组织即兴的重生法则

周长辉

张瑞敏提出的“人单合一”模式，按照海尔的表述，最初“人”是指员工，“单”是指用户。“合一”是每个员工都与用户融合，直接面对自己的市场和用户。如今，这个模式已迭代升级， “人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，从“双赢”升级为共赢，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

组织即兴生长模式

本来，组织这个词，与生物机体的组织一词并无二致，其词根organic本是有机的意思。早期的组织学理论曾经花费很多笔墨辨析机械式组织与有机型组织之间的优劣。不幸的是，这种辨析在过去的半个多世纪中被突飞猛进的社会化大生产浪潮所淹没，机械式的组织模式甚嚣尘上，有机的组织只能在象牙塔里偶尔被当做乌托邦一样怀念一下而已。

传统的企业组织，离不开三大基石：泰勒制、韦伯的科层制和法约尔的指挥链。这三大基石来自于现代企业管理的规律性总结，乃指导企业管理实践和推动商业进步的功臣。然而，人和人结成的商业企业组织，在这三块基石之上，竟然不知不觉被异化，变得越来越模式化、分化，乃至僵化，在机械主义组织模式的窠臼中越陷越深。

最近十年来，特别是最近三五年，移动互联时代扑面而来，颠覆式创新和层出不穷的蓝海商业模式，给管理学者和企业经营者们带来了新的思维刺激。未来的企业组织应该是什么样？如何转型才能适应未来？这显然是管理实践的新课题。相比于很多勇于探索的新型的小微创业企业来说，传统产业的大型制造业企业，思考者多，行动者少。

全员的组织即兴，要求组织中的所有人都重新改变认知。人，不再是泰勒制流水线上的一道工序，不再是韦伯科层制下的一个职能，不再是法约尔指挥链上的一个环节。每个人都需要重新思考如下问题并须得出共识：为什么工作？为什么这样工作？与谁工作？为谁工作？

组织即兴这个问题之所以值得讨论，因为在今天有无数的企业组织，包括经过创业期发展开始做大的企业，都有极大的可能正走在去往昨天的海尔的路上。而在那个路上，即兴作为一种重要的组织能力正在消失。即使是非制造业企业，随着组织变大，变得越来越正式化，组织的即兴的能力也日渐退化。

组织即兴之歧义

自从维克等学者借喻爵士乐的即兴，把即兴的概念引入到组织管理学研究中以来，对组织即兴的研究和讨论越来越多。但歧义也相伴而生。简要言之，对组织即兴的歧义主要表现在下面几个（彼此或有关联的）有局限的认识上。

歧义一：过于在意“短时间”，即把即兴局限地定义为类似于“一边演奏一边谱曲”的即思即行和即行即思。

歧义二：过于强调突发性，强调未经筹谋的应对决策和行动，所谓临场发挥和随机应变。

歧义三：与前两条歧义一脉相承，把即兴看作是深思熟虑的反面。

歧义四：过于看重即兴对秩序的打破和对控制的突破，以至于将即兴等同于打破常规。

上述这几点理解，都有合理的一面，但也都失之于片面。就第一点而言，管理学者最初从爵士乐所获得的启迪就是“一边演奏一边谱曲”的即兴，以至于维克把即兴定义为“创作与执行紧密相连、创作者与解释者紧密相连、设计与生产紧密相连”的组织过程。

这个看法束缚了人们对组织即兴深入理解的思维。它让人们只敏感于时间的长短和“思”“行”或者说“谋”与“动”的前后关系，而忽略了即兴背后的组织特征。更何况，时间是相对的度量，谋与动，行与思，孰先孰后能否分开或者如何分开，取决于在多宽的时间窗口上审视。

以此推之，对于有限理性的人类来说，到多深的程度算是深思，多熟的程度算是熟虑，也没有定论。如果说张瑞敏先生自2005年以来推动的人单合一转型是深思熟虑的，应该是可以的，但假若从另外一个视角来看，把这个过程都看成是具有试验探索性的即行即思的过程，也完全符合实际。至于说常规，即兴本身为什么不可以属于常规？

在现有理解中，把即兴与计划对立起来，固然不全错，但是我们这里不妨结合组织层面进行一些辨析。本质上，计划与即兴作为两个维度可以概括任何个体（包括个体企业）的决策和行为倾向特征。极端地说，在任何一个微妙的瞬间，每个个体的决策和行为倾向要么是有计划的，要么就是即兴的。

以此观之，在任何一个企业组织中，在每一时刻，每一个体成员都在计划和即兴这两个倾向上做出“选择”：要么计划地“做操”；要么即兴地“跳舞”。这里对“选择”打一个引号，是因为这个“选择”—即使是对计划的选择并非一定是理性的和有知觉的。

如果一个企业组织是一个人的组织，那么前述四种理解都无妨。一个人“跳舞”，怎么跳都不失一试。可是，一个企业组织不是一个人的组织。在这样的企业组织里，在每一个时点，有很多人在“跳舞”，那么“很多人同时跳舞”所带来的问题就超越了“一个人的跳舞”问题。尚且不说跳舞者与做操者是否协调，跳舞者之间所组合在一起的效果，是让人喜闻乐见的相得益彰，还是让人烦恼的群魔乱舞？

通过这个小小的辨析，我们就很容易明白了，为什么天下大多数企业都奉行或者坚守以计划和管控为主导倾向的管理风格，不欢迎即兴，甚至是不允许即兴。

这个辨析，有助于我們认识前述四种常见的对组织即兴的歧义理解。这些片面观点的根本误区在于对即兴背后的组织—有机的“组织”的严重忽略。故而只看到了表面形式，而忽略了组织的本质。

