合伙人离开了欧蓬

王燕青+孙凌宇

我思考过是不是我不适合跟人合伙，合伙人制度到底行不行？我觉得是时机不对。当时公司的量级不够，博弈的数量级不够。人们总是这样的，做出点成绩就容易有惰性

江湖传闻尚德机构是一个凶狠的组织。过去13年欧蓬打败了一个又一个对手，他经历过培训行业的野蛮成长期，接过太多恐吓电话。他不是服软的人。从最初闭着眼睛数钱到红利慢慢消退，再到遭遇互联网转型阵痛，一个野蛮生长的组织最终向理性的管理靠拢。

欧蓬和创业合伙人有过蜜月期，度过了价值观共生期，最终分道扬镳，上战场厮杀。他巧于攻城略池，精于成本计算。他说要做一家伟大的公司，第一步就是公司规模要足够大。

在这之前，他在接纳过往，重新制定规则。

三次辞职

2000年，大家开始谈论“互联网泡沫”，我从人大毕业，去了广东通信管理局下属的一家互联网公司。不到半年，大家口中的互联网寒冬来了，纷纷寻找商业变现。我忽然发现这帮风光无限位高权重的管理者，他们在变现上一筹莫展。这对我后来的影响特别大，我特别在乎这种（商业变现）能力。当时我对（互联网）有特别大的怀疑，觉得它是一个很严重的泡沫化的东西，没有创造特别多的价值。当然，也因为这让我有了一个基本的判断：可交易价格最终一定等于价值。

我的大学导师介绍了一个他的同学给我认识，他看上去很儒雅，是一家企业的华北区总代理，他的公司大约在前一年就有快一两个亿的营收。有天晚上他请我在燕山大酒店吃饭，给我讲产品如何如何，可我整个晚上都在想我终于知道怎么变现怎么挣到钱了。我决定去他天津的公司看一看。

我借了一辆尼桑车，开了两个多小时到天津，感觉自己终于离开了虚幻的互联网，到了一个有钱有生意有现金流的实体企业。这个公司的商业模式特别简单，就两件事情，第一件是报纸广告，第二件就是铺货。当时，基本上每天晚上十多个人，很多人都是四十多岁，大家开始比稿，各种各样的药品广告，白天就跟着销售员骑着车到药房铺货。

大约过了两三周之后，我觉得不对劲。这件事并没有创造什么价值。这段经历唤醒了我内心向往史玉石柱的那一面，帮助尚德完成了最早期的原始经验积累。

再后来，我的一位前领导引荐我去了中国移动数据部，一万的月薪，又是垄断性行业。但我越来越不开心。挣那么多钱，其实我没有做什么事，一直在一堆很无聊的方案中度日。一年12万，五年60万，看着多，但其实它用五年时间就能把你给废了。

人生就是这样子的。就像有一个电影说的，你每次都可以梦想成真，但是每次梦想成真的时候都会有缺陷。

我又一次辞职了。

创业兄弟

辞职之后，我带着女朋友去了一趟长江三峡。我感到特别惶恐，完全不知道怎么挣钱。我们坐的是邮轮三等舱。晚上女朋友睡着后，我一个人带着一箱啤酒跑到观景台，边抽烟边喝酒，除了迷茫什么都没有。

我在游轮观景台上痛哭，我在犹豫。那个晚上有点阴冷，我喝醉了，想明白了一件事，假如我一定要走创业这条路，还不如现在走。万一输了，还可以重新打工，等到三四十岁再走这条路，机会成本越高，我就越不敢走了。

我只有四万块存款，留一半在最坏的情况下用来还房贷和找工作，那是救命钱。剩下两万块钱，只能做技术含量低、有很好现金流的事。这样就看上了两样东西，一个是成人培训业务，另一个是在居民区里配送晚餐。当时也没有想那么明白，只是隐隐觉得成人培训更容易做大，就在人大西门的富力宾馆租了个房间，大约15平米左右，一个月三四千块钱，雇了第一个雇员，拆迁村的一个女孩。我知道做这个事情首先要获得客户，要打电话，但那个时候我是一个性格特别内向的人。

