铁路货场管理现状分析及对策研究

李瑞峰　上海铁路局货运处

铁路货场是铁路货运经营业务的关键节点场所，作为社会物流业中的重要组成部分，中国铁路正在从生产型企业向经营型企业转型，面临着越来越严峻的挑战，无论是形式上的机构重组还是本质上的业务脱胎换骨创新，铁路货运组织改革都已经进入深水区，货场管理的现状也明显表现出了对铁路货运改革发展的诸多不适应，迫切需要从根本上研究对策措施。以中国铁路上海局集团有限公司（文中简称“集团公司”）为例，对当前铁路货场管理现状进行深入调研，并提出探索性措施。

1　铁路货场管理现状问题分析

中国铁路在从生产型企业向经营型企业转型，集团公司定位为经营主体，与社会物流企业横向比较，铁路货运实质性运营机制改革仍然相对滞后：一是铁路总公司、集团公司、货运中心各层级经营职责定位未实质调整，职能交叉过多；二是铁路总公司、集团公司行政化管理特征过重，行政手段干预有所过度；三是铁路总公司、集团公司两级成本核算体系未调整，考核指标设定有待优化；四是铁路系统用工体制仍在沿用既有体制，岗位设置受限。诸多因素导致货场管理存在以下问题制约着铁路货运经营转型。

1.1　货场设施管理机制受限

（1）货场设施管理职责不明晰。一是铁路总公司和集团公司间并未完全实行经营利润全成本核算，针对货场设备设施的投入，铁路总公司仍然实行预算、审批，导致集团公司在货场设备设施投入方面自主性不强；二是集团公司层面，货场设备设施的投入仍然由多部门管理，从立项、建设、竣工要经历诸多繁琐的过程，项目落地周期长，导致很多项目无法实施或失去最好的时机；三是受传统管理模式影响，针对货场启用、停办等诸多常规工作，仍然实行铁路总公司审批，业务办理周期长，导致集团公司货场设施日常管理自主性不强。

（2）货场设施长效管理不到位。受历史原因影响，有的铁路货场硬件条件先天不足，导致无法达到标准化货场的水平；还有的货场虽然硬件条件基本具备，但受客观管理原因限制，常态化管理措施得不到保障，货场管理水平难以维持；因此，诸如铁路货场标志标识、卫生环境、货场治安、封闭管理、消防安全、视频监控等基础方面尽管有严格的管理要求，但因先天条件或管理成本投入受限，货场管理的常态化机制执行情况并不乐观。

1.2　货场作业组织模式落后

（1）货场内物流功能区信息化程度不高。一是在互联网技术飞跃发展的形势下，铁路货运信息化从铁路总公司至货运站各层面，至今仍然在依赖传输速度、带宽等各项技术指标相对落后的铁路内网（铁通）技术，多年来铁路内网通信技术发展缓慢，难以和社会物流先进的的信息技术相匹配；二是经过多年的历史演变，铁路货运自上而下实行条状管理，不同专业间的信息数据至今仍存在着内部堡垒，两个系统间看似实现了数据交换，但并未达到实时交换的水平，数据共享的效果大打折扣，有的信息系统由于跨专业，在系统设计时就因人为因素，导致物流全流程的相邻环节间没有实现数据流贯通。

（2）货场内物流链货物集装化程度不高。现代物流企业胜在快和准，集装化技术的推广是必选措施。笔者调研分析认为，集装化是提高货物运到时限准确率的要求；集装化是提高货物交付完好率的必然要求；集装化是货物仓储管理的必然要求。集装化运输对于通用性要求比较高，需要铁路总公司牵头推进，然而受历史原因影响，铁路总公司对集装化运输的重视程度不高，投入和引领不够，对集装化运输的激励性政策迟迟不太明朗，集团公司间发送方货运站由于集装化用具占货重、回送难等多种原因而主动性不高，导致全路物流链货物集装化程度不高。

（3）货场内作业人员劳动生产率不高。在铁路货运转型发展中，集团公司成为经营主体，业务收入和成本支出成为最核心的经营指标，员工劳动生产率为最关键影响因素。然而受历史原因影响，一是铁路总公司仍在沿用既有的用工体制，政府化色彩依然存在，行政手段干预过多，用工机制不灵活，导致体制内员工普遍存在等、靠、要的思想；二是在目前的用工政策下，铁路总公司、集团公司、基层单位间难以建立与企业经营发展相适应的成本核算体系，导致员工薪酬平均主义思想严重；三是由于上述货场物流功能区信息化程度不高、物流链货物集装化程度不高的原因，导致货场内作业环节岗位设置繁冗，结合部多，重复劳动，客观上降低了劳动生产率。如，目前货场内设置了货运值班员、货运调度员、装卸值班员、外勤货运员、内勤货运员等诸多岗位，若能大幅提高信息化程度和集装化程度，则可以大大提高劳动生产率。

