基于战略人力资源管理的绩效管理策略

李婷

【摘要】本文以战略人力资源管理和绩效管理的内涵为切入点，分析企业目前在绩效管理方面存在的诸多问题，并根据实际情况提出合理的解决对策和注意事项。

【关键词】人力资源管理；绩效管理；组织战略；企业管理

目前，我国广泛应用的新模式管理方法就是战略人力资源管理，其核心内容就是充分融合企业的战略管理和人力资源管理，从而使企业管理水平得到较大的提升。

一、战略人力资源管理和绩效管理的内涵

1.战略人力资源管理的内涵

战略人力资源管理认为，人力资源的开发可以为企业创造一定的价值，作为企业来讲应该将有利于发挥价值的公平环境提供给企业员工，将责任和授权一并赋予给员工，让员工在授权内可以有效地开展自己的工作，并通过制定科学合理的激励机制使员工工作的主动性和积极性充分调动起来。在确保可以公平评价员工绩效、能力和行为特征的前提下，给予员工与之相匹配的精神激励和物质激励，使员工既可以实现自我价值，同时也可以为企业创造价值，企业发展是否成功，其关键因素就在于是否构建战略人力资源管理体系，这也是充分发挥人力资源管理作用的必要条件。在企业战略组成部分中，人力资源管理不可或缺，其融于企业发展战略当中，可以使企业核心竞争力得到较大的提升，为企业创造良好的竞争优势奠定良好的基础。

2.绩效管理的内涵

20世纪70年代后期，理论界提出了“绩效管理”这一概念，80年代末到90年代初，随着人们不断地重视人力资源管理论及其实践，在人力资源管理的核心过程中逐渐认可绩效管理的重要地位。

绩效管理是通过对组织内员工绩效的改善，从而使团队整体或个体能力得到提升。绩效管理实际上是通过对企业战略的建立、业绩评价、目标分解，并在企业人力资源管理活动中应用绩效成果，并改进和激励员工业绩，从而实现最终的组织目标及战略。可以说，绩效管理所产生的一系列干预活动都要以员工为中心，其目的是取缔传统单一的绩效考核模式，用更有效的绩效管理来制定绩效计划，实现辅导和考核绩效的目的，整个绩效管理系统强调的是员工行为组织和管理在围绕绩效目标的基础上是如何实现可持续发展的。

3.基于战略人力资源管理的绩效管理特征

首先，其更加注重和突出企业在战略方面的意义，注重结合企业战略与员工、部门的绩效。

其次，其强调以人为中心，一手抓行为目标，一手抓结果目标，且两手都要硬，并强调企业与员工要保持有效的沟通；

然后，其更注重企业的未来发展，加强对“绩效链”业务流程的事前控制和事中控制；

最后，其更加强调配合协作的重要性，支持与鼓励团队、部门之间的横向合作。

二、企业目前绩效管理存在的主要问题

1.脱离战略目标

传统思维定势对我国绩效管理的影响非常之大，员工最终的绩效等级主要由人力资源管理部门的主管对其进行排序、打分及评价。这种自上而下的考核方式导致绩效管理的目的脱离了企业的战略目标，人力资源管理部门并不重视员工能力是否得以改进，是否可以开发其工作潜能，仅仅是为了考核而考核，无视企业发展方向势必会使员工的凝聚力和向心力有所降低，更重要的是无法发挥绩效管理的预期作用。

2.团队与个人绩效管理脱节

现代企业中有诸多的工作并非一个人来完成的，是需要多个部门、多个团队共同合作而成，这就需要员工各尽其事，集思广益。因此，困扰我国企业的难题就是如何在集体参与中有效的对个人绩效和团队绩效进行考核。现阶段，我国大部分企业尚不能屡清个人绩效与团队绩效之间的关系，这就不可避免的会出现分配不公、平均主义等现象，一方面为不劳而获提供了可乘之机，另一方面也让员工更加质疑企业绩效管理的公正性和公平性，从而引发员工强烈的负面情绪，无法达成绩效管理的预期目的。

3.忽视沟通

由于企业内部没有充分重视绩效管理的相关工作，基本上是由领导单独确定各级员工的工作绩效计划，在缺乏有效沟通的前提下，上下级在理解工作目标的要求会存在偏差。此外，在绩效计划实施的过程中，直接领导并没有监控其过程，员工在工作过程中只是根据自己的理解来进行。在绩效考核结束后，缺乏必要的结果反馈，员工甚至对自己的工作意义都不甚清楚，更不用说其在企业中的价值了，不懂得有效改进绩效，每个绩效周期所开展的工作缺乏连续性，且缺乏及时反馈绩效信息，无法全面调动员工工作的积极性，难以形成企业绩效与员工绩效的良性循环。

三、基于战略人力资源管理的绩效管理对策

1.建立以战略为导向的目标细化体系

实施战略管理的有效工具就是绩效管理，绩效管理的导向就是战略管理，因此，必须在战略管理的基础之上建立绩效管理，将企业的战略目标充分体现出来。

（1）分解企业战略

企业应该对其自身的战略目标进行逐层分解，并每一个岗位都要锁定任职者，其目的是让任职者明确自身岗位的责任和目标，这是一个岗位绩效契约逐渐建立的过程。其前提是：明确岗位绩效目标；任职者具备完成目标的能力；企业与员工通过会谈等方式认可绩效目標及其相关的行动方案。