我有个大学同学，贾齐，很文艺，我决定拉他入伙。我说我都研究过了，你过来之后给你一半的股份，不用花钱。那时候正好非典，他过来后打电话效果也不好，那时候对电话营销也完全不懂，一天打三五个电话被拒绝后我们俩就开始聊天。我们聊到过未来，我模糊地感觉我要做一个大企业，一个有影响力的企业。贾齐说他创业就想变得特别有钱，然后改善生活。我们大体是不一样的人。

三个月后，账上只剩下不到三千块钱。压力特别大，我想要博一下，就去报刊亭登招生广告，广告出去后当时就报了20个人，每人一千，两万块。然后我花了一万块钱继续在《北京人才导报》和前程无忧上做广告，当期就招了139个人，收了快14万，从来没见过那么多钱，还都是现金。

那天晚上，贾齐一直在数钱。我也不知道为什么，跑到地安门的一个小酒吧，自己一个人喝醉了。

第一年，我们挣了50万。年底的时候，贾齐说我们把钱分了吧。我想钱到自己手里会觉得是自家的钱。贾齐坚持要分，最后留下了五万运营费。

2004年，我们从宾馆搬到了人大对面一个小学的一间办公室里。 然后从物业管理培训拓展到人力资源培训。我负责前端市场，贾齐负责后端、财务和行政。这时才想起来要注册公司和商标。我和贾齐的分歧越来越大。他一定要注册成集体所有制企业，要营造非营利的效果，并且互称“主任”。我特别讨厌这一套。他招来一个小姑娘，喜欢拉帮结派，看你拿起烟就给你点火那种，我不喜欢。还有，那时候北京城最火的是崇文门新世界百货，促销时都是通宵达旦地营业，全北京一半的人都去那里买东西了。我要做促销，贾齐死活不同意。

那一年，我们还是赚了150万。

2005年7月的时候，我们出了个严重的教学事故，导致一个班一半以上的学员集体退款。我跟贾齐说，我们分开吧。我们在内心互相瞧不起对方。

贾齐说，好，把公司交给我来运营，你来分红就好。

我說不行，我就不相信你，凭什么把公司交给你。

贾齐说，那我把公司交给你，你每年给我分红。

我说不行，我努力干活凭什么给你分红。

我给出了一个方案：找个第三方组织一次拍卖，价高者一周之内把钱打给对方。如果你觉得值100万，我觉得值120万，你不出价了，我就给你60万。

贾齐同意了。我们的注册资本金是10万，2004年开到了10-15个班左右。2005年初又租了第二个分校。我的心理估价是200万。当时我大约有50万存款。一周的时间我打了很多电话借钱，凑了快小20万，但我就是觉得没有安全感，又跟女朋友的父母借了50万。凑了大约120万。

谈判在校区的一间平房进行。我先到了。贾齐和我们找的第三方、也是我们的同学子健一起到了。据贾齐很多年后说起，进门时子健对他说，无论咱们做什么事，都想好了再做。贾齐就此认为他陷入了我布的一个局里。子健后来进了尚德。

子健把规则重新说了一遍。贾齐问我钱能不能半年后打。我当时只得出一个结论，这个风险太大了，如果他不理性地出价，出到500万，半年后把公司清洗完了就不打给我了。

第一轮出价我出了50万。贾齐加了10万。我们就基本上十万十万地往上加。到了150万的时候，大家都犹豫了，开始抽烟，开始挣扎。我跟到了160万。接下来他每次跟价都变得特别慢，我的心理预期是200万，所以他每次出完我都会马上跟，那个时候确实对他有个心理压力。

到了200万，我有个内心斗争。半根烟的功夫，我想，顺着这个势能走下去更合适，还是拿到150多万另起一摊更合适？考虑到已经经营了两年，有了团队，我出到了210万。像这种博弈我从来不去看对方的表情揣测他在想什么。最终贾齐不跟了，但是提出来要分走账上的现金。我原本以为获胜方会获得账上的120万继续运营公司。

