关于集团型企业五型管控模式的探索

罗鑫+李炳书

【摘 要】A集团现有控参股公司18家，主要为油气生产建设提供配套产品和服务，产业主要集中在伴生气及天然气综合利用、油田化工产品、油田地面建设、水电产品及工程、机械加工制造、工业物业服务等领域。目前，集团对所属控参股公司采取了行政管理与股权管理相结合的“双轨制”管理模式。

【Abstract】A group has 18 holding companies， which provide supporting products and services for the oil and gas production and construction industry， and their industries mainly concentrated in the fields as comprehensive utilization of natural gas， gas and oil chemical products， oilfield construction ， hydropower engineering and products， machinery manufacturing industry， service areas etc. At present， the group takes the "dual track system" management mode ， this management mode combines the administrative management and shareholding management.

【关键词】A集团；五型管控；探索

【Keywords】A group； five-type control； exploration

【中图分类号】D523 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0015-02

1 A集团管理中存在的主要问题

随着集团经营规模的不断扩大，原有的“双轨制”管理模式通过实际运行效果来看，在其控参股公司所牵涉的人事、劳资、审计、合同、造价、招投标等多个重要监管事项中，一方面，资金资产、招投标等很多事项，尚未有效纳入集团系统监管序列，形成了事实上的管理空档；另一方面，即使已经纳入的监管项目，不规范的现象比较突出，抑制了企业资产经营与价值创造活力。

1.1 投资管理

部分企业明显存在投资“饥渴症”，有的不按规定履行审批、报备程序；有的项目投资预算一超再超，造成投资追认工作进退两难、投资预算监管失序；有的企业将挣来的钱全部花掉，过度和不良投资使企业陷入被动。

1.2 财务管理

预算监控作用不到位。由各企业自行上报的，都是打了折扣、留了余地的，最终导致预算沦为软约束。资产管理违规现象增多。部分企业将固定资产投资等事项，实施一次性当年成本化处理，造成账外资产增多，管控难度和风险增大。

1.3 行政与股权管理

有的企业对理应纳入行政审批的事项，没有做到按制度要求办。有的子公司资产减值准备均未履行公司董事会、股东会决策程序。有的企业重大事项决策游离于股权程序之外，留下管理甚至法律缺陷；有的企业搞变通、打埋伏、躲猫猫，把不合规的事项放到子公司处理。

2 A集团“五型管控”新模式

2.1 五型管控模式

根据集团现状管理，适时进行管理创新，构建了全新的“五型管控模式”：战略型资本运营、价值型股权管理、效益型资产经营、支持型信用担保和防范型过程监控。

2.1.1 战略型资本运营

紧紧围绕服务油气业务，灵活运用并购、合资合作等多种手段，有效发挥调整产业布局、产权结构等基础作用，全面促进集团在既定战略方向上的跨越式发展。积极跟踪油田内外市场环境的发展和变化，认真分析和判断形势，将集团的优势与环境机遇相结合，利用各种要素资源，促进集团经济内涵式和外延式发展，提高创造价值的能力。

2.1.2 价值型股权管理

以创造价值为目标，合理安排公司治理结构和决策机构的权责；建立完善的專职董监事制度，确保股权监管到位；制订和完善制度规范，建立并遵循业务流程，运用信息系统等工具，建立完善规范有效的管控体系，管控结合，对集团企业投融资、预算考核、股权调整、重要人事任免、股利分配等重大事项，按步骤履行股权决策程序。

2.1.3 效益型资产经营

按照“提高质量、优化增量、盘活存量、控制总量”的原则，以“全员参加、全过程管理、全方位运作、实物管理与价值管理相结合”的资产管理体系为目标，构建效益型资产经营模式。发挥优化集团经济结构的产业整合平台，多渠道搞好盘活存量集团公司资产，提升集团资产创效能力及整体资产运营效益，为集团的持续发展奠定坚实的基础。

2.2 “234”工程

按照集团的“五型”管控模式，从集团经营管理工作的实际出发，重点实施“234”工程，即：深化二项改革，产权改革、管理体制改革；搭建三个平台，集中核算平台、资金管理平台、资产管理平台；控制四个环节，投资决策权、对外筹资权、资金调度权和工资分配权。

2.2.1 深化二项改革

①产权改革

公司制改革。设立集团股权投资管理委员会，对集团的长远发展规划、重大投资项目、重要人事任免等事项进行战略决策；成立A集团资产经营管理公司，打造“一体两翼”的发展格局。

产权多元化。加强集团的经营管理，针对目前企业的单一化产权结构，一是在集团内部，通过实施股权置换，研究在股权结构最优化的条件下，实现集团产业结构调整和发展方式的转变，体现协同效应，互补效应。二是选择适当产业、适当企业，加强与外资、民营企业的合作，通过产权多元化，引入资金、技术及管理经验，促进集团的长远发展。

②管理体制改革

深化管理提升。按照市场化方向完善经营机制，努力在基础管理、投资管理、经营财务管理、股权管理、项目管理、标准化建设、信息化建设等方面实现新的提升。研究完善业绩考核机制，将投资、预算、资金、业绩指标和业绩评价考核更好地结合，构建规范管理平台，努力提升集团的发展质量和效益。

深化内部改革。构建集团的三级管理框架。按照资产经营管理公司运作模式，发挥好促进集团规范运行的经营职能、管理职能、投资职能，实现资产经营管理、行政管理与股权管理“三位一体”的管理体制，为集团的可持续发展保驾护航。

2.2.2 搭建三个信息平台

通过信息化建设，提高对集团企业的管控力度，加强企业信息对决策层的支持，全力促进企业管理的现代化转型，相比传统管理手段，将企业各项业务放在统一的平台上运行，每个管理环节都在系统中受控，从而减少违规操作，强化过程管控和源头治理。

①集中核算平台

建立集团会计集中核算信息系统，使会计一级集中核算系统成为会计核算平台、账务信息平台和财务报告平台，促进集团企业会计工作规范化、标准化、程序化。

②资金管理平台

建立集主要业务处理、信息采集和过程监控为一体的资金集中管理信息系统，以“资金全程控制、分级管理、直观反映”为目标，形成体系统一、系统集成、操作规范、运行高效、管理精细的资金管理工作格局，充分发挥资金的综合管理作用。

③资产管理平台

建立资产管理信息系统，充分发挥信息化手段对资产管理的支撑作用，全面加强集团资产管理，推进资产管理信息化工作，实现对资产的动态监管。

2.2.3 控制四个环节

①投资决策权。集团资产经营管理公司统一运用，把握所属企业的年投资方向、投资规模，各子公司一律没有投资权。或针对不同性质的子公司，按照一定限額或子公司自有资本的一定比例下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率应严格控制，其所占整个集团投资总额不得超过5%。

②对外筹资权。由集团资产经营管理公司集中对外筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；也可以按子公司经营状况制定不同的政策和筹资比例。

③资金调度权。在资产经营管理公司内部通过设立资金结算中心，对全集团的现金流转进行严密监控，实施资金头寸管理，吸收资金富裕成员企业的存款并向资金不足的成员企业提供内部贷款。

④工资分配权。依据集团公司下发的指导性总指标，根据上一年业绩考核结果统一制定所属企业的工资总额，在工效挂钩原则的前提下，合理分配企业工资总额。