基于中心极限定理的干部四维考核模型设计及应用

张文柏

一、研究背景及相关理论综述

中心极限定理是概率论中讨论随机变量序列部分和的分布渐近于正态分布的一类定理。这组定理是数理统计学和误差分析的理论基础，指出了大量随机变量近似服从正态分布的条件。中心极限定理主要是指一些现象受到许多相互独立的随机因素的影响，如果每个因素所产生的影响都很微小时，总的影响可以看作是服从正态分布的。具体在干部考核的应用中，如果每个干部的得分是由许多独立考核主体评分而产生的综合影响，那么，当考核主体个数N趋近于正无穷大时，那么，该干部的得分呈正态分布。因此，为了使干部得分更加贴近客观，增加考核主体，让尽量多的人参与对干部的考评就成为解决问题的有效办法。然而，干部考核毕竟不同于数学计算，干部的上级、同级、下级了解程度、评分侧重点也不一样，简单的取所有考核主体评分的平均值某种程度上违背了客观实际。为此，针对A公司考核主体与考核对象的关系不同，设计了上级、同级、下级以及自评四个考核维度，设计维度评分公式：

，其中：为综合得分，为维度得分，为维度系数。

例1：A干部为部门负责人，设置其考核主体权重为：上级维度系数=70%，同级维度系数=10%，下级维度系数=10%，自我评分系数=10%。得到A干部的综合得分=上级维度得分*0.7+同级维度得分*0.1+下级维度得分*0.1+自评得分*0.1。

第一，当干部考核维度主体为多人且属于同质主体时，计算维度得分：

其中为该维度得分，为该维度下第j个考核主体对该干部评分。

在例1中，A干部为部门负责人，其下级考核主体为该部门全体员工，其同级考核主体为其他部门负责人，则A干部的下级维度得分为部门全体人员评分的平均值，同级维度得分为其他部门负责人评分的平均值。

第二，当干部考核主体为非同质主体时，（该现象通常存在于上级主体中，干部存在多个上级且分管的侧重点不同），计算维度得分：其中，为该维度得分，为该维度下第j个考核主体对该干部的评分，为该考核主体的个人权重。

在例1中，假设A干部上级领导分为党组书记、总经理、分管领导、公司其他领导四个非同质主体，设定权重为：党组书记=20%，总经理=20%，分管领导=15%，其他领导=15%

这样，A干部的上级维度得分为：=党组书记评分*0.2+总经理评分*0.2+分管领导评分*0.15+其他领导平均分*0.15。这样，综合得分实际上是根据干部的考核主体不同，通过综合调整，设置浮动主体权重得到的结果，既有效地弥补考核主体主观性对考核对象得分的影响，又能够根据实际情况调整权重系数，给上级领导一定程度的考核权力。

二、四维干部考核体系设计与实施

（一）考核指标与模版的设计

为保证考核结果能够较全面地反映干部的整体表现，对于考核指标的设计不仅着眼于某个单项，而是根据中组部对国有企业干部选拔任用的有关要求，对干部的“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”进行全面考察。根据自身特点，在以上五大类指标基础上加以细分，总结归纳评价干部应具备的各个单项指标。每个单项指标可根据公司发展阶段、战略目标变化予以调整，从而保证了干部考核能够紧密地与公司实际情况相结合，做到与时俱进，增强考核的针对性与实用性。

（二）考核模板

为了对指标进行量化，体现指标间的差别，研究出各项指标与综合表现的联系，在考核模板的设计上，采取了百分制考核模板，根据各项指标对干部综合表现的影响，赋予一定的分值。在单项内设置不同等级的定性评价，对每个等级进行详细说明，使得考核者在评分时有据可参。同时，每个等级的定性评价对应一定比例的分數系数，这样，就把考核的定性与定量结合起来，使得考评人虽然在过程中采用了定性评价，但是汇总成绩时，却是以定量得分的形式呈现出来，便于进行更加细化的比较与分析。

三、干部四维考核结果的应用

在四维干部考核体制下，每名干部都由维度得分、单项得分双重的指标来衡量。一方面，决策层可以从各指标的角度，观察干部的品德、能力、业绩、素质等指标，了解干部的特点与不足，在职务调整时予以考虑；另一方面，从各维度得分分析，能够看到干部在工作中的领导力、沟通力，被同事下属认可程度等情况，特别是发现上级领导不易观察到的细节。此外，由于同组干部考核主体的趋同性，使得干部之间横向的比较成为可能。

例2：A、B两名干部在同一考核小组内，大体得分情况如表1：

从考核项目来看：A干部考核总分比较优秀，大类得分里“能”、“绩”得分较高，体现出该干部综合能力较强，业绩也比较突出；同时，品德、勤勉、廉政个方面整体表现较好，可以列入下一步重点考察、重点培养的后备干部队伍中去。B干部考核总分在良好水平，大类得分中“能”、“绩”比较低，其他项目相对较好，说明该干部品德、勤勉、廉政方面表现不错，但工作能力有欠缺，工作效果有待提高。可以针对该干部的“能”、“绩”大类下的单项得分，进一步找出影响能力、业绩得分的单项指标，从而在下一步干部使用中，有意地去培养培训，从而提升B干部能力素质，在用人方面能够根据历次考核结果适当调整岗位，使其扬长避短，发挥更大的能量。

从维度得分来看：A干部下级评分较高，说明该干部的领导力、凝聚力等方面比较优秀，得到了下属的认可，威信高。上级评分优秀，说明A干部的工作得到了上级领导的认可，政治品德、职业素养、执行力等方面比较优秀。但该干部同级得分相对不高，可进一步观察了解是否该干部组织协调力有所欠缺，工作协作能力尚需加强，进而在考核反馈谈话中反映出来，鞭策干部进一步成长。B干部总体得分一般，上级领导对其工作认可一般，而下级评分反映出了该干部在下属中威信不高，在今后安排的专项考察中，可有重点地了解情况，找出下级评分较差的原因；另外，该干部的自评分与其他维度的得分差距较大，一方面说明B干部比较自信，对自己定位不够准确，从而在干部使用方面提供更多的参考依据。

（作者单位为英大泰和财产保险股份有限公司）

参考文献

[1] 葛小抱.胜任素质模型及其在企业运用中的问题研究[J].科技致富向导，2014（20）.

[2] 王晔.基于胜任素质模型的人力资源管理实践探索[J].新西部（理论版），2015（10）.