1.3　货场管理人为因素的结合部过多

（1）货场设施管用修结合部。货场仓库、雨棚等物流功能区域，由货运中心使用，但受体制原因，这些货场设施的维修管理是由铁路系统内房建部门负责，笔者在工作中调研发现，事实上房建部门对货场设施的维修作业还需进行业务再次发包，由此造成货场设施管、用、修分离的现状导致维修周期非常漫长，约束机制不完善，难以满足经营发展需要。

（2）货场与工务部门结合部。股道线路是铁路货场的重要部分，而货场作为铁路货运经营的重点场所，在经营过程中难免有通信、电力等线路跨越股道的施工需求，这就需要协调工务等诸多铁路系统内部门，但笔者调研发现，类似的协调手续繁琐，效率不高，而且比较艰难。另外，关于货运中心装卸作业后对线路的清扫问题也一直是难点问题。

（3）货场与运输部门结合部。一是作为经营场所，货场自身对封闭管理的要求和铁路运输线路对封闭的要求完全不同，二者之间的围墙（包括取送车机车进出货场的大门）客观就是为了防止社会人员进入线路区间，但受多种原因影响，这一结合部的问题多年来仍然处于协调阶段；二是货场内取送车作业安全，客观上，车、货部门已明确站调和货调间的联系制度，职责十分明晰，但多年来在案例实践中对调车作业安全问题的处理方式把调车作业安全的管控纠结为职责不清、定责不清的结合部管理；三是关于调车作业时货场平过道的管理职责问题，客观上属于工务线路与货场道路的交叉而已，完全可以通过红绿灯信息技术解决，但这一问题经过多年演变也成为结合部管理问题；四是关于站细的修订，尽管集团公司明确关于货场结合部问题须由货运中心商定并盖章后有效，但调研发现，大多数站细是未经货运中心商定盖章而直接发文公布，成为现场一直在用的无效技术规章。

2　铁路货场管理对策研究

铁路货场管理存在的上述问题反映出，公司两级有的部门并未真正转变观念，将工作理念转向经营核心，真正服务经营需要，迫切需要铁路总公司、集团公司研究对策，从根本上创新体制机制，真正将铁路货运组织改革跨过深水区。

2.1　不断创新货场设施设备管理新机制

（1）科学调研，明确集团公司经营主体的职责。铁路总公司应针对如何实现集团公司经营主体定位进行调研，明确总公司、集团公司两级在经营管理中的界限和业务范畴，职责匹配，尽可能减少职责交叉，科学设定集团公司的经营工作自主范围，特别是在设备设施投资、公司核算体系、常态经营管理（包括运输条件）、用工管理、综合性管理等方面要加大力度去行政化，废止不必要的行政行为，要从本质上实现铁路货运经营转型，把工作重心转移到经营工作中来。

（2）重新研判，准确定位货场基础管理新举措。集团公司应转变粗放型管理理念，立足于经营主体地位，在集团公司层面的管理自主权限内，着眼于实际需求，认真研判铁路货场标志标识、货区货位、卫生环境、货场治安、封闭管理、消防安全、视频监控、文明服务等基础管理方面的客观标准，量化指标，防止标准和实际能力脱节；要切实配套标准化货场创建的具体举措和常态化管理机制，重点抓好推进落实，防止制度写在墙壁上，不断提升货场基础管理水平，为铁路货运经营奠定便捷基础。

2.2　不断创新货场作业组织模式

（1）强力推进铁路货场作业信息化进程。一是铁路总公司应转变观念，客观研判，广泛引进互联网技术，突破传统，不必要继续停留在既有的铁路内网信息构架中，从而满足铁路货运经营快速发展对信息化的需求；二是铁路总公司应强化顶层设计，宏观把控，消除不同专业信息系统间的人为堡垒，真正做到实时共享数据；要立足于铁路货运物流全流程构架，整合所有信息系统，消除信息系统的结合部，以电子货票系统为雏形，不断延伸，将其他货运信息系统进行科学整合。

