浅谈石化工程项目设计计划编制和控制

傅世卓

(中石化广州工程有限公司设计管理部，广东 广州 510620)

浅谈石化工程项目设计计划编制和控制

傅世卓

(中石化广州工程有限公司设计管理部，广东 广州 510620)

针对石化工程项目计划管理工作中存在的问题，介绍了如何编制对项目有一定指导作用的计划，加强计划的跟踪和控制，在计划出现偏差时及时调整，并提出了需要完善项目报告制度和项目信息平台。

计划编制；跟踪检测；信息流；项目报告

设计管理是石化工程公司生产管理工作的核心部分，而计划管理又是石化工程项目设计管理的最重要手段之一。

长期以来，大家在很多工作场合都谈到了国内石化工程公司管理现状中项目计划编制工作存在一些问题和诟病，如设计计划难以执行，计划执行缺乏严肃性，计划不能及时更新，计划存在错误等等，同时，计划控制的工作内容及执行流程和进度检测评审工作方式上确实存在一定的困难和工作瓶颈，让我们不得不反思计划控制工作是不是存在问题和到底存在什么样的问题。本文对设计计划编制和控制进行简单的探讨：

1 如何编制有指导作用的设计计划

目前很多项目的计划编制工作过于简化。计划编制人员开始编制时，首先想到的是"搬计划"--找一个相同或相似规模的项目计划作为模板不加思考的照搬套用，顶多修改一下作业和时间点，做得好一点的增删部分内容，重新考虑一下逻辑关系而已。同时参与计划编制的人员往往仅限于项目管理人员，甚至更少。而这通常就埋下了设计计划编制不合理及可行性差等弊病的伏笔。

国内石化工程建设的大环境及特点常常决定了我们参建的项目通常都是进度驱动型项目，我们所编制的计划大都属于进度驱动型计划，而计划一般又分为四级。

项目的一级进度计划(项目总进度计划)是由项目环境、项目的特殊性、业主的要求和公司对业主的承诺等综合方面的考虑而形成的项目统筹计划所决定的。计划编制人员对一级进度计划只有建议权，一旦项目进入运行阶段，一级进度计划很难进行修改和调整。而进度驱动型项目意味着我们在进行二级进度计划(装置主进度计划)的编排时需要采用倒推法。考虑到大多数石化工程公司的管理和运营现状：采购方面，涉及到对制造厂生产计划、备料计划、人力机具的调配、市场环境等因素；施工方面，涉及到外部施工单位的管理及施工人力机具的调配。采购、施工方面都是存在不可预见风险的的外在因素，但在设计方面，对人力及软、硬件等资源的调配却是绝对直接的，这往往造成计划编制人员习惯性地推压设计工作计划，因此在三级进度计划(单元/装置设计、采购、施工详细进度计划)的编排中常常会对设计工作的考虑和计划编制过于简单(不仔细研究工作内容及逻辑关系而一味的压缩进度)，容易造成设计人员对项目计划总会产生"是不合理的"第一感觉(譬如土建专业，往往是计划滞后地收到上游专业委托，又要按时按要求提前发图，产生抵触情绪是难免的)。同时，设计人员没有主动的参与到设计计划的编制工作中，而专业计划(四级进度计划)也没有被强制执行，久而久之，专业负责人对计划的编制，以至于自身的工作计划安排采取忽视甚至于漠视的态度，项目计划执行很难有严肃性可言。实际工作中，通常是几个项目中哪个项目催得紧了就先干哪个项目。

以上两点和实际工作中看，设计人员的专业计划落实常成为石化工程公司设计计划管理的关键点和难点。

如何才能改变这些呢？如何才能编制对项目有指导作用的计划呢？在设计计划的编制工作中，从二级进度计划开始就应让设计人员参与其中，哪怕是被动的。除了要求专业负责人编制专业计划外，同时，计划编制人员有必要要求专业负责人协助其做好五项工作：

