浅议华为股权激励

(山西财经大学 山西 太原 030000)

浅议华为股权激励

王晶

(山西财经大学山西太原030000)

股权激励作为人力资源管理六大模块中薪酬管理下一个重要组成部分，正受到越来越多的组织青睐。本文以全球领先的信息与通信解决方案供应商——华为为例，探索了其成功运用股权激励成功的原因，并据此探讨了采用股权激励计划的几点启示。

股权激励；华为；原因；启示

股权激励机制最早产生于20世纪50年代的美国。在我国，根据证监会于2005年1月5日公布的《上市公司股权激励实施办法(试行》第3条的规定：股权激励就是指“上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。”股权激励的核心宗旨是通过激励对象与企业利润共享、风险共担，使激励对象有动力按照股东利益最大化的原则经营公司，减少或消除短期行为。其类型有现股激励、股票期权、限制性股票、业绩股票、虚拟股权等十多种模式。在我国，华为公司作为信息与通信解决方案供应商在运用股权激励的激励方式去激励员工方面为我们树立了标杆。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已成功实施了4次大型的股权激励计划。

一、华为股权激励成功的原因

(一)提供任职双向通道

技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。

华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工实现自我价值。

(二)有差别的薪酬体系

通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。

股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要兼备内外部公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。

在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩只与货币薪酬挂钩，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。

(三)注重未来前景

股权激励并不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红才是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

二、华为股权激励成功的启示

华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：

(一)重视人力资本，积极实施股权激励。

对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么组织不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。所以组织应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的组织而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。

(二)保证员工的职业发展空间

对于一些刚创业的组织而言，应根据组织的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能同时有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，非常值得学习。

(三)股权激励的具体细节把握到位

首先也是最主要的，就是把握适当时机实施股权激励。比如，在组织的初创期，人员不稳定，现金流少，便可以拿出一部分股权做激励，对于前期初创团队来讲非常有吸引力，因为他会把这个企业当作自己的。如果创业者在跟员工关系中适当地引入股权激励，会带来非常好的效果。组织融资阶段，投资人对组织进行估值，这个估值使对应的价值被投资人放大了，被市场上认可该组织的价值多少。注册资本金可能是500万元，投资人为组织估值10个亿，组织的价值增高，拿出10%来做股权激励也是数目巨大。另外，就是激励对象问题。有全员激励、重点对象，综合考虑该员工对组织的重要性，在市场上是不是稀缺，在组织中的可替代性，担任工作的重要性等，来决定是否给予相应的股权。

[1]李福祥.上市公司股权激励计划实施中的五大问题[J].经济管理.2007.29:48-50.

[2]董云巍，潘辰雨.现代西方股权激励理论及其在我国的应用[J].国际金融研究.2007.04.

[3]张军.我国上市公司股权激励问题研究[J].中央财经大学学报.2009.05.

[4]文跃然.薪酬管理原理[M].复旦大学出版社.2015.8.

王晶(1993-)，女，汉族，山西省长治市人，学生，人力资源管理硕士，山西财经大学，研究方向：创业管理方向。