（2）强力推进货场物流链货物集装化程度。一是铁路总公司应着眼长远，从源头（运输条件）抓起，利用发到站之间运输收入清算机制或将清算主动权交由到站，把发站是否采取集装化作为到站运输收入分成比例的重要因素，激励发站推进货物集装化的主动性；二是铁路总公司应明确政策，建立集装化用具的统型、统调制度，确保集装化用具的通用性和流通性；三是集装化运输是机械化作业的前提，是铁路货运自身发展的需要，铁路总公司应主动适应，明确政策，将集装化运输带来的各项成本以及对货物计重的影响纳入物流项目全成本核算中，不宜单独考虑成本；四是在铁路总公司政策到位的前提下，集团公司应结合实际，不断优化业务流程，改进作业方式，加强设备设施配套，全力推进集装化运输。

（3）强力提升货场内作业人员劳动生产率。一是在货场作业信息化程度和集装化程度不断提升的前提下，作业岗位间结合部重复劳动必然大大减少，工作强度会逐步降低，集团公司应客观评价货场内作业岗位的需求，及时优化调整岗位设置，逐步消灭大锅饭现象，提高劳动生产率；二是铁路总公司应突破既有传统，创新用工管理政策，以满足经营发展需要为核心，尽可能给予集团公司在用工政策方面的自主性，同时，应逐步优化公司两级核算体系，体现多劳多得，激发集团公司层级超额完成利润的积极性；三是集团公司应转变既有观念，在总公司政策许可范围内，切实以服务货运经营业务需要为核心，不断弱化既有的行政管理色彩，给予集团公司所属基层单位足够的用工管理和收入分配自主性，可吸收其他央企的管理经验，如，尝试允许基层单位将不适应岗位要求的员工退回交由集团公司培训后再复岗的员工管理机制，同步建立基层单位全成本核算，倒逼基层单位经营创效积极性。

2.3　不断理顺货场管理结合部问题

货场管理的结合部问题涉及房建、工务、运输等多部门，笔者认为，结合部问题的本质其实是相同的。要理顺结合部问题，确保结合部问题管理到位，那么首先应理清结合部管理涉及部门的职责，同一问题，尽可能避免多头管，并在实际案例分析中，应注重追责导向，尽可能按照既定职责进行追责，不宜多头追责，否则就会出现“结合部失管”的局面。

（1）针对货场设施管用修的结合部，集团公司应科学调研，创新思路，突破既有模式，建立货运中心与房建维修单位的约束机制，给予货运中心选择维修单位的自主权，打破维修垄断格局，减少不必要的维修工程二次发包，提高效率，改变货场设施维修工程进度不受控、维修质量难卡控的现状，全力满足铁路货运经营发展需要。

（2）针对货场与工务部门结合部，铁路总公司、集团公司两级应着眼长远，理性分析解决结合部问题：可在货场建设前期就预留通信、电力线路下穿线路股道用的通道，满足货场后期经营活动中对通信、电力线路穿越股道的需求；将货场股道线路逐步采取无渣道床，根治类似货运作业后清扫线路等一系列结合部问题。

（3）针对货场与运输部门的结合部，集团公司应客观分析，针对所有结合部项点，集中研判，明确统一规范，避免多样化标准，避免有关部门互相依赖和观望，导致结合部管理迟迟不到位。一是通道、围墙管理，货场与站场的隔离是站场线路封闭管理的需求，而不是货场管理的需要，集团公司应明确二者物理隔离或视频监控的管理主体；二是货场平过道管理，集团公司应组织研发，采用取送车预警监测技术，在平过道口设置红绿信号灯，按信号灯属性明确管理主体；三是调车作业的结合部问题，货物线脱轨器具有两面性，目前已针对结合部管理配置了录音电话，职责界面清晰，结合部问题逐步在明晰；四是关于站细修订，针对大多数站细中货场结合部管理的内容未经货运中心共同审核就直接公布，应由集团公司研究明确可行的卡控机制。

3　结束语

在铁路货运向经营转型的大潮流中，针对铁路货场管理滞后的原因和现状特点进行了分析，并探索性地提出了对策措施，相信在铁路总公司的宏观把控下，全国铁路定能以壮士断腕的决心，开创货场管理新局面，切实为货运经营发展提供坚实的基础保障，成功实现铁路货运经营转型。