贾齐给我算了一笔账，反正很精打细算地扣除一些运营费，20万，我们每人又分到50万。贾齐最终得到了155万。给他打完钱，还完借款，我只剩下了50万扩充运营资金。贾齐提出了一个要求，不能辞退那位小姑娘，一定要留到年底。这是一个很大的隐患。

那时是8月份。培训行业1到9月是旺季，后面三个月大多数人都放假了。这三个月的收入其实只有全年的10%左右。很快，我们的账上只有10万块现金了，离破产很近。我自己跑到门头沟的一个农村待了一周，一直在抽烟喝酒。回来了就准备做单季促销，打折送教材，叫“赶早学习季”，同时设置了前置课程，每两周的新课可以滚班。第三个调整是开始SEM（搜索引擎营销）的投放，在大兴找了个小公司做网站。结果这三个月的营收也达到了150万。一下子就活过来了。

那位小姑娘做了一件特别坏的事，把我们所有的报名信息告诉了贾齐。2006年1月，贾齐很匆忙地在当代青云大厦成立了公司。而且他还做了一个特别错误的决定，放假之前亮出了底牌，叫先学习后付费，先付一半的钱，另一半考试通过了再付。

他这个竞争策略挺聪明，我是市场份额的既得利益者，他完全没有份额，如果我降价了，之前的老顾客是没办法服务了。他的策略对新用户来说很有卖点的。但坏就坏在他提前提出来了。我想了一个方案，打品牌策略。尚德机构不是个新牌子。我把品牌定位为“学人力资源师选大的机构”。过去开班租的楼都是学校里的楼，平房。我算了一下成本，在恒润大厦里面租了场地，第一次有一个培训机构在写字楼里开班。还有一个优势是老师，我把好老师的课全部排满，控制住老师。

2006年我们的流水飞快地增长。贾齐其实没有做起来。

不合时宜的合伙人制度

我是这样一种人，极其自大又极其自谦。骄傲是我内心深处最核心的东西。我最原始的力量都来源于“底层骄傲”。一些理性的力量，比如说更客观地认知事物，有更好的影响力、领导力、判斷力，其实很多是后来的习得。

刚和贾齐分手时，我想再找个合伙人，因为确实有很强的孤独感。很多时候你有不确定性，下意识地想找个人商量。但是当你开始干活的时候就忘了孤独感，打仗就是了。

后来我想明白了一件事情，我给他多少股份呢？如果只是一点点他肯定不来，如果我给他很多可能又重蹈覆辙，因为这个人不一定合适。但是我把公司做大，做得越大股份越值钱，就能找到越来越优秀的人。

2006年打完第一季度的市场硬仗后，我做了一个决定，停掉所有平面广告，只做网络广告。平面广告和互联网广告都是我从底层做起的。两个投放需要不同的能力，一个PK创意，一个PK模型，很难同时拥有两个能力，最后会变成两个能力都很平庸。未来一定是互联网的未来，我就要放弃已知的东西，去构建全新的东西。刚开始转变运营数据是有些下滑的，一下子30%的量去冲100%的量是冲不起来的。我就用自己的方法建立了一套数据模型，每天抓取数据分析，做成报表。

2006年我们的基础非常好，做了890万（流水），第四季度我就开始有危机感了。2005年第四季度我们做了150万。（2016年）前三个季度都是百分之一百多的增长，快二百多了，到了2016年第四季度，只有30%的增长率，过去商业化促销还有一些红利，只做到了890万，红利消失了。

2007年，我做的第一件事就是成立呼叫中心。面访的转化率大约5%左右，呼叫中心达到了12%，房租、系统和人工，一个月大概三十万的成本支出。2007年，我们的流水做到了1980万，还是保住了百分之一百多的增长。

我也开始实行业务合伙人制度，就是你承包一块业务，大家以这个牌子去做大，然后平分，这个制度部分解决了当时小公司的人才匮乏问题。2007年，业务合伙人之一的小勇分了十万还是二十万，但到了2008年，他就开始思考人生了，经常迟到早退，改个页面要拖三周拖四周。我就直接跑过去跟他聊天，他说人挣钱是为啥，我现在有20万。

