浅析新形势下国有油服企业提质增效的途径

刘 丛

（中石化石油工程技术服务有限公司，北京 100029）

产业焦点

浅析新形势下国有油服企业提质增效的途径

刘 丛

（中石化石油工程技术服务有限公司，北京 100029）

本文重点分析了新形势下国有油田技术服务企业面临的困难与机遇，并就如何应对市场挑战，提高发展质量和效益提出建议。

国有油服企业；困难与机遇；质量和效益；提质增效

提质增效，是国有企业在我国经济发展新常态下，支撑国民经济平稳健康发展、深化供给侧结构性改革的重要举措。近年来，国有油服企业作为国家石油工业上游发展的中坚力量，经受住了市场寒冬的洗礼，在适应新常态、提质增效、转型升级的道路上迈出了坚实的步伐。

但是，在国家深化改革创新、调整经济结构，国际油价持续低迷，工程市场大幅萎缩的大背景下，国有油服企业如何面对新形势，主动适应、知难而进，从根本上解决劳动生产率偏低、创效能力不足、管理架构不合理等深层次问题，进一步提升企业发展质量和盈利能力，加强企业的市场竞争力，破解生存发展困局，仍需要深入研究，认真应对。创下1996年以来的最低水平；中海油油服2016年度营业收入同比下降35.9%，净亏损高达114.6亿元，总资产较年初减少了13.9%；中石化油服年收入较2013年，下降幅度也达到了50%以上，预计亏损约160.8亿元。

目前，在宏观层面，世界经济仍然复苏缓慢且不稳定，美元进入加息通道；非常规技术释放的大量产能，降低了油气生产成本；新能源技术的进步，对油气资源形成强大的替代压力，诸多因素的共同作用抑制了国际油价上涨幅度，油服企业的境外经营环境在短期内难有改善；而同时，国内经济、能源、政策等环境随着改革的不断深入也发生着深刻变化，能源消费增速放缓，低碳清洁能源突飞猛进，使国内油服市场竞争日趋激烈。

1 国有油服企业面临的困难与挑战

自2014年以来，国际油价断崖式下跌。据权威机构预测，中石油2016年净利润与2015相比将减少70%-80%，连续第三年利润缩减，并

在企业层面，“三低、三高、三重”的矛盾在各企业内部十分突出：劳动生产率低、人工成本高、人员负担重。企业长期富余人员和低油价短期富余人员数量多，分流安置难度大，裁减冗员的同时维护队伍和社会稳定的压力陡增；收入规模低、资产负债高、历史包袱重。很多企业目前的收入规模已无力承载过高的人工成本、资产折旧、社区综合服务费等，个别企业已资不抵债，资金链出现断裂，难以正常发放工资和缴纳社保；装备运转时效率低、低效无效占比高、资产负担重。由于企业核心技术的缺乏，大量资金被用于购买技术和装备，在行业市场普遍低迷的形势下，这些装备专业性强，通用性差，盘活难度大的问题被进一步放大。

2 国有油服企业的优势和潜力

面对严峻复杂的宏观经济形势，国有油服企业需要认真分析自身的优势与潜力，积极应对各方面的挑战。

政策层面，国家正在大力推进油气行业“三去一降一补”供给侧改革，着力去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，进一步出台有利于稳增长、调结构、防风险，有利于激活市场、释放活力、推动实体经济发展的新措施，努力帮助企业降低制度性交易成本、税费负担、社保、物流成本等有利政策。

市场层面，一方面，据中石油经济技术研究院数据显示，“一带一路”沿线国家和地区的石油储量为461亿吨，天然气储量为108万亿立方米，分别占世界总储量的20%和56%，随着国家“一带一路”战略布局的全面展开和国有企业开放合作战略的深入推进，海外业务发展将大有可为；另一方面，中共中央、国务院印发的《关于深化石油天然气体制改革的若干意见》，明确了国家油气领域改革的总体思路和主要任务，为国内页岩气等非常规油气领域拓宽了投资渠道，拓展了合作空间。

随着油价回升，国家勘探开发投资也将逐步增加，2017年中国石油上游板块在长庆油田和塔里木油田的投资增长超过170亿、中国石化上游投资增加217亿、中国海油上游投资增加也将在100亿-200亿之间，国内市场将会迎来更多机会。

企业层面，一方面国有油服公司业务规模大、产业链完整，具有业务结构、市场、队伍等方面坚实的发展基础；另一方面，同为所属集团公司管理下的油服公司和油公司有着天然的共生关系，具有长期一体化经营的优势，在低油价危机中能够抱团取暖、相互扶持，具有较强的抗风险能力。

