高校后勤饮食人工成本激励与控制的探讨

杨萌　铁位金

摘 要 目前，高校后勤管理存在着很多问题，最为突出的人工成本的逐年上升，针对这一问题，提出相应对策，这有利于加强对高校后勤的人员管理和人员成本控制。本文通过对高校后勤用工成本的剖析，简析了高校后勤用工成本管理上存在的不足，并针对这些状况提出了相应的解决方案。

关键词 高校后勤 高校后勤管理 高校后勤管理体制 人力资源管理

Abstract At present， university logistics management exists many problems， the most prominent labor costs increased year by year， in order to solve this problem， put forward the corresponding countermeasures， which is conducive to the strengthening of university logistics personnel management and cost control personnel. This article through to the university logistics labor cost analysis， analysis of the university logistics labor costs on the management of the existing problems， and puts forward the corresponding solutions for these conditions.

Keywords college logistics； college logistics management； college logistics management system； human resources management

后勤饮食人心里面都有这么一句话：“社会稳定看高校，高校稳定看食堂”。可见高校后勤饮食稳定的重要性。①那么，稳定性最根本的维系者又是什么，是工作在饮食各个岗位上的劳动者。②如今，面对诸多利好的改革政策不断的推出实施，高校后勤饮食人在享受这政策带来的诸多便利和福利的同时，也面临着诸多的困难和问题，其主要问题为以下两点：

（1）用工制度改革，用工成本上涨，人员流动性加强。至2008年开始，工资改革和人事改革一直在不断的变革和完善中。至2015年重庆已经迎来第11个年头养老保险持续增长，个人养老保险由最初的人均每月1589元增长至现今的2450元；基本工资也从人均每月960元上涨至如今的人均1250元；最低生活工资也从最初的人均120元每月上涨至290元每月。③对于打工者来说在同等劳动强度下哪家给出的酬劳越多就留在哪家做事的心理更加的实际。导致高校后勤饮食用工人员流动性加强，造成后勤饮食基础岗位的长期波动。直接影响在校学生，老师及工作人员的餐饮质量。

（2）物价上涨，利润下降，亏损经营。至2006年物价开始上涨至2015年，后勤饮食所需用基本原材料的价格已经普遍上涨了许多。以部分主食为例：猪瘦肉2006年的定价平均在6.50元/斤，2015年的定价平均在11.50元/斤，上涨幅度达到76.92%；鸡蛋由2006年平均价格3.00元/斤上涨至2015年平均价格5.00元/斤，上涨幅度在66.67%；大米价格由2006年的平均1.20元/斤上涨至2015年平均1.75元/斤，上漲幅度在45.83%。对于用人单位来说最满意的用人成本就是以最低的成本聘用较好的熟手。可现在用工成本的上涨、物价的上涨都是不可逆的客观因素，对于本着坚持“社会效益基础上适度经济收益”，坚持“保本微利、质价相符的定价原则”的后勤饮食更加没有收益甚至亏损。因为后勤饮食本着“维持稳定，保证质量”的原则，在吃力消化物价带来的冲击情况下，无力再对其用工成本上保证与改革政策同步，间接造成用工人员尤其是熟练工的流失。

如果高校后勤饮食依旧按照以往无差异，按岗定工资的“大锅饭”式的工资发放模式，显然已经不能被现实所认同。只要能够稳定住用工人员不轻易离职，就能稳定住整个后勤饮食，也就自然能够给高校各师生员工以安稳舒适的感觉。那么稳定用工人员成为其稳定的根源，为此我校后勤饮食中心构建适合于我校后勤制度管理模式的人工成本控制与激励法案。该方案的制定理念和原则大致分为以下几大类：

（1）摒弃“大锅饭”式的平均分配方法，以一个食堂作为一个独立的核算体系，进一步对该食堂进行分组，按照组别分别对组进行权责划分和成本核算。同时，管理部门对食堂之间、组别之间进行竞争干预，避免过度竞争使得经营环境恶化，确保构建一个适度而有序的校内饮食环境。

这样的化整为零、将权责细化下放，调动了各个食堂管理人员的积极性，激发他们去自主思考和探索饮食文化道路上前进的方向和发展具有各自特色的创新食堂。以组为小单元的组员，以组长为责任人充分团结各自组员，共同开发新的菜式共同创造收益，提高了工作人员的自主性、能动性和自律性，更有利于饮食中心管理层对人事的管理和监控。

（2）分部分段考核，责任下放给予充分的能动性和自主性，充分激励员工工作积极性。

所谓分部是指一个食堂里面存在多种经营模式，即一个食堂里面包含了传统的“大伙食”（保障性用餐，约在整个模式中的60%及以上）、教工用餐（以保本经营为主要经营理念）和特色伙食（以创新研发为主要经营理念）。

