基于大型IT项目管理方法研究

殷兵

摘 要：随着科学技术的不断发展，企业的数量也在不断增加。各企业若想在社会主义经济市场中独树一帜，并且使经济效益得到提升，就要在管理方式上予以创新。项目管理是当前许多企业力求的一个突破点，特别是对于一些大型的IT项目，管理方法的创新尤为重要。所以，该文以大型IT项目的管理特点作为出发点，对管理方式进行研究。

关键词：大型IT项目 管理方法 研究

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）12（c）-0139-02

在美国协同管理的计划书中对“项目”一词进行了相关性定义。它主要是一种针对新型产品的临时性任务。而项目管理的最实际领域则是IT大型项目。由于IT行业的信息化、技术化水平突出，所以它与项目管理的结合方式也是非常先进的，其项目管理的知识性与科技性也远远超过其他行业。

1 大型项目管理的定义以及特点

1.1 大型项目管理的定义

在美国的管理策略中说明，大型项目管理就是运用多种综合性解决方式，在人员最优组合的基础上，从多个学科、多个领域的范围进行的一种管理活动。一般来讲，大型项目的管理时间应该超过一年，并且操作人员能够从中看出其巨大的风险性。一个大型项目可能不仅仅是由一个单位进行操作，它通常是应用于创新性的项目当中，并且由无数个子项目构成。另外，大型项目的阶段性体现得较为明显，研发者需要对各类产品以编号的形式呈现出来，并且以产品说明为基础，在实验环境下对产品进行测量。通常来讲，企业需要建立一个自身条件非常突出的团队去进行，并且要花费上一到两年的时间来完成。如果新产品的集成性非常高，并且各阶段的连贯性较强，其中会涉及到许多实际应用的环节，那么项目的制定与管理的时间可能会更长。

1.2 大型项目管理的特点

相比中小型项目管理来讲，大型项目管理的特点是非常显著的。第一，它有着明确的任务性。管理者会在项目启动之初就进行时间设定，并且规定负责人在相应时间内完成的任务数量与顺序，对项目开发任务进行有效的编制。各项目的阶段管理者应该按照实际要求进行有效实施。第二，管理工具的先进性。提到IT项目管理，大家首先想到的就是高科技性与计算机的应用。从业人员不仅要有编订任务的能力，还要能够将任务管理过程与计算机相结合，能够对计算机进行灵活使用。第三，信息沟通的及时性。在大型项目管理当中，各项目负责人的信息一定是连贯的、统一的。现代通信技术扮演着二者的纽带与传递角色，它能够时时进行信息交互与分享，使沟通方式做到相对完善。第四，资源提供的必要性。资源是保证软件开发与信息交流的前提，IT行业中的信息资源相对完整，并且能够以很高的效率加以利用。文件服务器可以与第三方软件系统相连接，并且在数据库与语言编程系统的协作下完成高质量的工作[1]。

2 大型IT项目管理方法研究

2.1 沟通管理

在大型IT项目的管理之中，良好的沟通性是非常重要的。在項目管理中有这样的一句名言“客户只会针对你的问题进行回答，而不会将他们心中所想对你进行倾诉”。这句话也正说明了沟通管理的重要性与前提。从IT行业布局的至高点来讲，沟通交流甚至能够决定一个企业的项目管理成败，并且在一定程度上影响企业的发展[2]。第一，与客户进行沟通并且及时解决问题。IT项目中，客户会参与到企业的发展全过程，并且与管理者进行及时的交流。不管是在方案制定、实施还是评价方面，客户都希望能够完成得相对全面。所以，操作者要明确以上几点要求。在与客户交流时，要以他们的实际需求为导向，并且将每一点都以文本的形式制作出来。同时将制作后的文档发送给客户，让他们对以上总结的几个方面进行查看，以避免二次改进的情况。这是项目设计与成功转变的关键，也是能够将项目规划理论迅速传递给用户的主要手段。另外，信息交流中还包括一些非语言式的要求，这需要制定者进行详细的分析。项目制定中的一些问题客户可能不会考虑到，而其中的隐患是显而易见的。在这种情况下，设计者要将此部分内容列入到规划过程中，并且拿给客户查看，以保障方案的相对完整性与健全性。第二，沟通计划的制定非常重要。首先，各部门经理要对预案进行编制。预案编制的过程中要以建设项目框架为主，定期制定项目例会，根据项目的总体流程设定可视化测评报告与问题协调商议组织。从需求性出发，编制每天的任务表格，建立整体化的沟通协作体系。其次，在实际实施的过程中，要建立客户与方案制定者之间的关系，在每个子项目下进行分组，每个组员负责不同的项目内部评价系统的反馈，将执行情况在第一时间进行疏通。第三，项目经理对整体任务进行分管。他的主要工作是对各部门的交流情况进行汇总，了解各子项目的进度与资源需求，并将他们的成绩予以报送。项目经理根据执行因素与指令，进行及时的补救与完善[3]。