3 国有油服企业提质提效实现途径

3.1 实现市场化转型

中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》提出了“国有企业的分类管理”、完善现代企业制度、以管资本为主改革国有资本授权经营体制以及发展混合所有制经济等一系列具体措施，其核心就是通过市场化的方向和路径，把国企真正塑造成为有竞争力的独立市场主体，充分激发和释放企业活力,提高市场竞争力和发展引领力。市场化作为我国经济体制改革的大方向，已经成为国企改革的核心和重要目标。

国有油服企业的市场化转型，一方面要通过推进以股份制改革和整体上市为主导的混合所有制改革，积极探索集团层面股权多元化，建立健全公司法人治理结构，充分发挥董事会的决策职能、监事会的监督职能和经理层的经营管理职能，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。另一方面，要建立完善科学的现代企业管理体制和与企业治理结构、管理体制及一体化组织运行相适应的市场化运行机制，突出人事、劳动、分配制度的市场化激励约束作用，健全以市场为导向、效益为中心的投资、预算、考核管理体系。从而推动企业整体协调发展，促进各类资源和生产要素优化配置，引导企业按照市场需求导向组织生产经营，激发企业干部员工的主动性、积极性、创造性和危机感，增强企业的内生动力，实现企业整体效益最大化。

目前，中国石化、中国海油旗下油服企业都顺利完成了整合重组上市，中石油也于2016年底通过了混合所有制改革指导意见。随着油气行业改革的不断深入，中国石油、中国石化、中国海油全面改革路线图的浮出水面，以整合重组和混改为主要着力点的市场化转型将全面铺开，这必将对国有油服企业减少同业竞争、提升经营效率，优化资源配置，实现企业价值最大化起到积极的促进作用。

3.2 坚持一体化运作

一体化运作是通过强化公司资源的集中统一调配和管理，以综合项目管理为导向，提升生产协作能力、综合管理能力、商业运作能力、工程设计能力和风险收益能力，实现多业务客户共享和成本共享。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际油服巨头从上世纪六七十年代起，就开始通过兼并收购，从业务单一的专业化公司逐步成为了能够为客户提供一整套综合解决方案的油田技术服务公司，他们采用的一体化总承包运作模式，顺应了现代油气行业的市场发展趋势，从整体上为客户规避了风险，降低了成本，提高了效率，也成就了其在行业中的霸主地位。

来自斯伦贝谢的理论研究表明，在油田勘探开发生产阶段，相对于传统的单一专业服务，一体化服务程度越高，创造的综合效益就越高，产生的现金流也越多，可获得最大的产业价值。随着我国石油工业的飞速发展，油气资源勘探和科技研发难度不断增加，油公司的经营风险和经营成本持续加大，这一切都在倒逼油服企业必须要从仅能单纯提供某一工序的承包商向能够提供多学科、多专业协同发展的一体化综合性解决方案的战略联盟转变。

一方面，国有油服企业应当以优势企业和优势业务为核心, 整合归并同质化企业和优质资源,适时兼并收购优良资产，剥离退出无盈利能力和亏损业务,提高产业集中度。与此同时，要推进建立与油公司高效协同发展的政策机制与平台，充分调动双方积极性，努力打造风险共担、利益共享的“战略联盟”，利用优势业务带动一体化业务发展，从仅提供施工作业，向多业务、多元化工程技术服务方向发展，以现代化网络信息技术为支撑，建设综合一体化石油工程技术服务体系，从而实现技术服务体系的规模化、集约化和协同作用。

另一方面，要加大研发投入，建立周密的研发体系，提升技术、装备研发水平，要进一步突出重点，培育一批能够服务油田生产开发主业、有效提高经济效益的企业自有核心专利和特色优势技术，走设计、研发、制造、服务一体化的发展道路。

3.3 推进国际化发展

众所周知，全球知名各大油服公司在发展过程中都无一例外地施行了业务全球化发展战略。尤其在历时三年的低迷期面前，整个行业都将国际化发展作为抵御区域性风险，抢占有限市场份额，推动企业持续发展的最佳选择。以著名的三大油服公司为例，斯伦贝谢在全球28个地区的85个国家开展业务，其北美地区市场仅占其全球市场总量的约30%，国际化的战略发展助力其收入规模从1987年的44亿美元增加到2013年452亿美元，成为全球第一大油服公司；哈里伯顿从1940年就开始了国际化服务战略，业务市场遍及全球100多个国家和地区，营业收入从1995年的26亿美元增加到2013年的294亿美元，2016年其海外市场收入约占其总收入的60%；贝克休斯自1949年就成立了国外公司，其服务网络组成的23个服务区域遍及全球9大地区，2016年其98亿美元总收入中，约70%来自于海外市场。