所谓分段是指在核算其各个模式下的小组成员绩效工资是，要根据不同时间段的主观及客观环境对其绩效工资进行合理的调配。例如：每年的9-12月是新生报到时间，一般而言这个时间段的经营情况会比较乐观；而每年的3-6月的时间段往往会遭遇实习和毕业，使得经营情况不容乐观。

为了不造成人员工资上的起伏波动过大，管理者就需要权衡绩效工资的全年发放的实施。例如：在经营情况乐观的情况下，将其几个月的应发绩效工资总额的10%-15%预留下来作为对经营状况不佳的几个月的绩效工资的一个补助。又或者是全年按一个较为平稳的绩效工资水平发放，在年终的时候，在对全年考核的基础上对其绩效工资进行一个全年式的调整，以年终奖的形式或扣回绩效工资的形式得以体现。

责任下放是指责任部分下放，各个小组可以根据自己对自己所在小组的经营状况作出菜品原材料购置的调整，根据工作量的变化安排组员的工作休息时间，根据组员的月工作情况组长可给出绩效工资分配建议等日常活动的决策权。

其各个小组的绩效工资又与各个小组的经营状况挂钩，如何提高自己的营业收入，如何降低自己的营业成本，如何吸引更多的同学和教职工来用餐，都会成为每个小组成员必须去面对、思考和商讨的问题。这样便能充分的调动起每个员工的能动性，同时责任的部分下放也给了每个员工自主性，能充分调动起他们的积极参与性和责任感。

（3）中心根据主、客观因素下达经营计划、经营方针及进行经营考核，编制绩效分配办法。例如：表1。

表1 影响经营利润的因素表

中心管理者根据两大类，结合两大类各自具备的特点，对所属两大大类的各个小组结合各个小组的经营结构对其制定经营计划、经营目标，并根据各个小组对经营计划目标的完成情况对其小组的各个成员结合出勤情况进行绩效考核。

经营计划、经营目标的制定及原则：①不以盈利为目的；②有利于营造保持一个和谐的经营环境；③体现公平性、公正性和人性化经营计划、目标的制定：第一大类（大火餐饮）：以学生保障用餐为主要目标，以保本或微亏损为经营理念。其占整个食堂经营结构的65%。其原材料的直接耗用占其经营收入的70%-75%。第二大类（特色餐饮）：以微盈利为经营目标，以菜品创新具独特性为经营理念。其占整个食堂经营结构的35%。其原材料的直接耗用占其经营收入的65%-68%。

经营核算，绩效分配办法。根据大类别分别进行小组核算，具体可如下：

第一大类（大火餐饮）：①为保证学生用餐质量，符合原材料直接耗用指标数范围内，按其当月营业额的12%提取作为绩效发放基础数。如当月提取数较上几月提取数有近1万元的波动，再将其20%提取作为年终奖发放。以确保全年绩效工資较为平稳。②如果原材料直接耗用低于经营计划制定的范围，可判定为菜品质量不达标。按其实际耗用比例与经营计划所定比例之间差额扣除绩效提取比例12%后的比例提取绩效工资。以视惩戒。③如果原材料直接成本高于经营计划，应结合当月客观因素（多为物价异常波动）运用加权平均法计算影响因子系数，将系数扣除后若依旧高于经营计划所定比例，按上述②的办法扣除多出的比例后提取集体绩效工资。④就出勤情况和工作状态给予优秀员工200-500元/月的奖励。奖励的决定权归属于各个食堂经理和中心管理者，各个小组成员有推荐和建议权。

第二大类（特色餐饮）：其基本的奖惩办法与第一大类相同。其绩效工资的提取比例在10%-11%之间，其中20%作为年终奖励的备用金提取。

（4）加强用工人员综合素质培训，提高经营管理知识和经验。每个食堂从上经理到下组上员工，定期进行经营管理基础知识的培训。使其能够了解和运用知识去控制成本的使用，人员的配置，从自己出发会算能算算得正确自己小组自己食堂一天的收入成本。时刻掌握自己小组的经营状况并能够解决一般常规性问题，在有限的空间里提高自己小组的经营成果。

注释

①梁水源.浅议高校工勤人员队伍建设存在的问题与对策[J].辽宁行政学院学报，2005（1）.

②吴娟，游少萍.高校工勤人员职业培训刍议[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2009（12）.

③王黎.试析高校工勤人员队伍现状与建设[J].华东理工学院学报（社会科学版），2005（2）.