2.2 风险管理

大型IT项目本身就存在着很大的风险性。管理者实施措施之前，要对风险进行预测，并且做到管理水平的完善性。从IT项目的特点中也可以看出，高风险、高收益是其主要形式之一。项目的规划与建设过程中往往会存在着一些不确定性与无保障性。管理者要能够正确地识别风险的性质。一般来讲，IT行业的风险会分为直接与间接两种。虽然管理者不能够将风险完全剔除，但可以适当地预防，并制定最及时的控制手段。IT项目风险根据种类的不同可进行划分。其中分别是需求风险、编制计划风险、组织结构设置风险、环境规划风险、客户评估风险、设计产品风险以及管理运维风险。IT项目的风险管理要经历一定的过程，它并不是一蹴而就的。首先，管理者要将可能出现的风险一一列举出来。根据相关资源进行整合，在风险数据库评价的基础上进行过程运维。其次，制定风险检查表。衡量风险所能够出现的最大临界值与最小范围，对风险状态进行整合与规划。最后，根据风险的实际情况对各部门的相关工作进行改进，在监督考评的基础上加大实施力度。IT项目管理的具体风险管理方式如下：第一，对项目文件的制定规则进行审核。其中包括文件的形成、项目的设计流程、人员的职位设定、项目成本测评、风险中的假设条件等等。从IT项目的实际规划情况入手，才能够将风险进行全面性预防，并且在文件中识别这些相关风险。第二，专家调查法。根据项目的实际情况与建设过程寻找相似性，找出比较贴近的项目进行探访与查询，与相关的技术规划专家进行协商，询问此项目中容易出现问题的关键点所在。第三，管理者可以将各部门的人员进行集合，将他们所认为的一些风险预估结果进行归结，进而形成风险预估的系统性管理方式。第四，类推比较法。企业管理者可以建立风险测评软件，将项目的具体说明与注意内容都输入到计算机中，将相似项目的评估结果也予以录入，在建立数据统计库的基础上完善评估方式。系统可以根据相似性数据进行对比、核算与分析，进而将这些数据转化成图形的形式呈现在管理者的面前，管理者可以更加清晰地看出其中的缺陷与问题所在[4]。

2.3 创新管理方式，建立虚拟的管理途径

对于IT项目的管理手段而言，创新才是当前企业的出路，也是彰显企业独特管理手段的方法之一。第一，计算机系统上建立完善的人员评价与考核机制。在数据库中输入各部门人员的数量与相关职责，系统会对组合方式进行模拟，进而制定出一个最佳的组合策略。有效团队的形成是科学化项目管理形成的前提。在系统内部，各部门管理者要将每天的组员工作量进行编辑。数据库会进行自动计算，并且将月工作总量统计出来。但这只是人员评估的一个方面，评估总成绩是将任务的完成数量与质量相结合。所以其中还包括客户对每阶段任务的满意程度，系统会将这两个方面进行综合，最后形成合理化的考评结果。在每一小区域任务完成后，管理者可以根据总成绩进行评价，给予成绩优秀员工以物质奖励，调动人员的工作积极性，创新管理方式[5]。第二，建立大型IT项目管理的信息化平台。首先，将多个子项目的相关信息进行统计，并在一个平台上进行核算与管理。多项目信息管理系统可以在单独模块评价的基础上进行综合评估，建立相关子项目之间的联系。这样的统一化平台更方便项目的整体化管理与工作的协调发展。其次，多信息项目管理平台能够根据IT项目的设计方式，对每一阶段的过程进行跟踪，将项目时间、项目流程与项目的质量进行优化，及时采集现有的项目执行数据，在信息的整体把控上做到综合性监督与管理。最后，多项目信息网络平台还可以将各部门的数据传到企业的主页面当中，通过数据库的建立与实时报告的形成规则进行资源的传递与共享[6]。

3 结语

综上所述，该文以大型项目管理的定义和特点作为切入点，从沟通方式、风险系统评估与多项目信息平台建立的3个方面来研究大型IT项目管理内容。从而得出：在大型IT项目中，管理手段的科学性与先进性能够调动员工的内部协作性，实现信息之间的整合与共享，有效地对风险进行抑制，为企业的经济效益提升奠定良好基础。

参考文献

[1] 张生.大型交通建设项目关键要素集成管理方法研究[D].长沙理工大学，2005.

[2] 班宏宝.汽车企业实施ERP项目可行性分析与风险评价研究[D].南京航空航天大學，2004.

[3] 陈海艳.大型工程项目管理组织结构评价指标体系及其度量方法研究[D].国防科学技术大学，2009.

[4] 陈琼.大型集群项目管理的流程知识表示方法及其应用研究[D].华南理工大学，2011.

[5] 杨婧.大型工程项目网络化建模及关键节点分析方法研究[D].国防科学技术大学，2012.

[6] 安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉理工大学，2012.