那时候我一直想扶持一个CEO，小勇也开始管北京了。我忽然发现一件事，就是我的这两个合伙人、我的合伙人制度已经是强弩之末了。2008年我开始设计一个东西，基于之前的数据模型和互联网投放重新成立了一个组叫项目部，这个部门后来变成了我们一个很精英的部门。

这个部门帮尚德过了一亿那一关。这个部门其实是有点模仿职能制，但又不是完全职能制。它是投放、销售和呼叫全都管，相当于变成了一个又一个小创业公司。我们有业务报告会，每周都在看数据，而且每周都调整，北京当时有七八个项目，项目部关注策略，基本上就是一个创业公司CEO。

我做了调整，让小勇负责TO B业务，让子健负责北京市场，其实就是把他们实权化了。项目中心也都交给他们来管，然后在管的过程中发现他们其实是不行的。2008、2009年我们第一次亏钱。2008年4000万，2009年6000万，增长是没有问题的，但是亏钱了。我意识到公司更大的问题是组织创新把我变成了N个小欧蓬。相当于我一个人去做很多营销创新，然后两三个助手做一些事务性的工作。

我说你这个事情做不好我来做，同时我会给你些期权承诺，但是你没有办公权了。他们纷纷开始反叛。我、子健、小勇，我们仨最后在一个咖啡馆谈判和平分手。我记得很清楚，当时是2009年，小勇拿走了一百多万，相当于用钱解决问题。

当时我得出的最大的结论是，大多数人不是自主创业者。虽然这个结论比较残酷，我本来以为聪明就可以做创业者，但很多人接触下来是很保守的，没有坚固创业的心态。遇到难题的时候，他就承受不住了。可能解决一两个难题之后就会往后躲。小勇最后做了一个年收入一千多万的小生意，一直做了很多年。

我思考过是不是我不适合跟人合伙，合伙人制度到底行不行？我觉得是时机不对。当时公司的量级不够，博弈的数量级不够。人们总是这样的，做出点成绩就容易有惰性。包括我自己也是。

但是我为什么会一直停不下来，因为我是在跟这个市场所有人竞争。这个数量级很大，而且我稍有惰性之后，就会有反应。但是他们俩其实都是在跟我竞争，他们看不到市场的落实，我就帮他们招呼着这个市场。

整个事情中管控机制也是有问题的。我不应该就认命了，让它自生自灭了，大多数肯定是自灭了，不是自生了，我应该管控得更严一些。

2009年，我开始做校招，招最好学校的学生，培养出来一帮身经百战然后从底层做起的人。

2010年，我们的流水做到了一个亿。

2014年，欧蓬做了创业以后最大的一次转型改革：关闭所有线下平台，只做线上平台。面授平台转型成为直播平台。为此，他投入了两三个亿秘密研发在线平台，还是怕“起个大早赶个晚集”。

2014年第二、第三季度，流水下滑了20%-30%。那是他创业之后最难的一年。此时，尚德机构已经开始引入外部投资机构。欧蓬也拿出个人30%的股份建立了员工期权池，他的观点是不要取悦资本，要让团队共享利益。

歐蓬喜欢用数字说明打了一场又一场胜仗。2014年，尚德机构营收超过3亿，2015年是5.5亿，2016年达到8.5亿。他孜孜不倦地攀爬着数据高峰。也许这才能让他有真正的安全感和满足感。

2014年，业绩连续下滑两个季度后，欧蓬去清迈陪待产的太太。在泰国北部的一个小山村，跨年夜放起了孔明灯，欧蓬独自一人找了个小酒吧喝酒。他看着一堆孔明灯升空，影影绰绰照出树的轮廓。他知道，这一关差不多该过去了。

决定转型前，他在右手臂上文了毕加索画的第五头牛和凯撒的一句话，意思是不可避免。转型不可避免，只要转过去，就到了另外一个境界。他说，那个生死关过去了。

那个跨年夜，他照例把自己喝醉了。