组织即兴四要素

全员的组织即兴，强调作为组织动态能力的即兴，不是个别的，也不是一时一地的。这既是最初从爵士乐队所获得的启示，也是新近从海尔案例所见的道理。

本质上看，组织即兴有四大基本要素包括：默契协作、知性灵动、参与精神和共享成果。

1.默契

默契是组织即兴的根本基础。此处强调默契，若问什么是默契？则只须看什么关系中存有默契，即明其义。知己之间有默契，夫妻之间有默契，母女之间有默契，爵士乐手之间也有默契。所以，不难理解，默契是一种心灵的契约关系，是保持心思敏感和体贴入微的善意，并能随时付诸于关照和支持行动的心照不宣。

有时在临时组织的场合，参与者亦可以在短时间内建立默契。比如在一个企业的战略规范评审会上，被邀请参会的专家们事前并不相识，但他们通常会在圆桌讨论中找到共识点，然后互为补充增益，致力于达成一个大家都感到满意的结果。这是典型的默契促成的即兴效果。

但这种默契有时会掺杂妥协甚至取悦的心态。显然，这种默契在企业组织内也会经常表现出来。这种默契，是世故的默契，不是本文这里所提倡的默契。世故的默契所促成的即兴，是敷衍的即兴，恰恰是企业成长之大忌。

默契需要三个条件支撑：技能的匹配性、彼此熟识和配合经验。没有这三个条件支撑，一个爵士乐队是无法发挥即兴的合作表演的。配合经验和彼此熟识都暗含着“时间”的变量。时间也意味着耐性和“心向往之”的发展的积极心态。其中，熟识更强调社会交往。在战略学理论中，知识基础观对企业内部社交状况的强调，暗示了默契乃隐形知识传递之关键机制。

在实践上，熟识这个维度意味着企业文化在促进全员组织即兴的重要性。至于技能的匹配性，则报告技术层次的和理念层次的。技术层次的，容易理解，故而毋庸赘述；理念上的，则是强调包容心和认同感，而不是因为固有的成见而生排斥。要知道，很多时候这种固有成见恰恰是技术性的。前面提到的敷衍的即兴，有时候就是因为固有成见在作祟。

2.知性

克罗森教授曾提出一个4I模型阐释组织学习机理。4I模型中，直觉是组织学习的端口。新的信息、信号、刺激和启迪从这个端口进入到组织学习的循环通道中。保持直觉发挥作用是知性组织的重要特征。

当计划和被计划成为习惯，直觉逐渐被抑制。这样的企业组织，自然会失去灵动性。毋庸讳言，今天的很多国有企业，都陷入到这样的困境中不能自拔。

就个体而言，缺乏知性，则缺乏灵动；缺乏灵动则不可能产生个体之间的默契。所以，知性是默契的认知基础。但反过来，唯有默契才会产生群体的知性。组织的知性才能保证组织的灵动。组织知性和灵动，表现在对专业技术上的知性和灵动，表现在对商业机会上的知性和灵动，表现在对环境的知性和灵动，更表现在组织内人与人之间的默契的知性和灵动。

要做到全员即兴的组织知性与灵动，必须通过设计和实施一系列企业文化活动，让企业全员保持热情和积极。这里所说的热情和积极，更多的是指认知模式。最新的企业战略研究（Hodgkinson & Healey， 2011， SMJ），把企业决策与行动的模式和风格与认知学联系，借喻人脑的热认知区和冷认知区来讨论动态反应能力。冷认知区重于分析和审慎的决策。而热认知区则是直觉发挥作用的区域，与灵活的行动更息息相关。每个人都有热认知区和冷认知区。每个企业组织集体而言，也有热认知区和冷认知区。如何激活每个人和全体组织的热认知区，并使之发挥积极的作用，促进全员的组织即兴，是一个值得思考与探索的问题。

3.参与

参与精神与前面提到的默契和“诚”字是一脉相承的。参与并不排斥分工。但它要求弱化或者消除韦伯科层制的上下级和法约尔的指挥链。参与精神，是一种平等的精神，是全员的组织即兴具有可持续性的重要保证。参与的理念是自我驱动的价值创造，促使组织成员能够主动、自发地寻求协作，最大程度地减少因为人的局限而产生的问题，诸如代理人问题。

在一些企业组织，比如英特尔，我们看到所有员工都是在敞开的大开间下工作，仅以简单低矮的隔板间隔开，保证人们彼此之间的可视性，没有人有独立的办公室，消除不平等的格局和感觉。这种形式在创业企业和小企业也越来越常见。当然，这是形式。流于形式固然毫无意义。但是连这个形式的意义都不同，连这样的起码的形式都没有，或许更意味深长。在很多企业特别是国有企业，确实见不到这样的形式。

我认为，参与是未来商业社会中人与人之间和企业与企业之间进行协作的驱动力。参与甚至有可能超越经济与商业效果指标成为对协作的重要评价参数。

4.共享

理解了参与的道理，就不难理解共享的含义。共享成果，与其理解为果，不如理解为因，一种驱动追求和投入的激励。因共享，而参与。

从心灵契约的角度去理解，那么，所共享的成果，完全不限于經济层次。每一次即兴的“演出”都成为一次美好的记忆，储存和调取，成为经验积累与临场发挥的桥梁，也反复强化默契和巩固真诚。

当我们看到，共享经济模式正在我们的社会上蔚然成风，应该深思，每个企业组织的内部是否要及早地植入共享精神的芯片，使之成为企业员工积极进行创新的新驱动力。

很多长大了的企业会怀念当初创业之初的小企业岁月，原因为何？因为在小企业的岁月，人的要素，更容易契合全员组织即兴模型的四要素条件。什么时候这四个要素出现残缺不全，不再有机支撑，什么时候企业就不再具有全员的组织即兴能力。通常我们说的大企业病，说到底就是组织的这四个维度出了毛病。