近年来，随着我国全面深化改革工作的持续推进，党和国家也同样在高度重视国有企业的海外发展。习近平总书记在2016年10月召开的全国国有企业党建工作会议上强调，“要使国有企业成为实施‘走出去’战略、‘一带一路’建设等重大战略的重要力量”。在低油价新常态的大背景下，国际化发展已经成为国有油服企业的必由之路，只有更早地参与到国际市场激烈竞争中，才能对标国际先进油服企业，取长补短，增强企业竞争力。抢占先机，获取国际市场这个潜力巨大的业绩增长点已成为国有油服企业的当务之急。

首先，要强化项目管理。参照国际通行项目运作模式建立项目管理体制，制定完善各项规章制度，实现全部管理行为的制度化，深入推进全员成本目标管理，加强全要素、全过程成本管控，对标国际同行业先进水平，发挥成本考核倒逼作用，形成降本减费长效机制。

其次，是加强人才队伍建设。人才队伍建设是油企核心竞争力的关键，国有油服企业应针对具体需求经营管理，建立灵活的人才引进机制，充分利用海外人力资源，适时聘用外籍高级技术人员和管理人员，加大基层操作人员用工本土化比例，加快国际化发展进程。建立制度化的人才培养和管理模式，实施科学的人才培养计划，按照业务分布有针对性地设立海外培训机构，加强与国际大油服公司的人员培训合作，将培训系统化、制度化，不断提高员工的整体素质。构建与所在国国情相适应的海外薪酬与考核体系，完善员工成长通道和区域间流动机制，释放员工发展潜力。

此外，还要做好境外风险防控。要切实加强对各种风险源，特别是对境外公共安全、大型超大型项目招投标等重大风险源的调查研判，把风险化解在源头，完善风险防控体系，通过进一步健全风险管理组织体系。推进风控、内控、制度一体化建设，规范风险识别、评估、应对、预警等基本流程，实现全员、全方位、全过程的风险控制。

3.4 加快技术创新步伐

回顾全球石油工业发展进程，每一次变革都离不开科技的驱动，只要拥有突破性技术，就能够占领发展的制高点。根据中国石油经济技术研究院最近披露的数据，在过去20多年里，世界范围有14家大型石油公司、4家大型油服公司研发投入总体保持大幅增长态势，绝对值增长了近2倍。随着国际油价持续低迷，为应对挑战，境外油服企业纷纷加大技术研发投入，积极储备技术和实力，以期依靠特色技术巩固并扩大其在国际市场中所占据的份额。例如，哈里伯顿井壁监测砾石充填系统、贝克休斯Hammerhead超深水完井生产系统、斯伦贝谢基于试井设计和解释的GeoTesting服务系统等一大批务实的科技成果正在不断地涌现出来。如何抓住低油价这个机遇，加速培育技术优势，完成企业从资源驱动向创新驱动转变，实现提质增效，已成为摆在国有油服企业面前的紧迫任务。

首先，要切实提高科技研发效率。关键是要加快科技体制机制改革，建立统一的研发体系,制定技术创新战略, 创新科技研究方法和运作方式，以实现和保障创新要素的顺畅流动和高效互动，从而真正促进科技成果转化和科技成果产业化发展。

其次，要加速培育优势技术。突出科技创新驱动，加大攻关力度，加强对数字技术等战略性新领域的研究，突破关系发展全局的重大技术，实现企业从资源驱动向创新驱动的加速转变，提升企业核心竞争力。

此外，要助力低成本、高效益的实用技术推广应用。国有油服企业应针对服务对象特点和既有技术优势，更加关注和重视那些能够提高效率、降低成本的成熟实用技术，通过整合借鉴现有资源，做好集成创新，加大适用配套技术的研发应用力度。

[1] 宁彬. 突出结构性改革 狠抓严细实管理 全力提效率增活力打造竞争力[N]. 中国石化报, 2016-12-02(001).

[2] 吴思卫. 持续低油价下国有油服企业的“危”与“机”[J].国际石油经济, 2015, (09): 31-35.

[3] 傅津,刘志刚. 国际油田服务公司一体化发展的经验和启示[J]. 国际石油经济, 2012, (04): 26-33+125-126.

Analysis on the Ways of Improving the Efficiency of State-owned Oil Service Enterprises in the New Situation

Liu Cong
(SINOPEC Petroleum Engineering Technology Service Co., Ltd., Beijing 100029, China)

This paper focuses on the difficulties and opportunities faced by state-owned oilfield service enterprises under the new situation, and puts forward some suggestions on how to deal with the challenges of the market and improve the quality and efficiency on development.

state-owned enterprises, difficulties and opportunities, quality and efficiency, improving of quality and efficiency

2017-5-29。

刘丛（1981—），男，河北省邢台人。毕业于中国石油大学（华东）经济管理学院。工程师，现就职于中石化石油工程技术服务有限公司企业改革管理部。电子邮箱：liuc.os@sinopec.com。