第一，在着手编制计划时，首先要了解你所要计划的是哪些工作。装置平面布置图(初版)，工艺设备汇总表，各专业图纸预估目录是了解工作内容的最好依据，也是计划编制人员要去要求设计人员提供和完成的。

第二，知道了这些工作内容，就可以做一些初步的WBS分解工作，建立一些关键活动和作业，根据经验和专业间委托关系，确定初步的逻辑关系，但是这些工作(尤其是跨专业)的逻辑关系是否正确，是否完善，还需要和设计人员沟通落实。

第三，完善各项活动和作业的工作持续时间。虽然目前的项目往往是主要压缩设计周期的进度驱动型项目，但是参考设计人员对主要工作活动的相对工期估算是必要的，同时也是总体压缩工期的主要依据。

第四，了解各个专业对于本项目设计工作的相对难点和同以往设计工作的不同之处，是合理优化计划、分析和确定关键路径的重要参考依据。

第五，根据各专业的专业计划，可以了解到各专业设、校、审的人员配备和具体的人力状况，这也是设计计划落实和沟通的关键。

以上工作是必须协调设计人员配合完成的，也是对设计人员的要求。做完这些，进一步考虑设计、采购和施工的相互制约关系，再经过项目组的讨论和审批，计划的初版基本就确定了。但是，计划取得各专业负责人的认同才是关键，所以组织设计等相关部门和干系人进行计划讨论是必要和必须的。这样，设计人员才会对计划的落实更加关注并主动参与进度报告和预警体制。

有了这些并不能保证所有计划控制点都能按预期完成，因为设计计划在执行过程中会受到各种条件的干扰和限制，项目环境也有可能产生变化，计划偏差的产生几乎是必然的，所以需要时时对项目进度进行跟踪检测和适时调整。

2 计划的跟踪检测和控制

计划的跟踪和控制关键在于保证项目有良好的执行氛围和有效的信息流。

日常工作中，经常会看到计划编制人员在例行的周报编制或是临时的汇报材料编制过程中手忙脚乱，或是当领导问到某项工作完成情况以及未完成原因时，不甚了解，这是因为对计划执行的信息流不掌控，计划执行的信息平台未能有效建立和维护。

计划是否有效执行必须通过运用好周期性的跟踪检测来进行判断，表现为汇报材料中进度指标的高低，里程碑工作的完成情况和进度检测百分比。要求人力有限的计划工程师独立完成项目的各项工作活动的跟踪和检测是不现实也是不可能实现的，那就需要有完善的项目报告制度和统一的信息平台，其中简单有效的做法就是建立相关工作台账，通过时时要求直接干系人对相关数据进行更新而得到准确的统计数据，而不是把设计计划发下去后有事了才打几个电话那么随意和简单了。

项目报告制度的完善和强制执行是计划控制的基础，是计划全员落实的体现，所有工作的执行者都应该树立落实计划的意识，必须对工作的完成情况负责。建立需要了解的项目执行信息的合理科学的相关工作台账以及报告规格和格式是一个系统的工作，从项目启动前期，就应该开始建立。

另外，计划编制人员(尤其是计划工程师)应该具备一定专业知识，具有起码5年或以上工程项目工作经验，对于专业间的详细委托及工作细则要起到沟通协调的作用，对于关键性的专业间委托在设计计划中要设立进度检测控制点，在实施中予以跟踪。而跟踪的重点除了提交相关专业时间控制点外，还需要对其完整性和准确性予以关注，而对其完整性和准确性的判断需要专业设计人员来完成，计划工程师应及时取得相关信息反馈，以便协调工作。这也是计划管理维持有效信息流及报告制度和保证项目有良好的执行氛围的一个重要的工作内容。