（2）提取、设置绩效管理的关键指标

设计绩效指标应该符合以下两个条件：首先，细化绩效指标，尽可能的掌握关键绩效指标，分出评价层次，务必让员工对自己的目标和任务十分清楚，在员工对关键与重点工作把握的过程中，可以适当的加以引导；其次，对企业整体业务运营情况进行反映，绩效考核的范围并不是某个岗位或某个部门的运营情况，其是站在整个企业的运营角度来对某个部门、某位员工的作用进行评价和考虑。

2.充分利用双向沟通激励的管理手段

绩效管理的实质实际上就是为了实现绩效提高的目的，在这一过程中充分运用动态的、持续的沟通。以达到促进员工发展和实现企业目标的目的。在绩效管理工程中，其反馈与沟通的有效性和及时性至关重要。甚至可以说，绩效管理实际上就是一种变相的沟通，战略型绩效管理最为显著的特征就是沟通，这是保障企业顺利推行绩效管理的前提和基础。在现代绩效管理中，在其各个环节中都应该逐渐渗透沟通激励的重要作用：在绩效计划阶段，员工与企业管理人员之间的有效的、双向的沟通可以让管理者真正的了解到员工的要求和期望，有利于针对同一工作任务达成共识，甚至可以及时的解决两者在安排任务指标时存在的分歧和矛盾，为后续顺利开展其余工作待定良好的基础；在绩效实施阶段，双向沟通主要表现在以下几方面，首先，如果管理者将其与员工保持的持续性沟通仅仅围绕在其如何完成既有的工作任务，那就大错特错，管理者与员工保持持续性沟通的目的是提高员工工作的满意度，降低关键岗位的人员流失频率。其次，积极地为员工提供必要的指导，及时的解决和资助员工在工作中遇到的难题；在绩效反馈阶段，双向沟通不仅可以回顾总结员工的绩效结果和最初的绩效计划，而且也有利于改进存在于绩效计划中的不合理部分，积极寻找正确的解决措施来处理员工绩效结果不满意之处，从而在提高绩效、激励员工方面真正的发挥绩效管理的重要作用。

3.尽量采用科学量化的绩效考核标准

每个员工可以通过绩效管理来明确自己应该享有的权利和承担的责任，因此，考核指标体系的合理性和清晰性具有较大的激励性。在员工调整岗位、解雇、晋升、工资奖励的确定、教育培训、开发潜能、激励措施及人事政策的调整等方面要以绩效考核的结果为参考依据。管理者对每位员工的工作内容要十分清楚了解，制定考核标准，确定工作要领，抓住工作要素。企业需要建立健全绩效考核体系，当然其前提是要充分考虑到企业的实际情况和特点，但是最终要使被考核者接受考核制度。尽可能的量化绩效考核的指标，做到精确衡量，降低评估者主管偏差对绩效考核结果的影响。若企业性质是销售型，在考核体系指标量化的过程中可以充分考虑员工的销售利润和销售额；若企业性质是生产型，其在考核体系设计的过程中应该充分考虑不同岗位的不同的生产合格率和任务。但是并非所有的衡量指标均可以实现量化，可以用描述的方式来区分非量化指标，如不称职、称职、优秀等等。企业可以将员工按照其工作性质的不同而分为若干小组，领导部门评估不同小组，并以此为基础，由组长对其组内成员进行评分，高层管理者将权利充分给予组长，使其可以更好地理解每位小组成员，从而承担更多的绩效考核责任。

四、进行战略人力资源绩效管理过程中应注意的问题

1.始终保持企业整体战略与绩效管理战略的协调一致

人力资源绩效管理必须为企业战略提供必要的支持与服务，并符合企业整体战略发展的要求。是事业部战略也好，是企业公司层战略也罢，都应该与人力资源战略保持较高的匹配度。在企业战略目标实现的过程中，人力资源绩效管理活动要为其提供必要的服务。

2.改善战略人力资源绩效管理的有效性

只有有效的人力资源绩效管理，才能够为企业战略提供必要的帮助与支持。在现代商业社会中，诸多的可能对企业发展产生影响的因素处于不断变化的状态之中，例如，企业受到新盈利模式的冲击、大幅上涨的原材料价格、不断增强的竞争对手实力、日益加剧的行业竞争等等。在竞争如此激烈且瞬息万变的市场环境中，企业要动态分析自己的优劣势，并以此为基础相应的调整企业发展战略。在这种情况下，人力资源绩效管理也要做到与时俱进，一旦确定企业战略方向，人力资源管理职能也要及时调整，使企业有效地竞争力得到强化。

3.切实提高人力资源管理者的素质和能力

戰略人资资源管理所需要的人才并非是传统的人事部主任就可以满足，其需要管理者转变管理观念，在其管理能力不断提高的基础上储备丰富的管理知识。站在技能的角度来讲，人力资源管理者应具备三种技能，一是业务技能，对企业的运作及战略充分了解，积极参与到企业的战略活动当中，并充分发挥其战略业务导向的重要作用；二是人力资源管理技能，既要保质保量的完成人力资源管理的实践活动，同时也要肩负起行政的职责；三是个人信誉，具备良好的创新能力、解决问题能力和人际影响能力。

结语：

综上所述，我国社会经济的健康发展离不开企业的推动作用，因此，为了实现企业健康稳定的发展，急需建立健全绩效管理体系，在充分考虑企业战略人力资源管理中存在的诸多问题，采取切合实际地解决对策来完善绩效目标体系，从而为企业实现经营战略性目标奠定良好的基础。