计划管理做到了准确的检测，就可以提供精确地预警，进行相对的纠正偏差工作，但实际工作中，常常“计划没有变化快”，可能由于某些未考虑到或未考虑充分的风险因素造成项目进度偏差过大甚至改变了原有的项目关键路径，导致项目需要调整计划，重新编排后续工作，这样计划才能始终具有指导意义。一般，在项目执行早期的计划偏差可通过纠偏措施完成；执行中期较大的偏差必须通过组织分析讨论进行计划的更新，其工作步骤应基本与初版计划的编制相同，同时必须得到所有项目干系人的认可以便落实执行；而执行后期的纠偏和调整往往通过行政指令和项目决议来完成，但应有相应备案和保证措施。

前面提到"一个新的项目计划开始编制时，计划人员首先想到的是'搬计划'"。在实际工作中，鉴于目前相同规模或相似类型的项目较多，为了更好和更加高效的开展设计工作，设计人员积极响应设计标准化、模块化的要求，可以探索，计划管理对以某些相对固定的工程类似相同内容(尤其是一些专项工作计划)也是可以进行标准化合模块化处理的。在深刻总结同类装置设计计划管理经验基础上，就存在问题展开积极讨论，有针对性制订计划模块，但这些计划模块必须通过严格评审，包括征求相关部门的意见，同时应对执行项目的计划在发布前进行项目管理部的内部评审，项目结束后进行总结，从中总结经验教训，这样做，既提高计划管理水平，也在某些程度上提高了管理体系的标准化。

3 计划执行过程中存在的问题和建议

计划管理工作目前表现出来的问题主要有以下两点：只编制计划不更新，作业间逻辑关系混乱；不赋权重，无法生成曲线。造成这种现状的原因有很多，我认为主要是因为缺少知识积累，没有可有效利用的WBS和计划模板；缺少符合实际情况的基础数据，如人工时定额、活动的平均工期、资源工作效率等；缺少有效的、系统的、协同工作的项目管理IT工具等。

以上原因造成多数编制的计划活动不准确或不完整、计划活动不赋权重，不进行更新。计划的建立、赋权重和更新是后续跟踪控制、进度数据分析、出进度曲线的基础，在这些基础数据缺乏的情况下，P6软件的强大管理功能根本无法使用[1]。目前中国国内炼化市场渐渐饱和，各大工程公司和设计院林立，各大工程公司接触的国外项目大幅增加。国外项目业主对于可交付物及活动和定额人工时有着详细、精确的要求。如此看来，为适应国内外市场发展的需要，同时为了完善计划管理和奖金发放，以公司为单位，无论有形或无形，建立基于工作包的定额人工时，根据不同的设计规模、难度、地域完善定额调整系数，制订和更新不同装置类型的WBS词典是很有必要的[2]。

还要注意的是，如何程序化、信息化，尽量寻求计算机的帮助，利用IT软件协同工作，完成建立项目报告制度和提交工作台帐，以及统计有效人工时，将大大加快形成有效信息流，有利于设计计划控制和项目管理。

4 结束语

目前计划编制人员及计划统计人员编制是匮乏的，重新调整和配置相关管理人员固然必要，但是在现有的人力资源情况下改变并优化调整部分工作流程和方式，改变工作理念从而提升和改善设计计划工作确是势在必行的。

应对不同的项目和存在变化的项目环境，对计划管理工作不断提出新的要求，因此计划工程师应多参加学习培训，总结以往工程经验基础上，不断加强自身专业知识素养，不断总结学习，并借助先进有效的计划管理工具软件，设法调动设计人员参与计划编制的过程，多方征求意见，掌握有效的信息流，才能够使编制出来的计划更有指导作用。

[1] 包晓春，廖培林.计划编制与进度控制方法论[暨P3软件参考手册][M]. 上海:上海普华应用软件应用公司，1999:29-31.

[2] 李雪峰.工程公司的人工时管理[EB/OL].(2013-09-01)[2017-08-12].http://www.chnmc.com/htm/201391/4752.htm.

(本文文献格式：傅世卓.浅谈石化工程项目设计计划编制和控制[J].山东化工，2017，46(20)：131，135.)

2017-08-28

傅世卓(1984—)，广东佛山人，工程师，研究方向：从事设计管理工作。

TE65;TU722

A

1008-021X(2017)20-0131-01