公立医院后勤服务供给模式初探及分析

樊硕凯

公立医院后勤服务供给模式初探及分析

樊硕凯

在新医改的形式下，后勤服务供给也面临着全新的选择和挑战，如何更好地为医院开源节流，又能在医疗需求不断扩大的情况下有效改善后勤服务质量提高后勤服务的满意度是我们当下研究的重要课题。

医院后勤 JCI标准 供给模式

2016年随着新医改的出台，上海、江苏、浙江再次成为新医改的首批试点，公立医院取消药品加成，分级诊疗等新医改措施。试图从根本上解决老百姓看病难看病贵的问题，但在国家补贴较少并且很难及时到位的情况下，很多医院以前较高程度依赖药品加成，在新的医改方案下，很多大型医院找不到新的较好的自负盈亏的方式，多家医院呈现营收上升，利润为负的情况，短期内开源节流是大部分医院眼前平稳渡过新医改初始运行阶段的最佳选择。而后勤支出是每个医院主要支出之一，俗话说得好，后勤节约一分钱都是净利润，所以当前形势下，寻找一种最适合自身医院的后勤供给运作方式又成为当下热门话题。如何找到最佳最适的医院后勤服务供给模式呢？本文将走江浙沪几家大型医院的后勤服务供给方式进行探究及分析，以期待找出其中的成功经验、利弊及适用群体。

一、基于JCI标准下的后勤服务模式

提及医院的评审及考核标准，国内大部分人（包括医院的管理人员、医务工作者）都会想到的是三级评审标准，而在近几年，全球化的大趋势下。JCI（Joint Commission on Accreditation of Healthecare Organizations）评审标准进入了更多高规格的医院的视野，其简称为美国联合认证委员会国际部，用于对美国以外的医疗机构进行认证的国际机构，JCI标准是全世界公认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水平，也是世界卫生组织认可的认证模式，而国内最新的三级综合医院评审标准也是广泛借鉴了美国JCI及台湾多家医院的标准。而在整个JCI的评审标准中，后勤管理及后勤服务的相关条款和标准也占了很大比重。上海复旦大学华山医院、上海儿童医院等作为国内最早的一批通过JCI新版评审标准的医院，其基于JCI评审标准后勤有如下特点：

（一）后勤部门围绕六大区块的对照管理

围绕六个大块制定相应的管理计划：1、安全保卫2、有害物质 3、紧急事件、4消防安全5、医疗设备6、公用设备。而这六大区块围绕的一个重点就是：安全。安全是一切的前提和目标。在多家最早通过JCI评审标准的医院都有一个共同点，就是明确管理目标，制定相应的管理计划，明确具体的责任科室，确定责任人。每个责任科室针对自己的管理区块制定一个管理计划利用PDCA等管理工具，发现现有问题，并持续不断进行改进质量。

（二）人才的培养和管理工具的运用

因为JCI评审是国际的评审标准，其制定和评审的整个过程并不会因为国内的情况做到因地制宜，而需要医院本身去不断努力靠近。所以高素质的后勤人才培养和储备就显得格外重要。走访上海三家最早通过JCI评审的医院发现，他们都有一个非常年轻化的后勤专业团队，团队的成员都有着各自的分管领域（分工明确，交叉职责很少）。这些年轻的后勤管理人员都有一定的英语基础，能够很快地学习掌握，并且都能熟练运用PDCA、鱼骨图、思维导图等管理工具。在每周、每月的例会中，都能对自己所辖范围提出改进思路及发现新的需要改进的问题。并且多家医院都在2010开始就开始了后勤年轻人才的招聘力度。并且也给了这些年轻人广泛的晋升途径，使其在自身的工作岗位保持满满的热情和激情。这与现今大部分的大型医院后勤团队老化，管理制度缺失形成了鲜明的对比。

二、大型物业公司全托管的后勤供给模式

这种形式的后勤服务供给模式主要运用于江浙的大型三级甲等医院中，这是因为近年来这些省属的大型三级甲等医院因为医疗资源的匹配不均衡，新建和改造了很多楼宇，或开辟了新的院区，采用了很多知名品牌的大型仪器设备，而院内本身的后勤管理运行维护团队已经完全无法满足其需求。这时候很多国外知名的医疗物业管理公司如Aramark、ABM industrise以及国内较早进入医疗后勤服务公司市场的医管家、众安康等开始大规模的接手这些医院的后勤保障及维护工作。例如江苏省鼓楼医院：其新建的门急诊大楼体量很大，自有团队完全无法承接相应的后勤保障工作。随之将物业整体外包给了众安康：包含了电梯、物业保洁、配餐、配送药品、设备运行维护等。物业整体外包后医院只用有少量管理、监督检查的人员即可。物业公司体制完善，从医院基建进入设备调试阶段就可以正式介入，对医院的熟悉程度较高。在与医院各科室深化沟通后，确立各区块的服务职责职能。梳理运行维护的流程。并在楼宇投入使用后通过满意度测评表、科室意见反馈表等方式不断采集保障运行中的数据。成立大型后勤维护中心，统一接受全院的报修，统一派单。整个物业团队也分为多个子团队，团队有自己的部门主管。涉及跨范围的统一由部门主管进行上报，并在周/月例会中统一协调。大大提高了运行效率，杜绝了因为科室职能交叉而推诿，造成问题处理较慢频繁发生的情况。整体物业外包带来的是医务人员及病员对就医流程、就医环境都保持了较高的满意度。

三、自营加部分外包的后勤服务供给模式

而江浙沪地区大部分的三级甲等医院基本都采用的是部分后勤业务自营，部分外包的方式。这样的方式首先是出于成本的考虑，另一方面也是因为大部分的医院后勤人员普通呈现老龄化趋势，后继人才培育又没有完全跟上近些年来医院高速发展的大趋势。很多新兴的后勤服务功能只能通过部分外包的方式来实现，自身的服务水平已经与整个医疗行业及医院自身的发展不匹配了。但正是这种主流的后勤服务供给模式却面临着管理困难（对医院内部人员、对外包公司两种管理体制），体制建立较慢，临床及病员的满意度难于提高的境地。但又受制于后勤人才储备及财政预算等压力。无法实现更专业更现代化的后勤管理运行模式或者整体外包。使得后勤服务供给在医院总让是处于一个吃力不讨好的境地，也是很多医院发展面临的一个瓶颈。

四、三种医院后勤服务供给模式的比较分析

综合来看这三种比较流行和普遍的医院后勤服务供给及管理模式都是因医院本身的需求和自身条件而形成的，三种模式的适用性也不同，也各有利弊，通过副表1我们可以看到第一及第二种模式基本出现和运用于一些发达城市的大型综合医院或者新建的一些专科医院上。两者对资源的配置需求也不一样，第一种更依赖于：后勤人才、制度建设及政策支持。需要建立有较强学习能力的后勤团队，并且院部要对后勤建设有着较高的前瞻性。而第二种完全委外经营则需要较高的财政支持，一般出现在医疗资源最为丰富的省会城市的省直属大型医院，因为相应的财政补助较容易申请和划拨到位，可以追求较高的满意度。而一年动辄几个亿的整体后勤运行维护费用也是让大部分的医院望而却步，每年的财政预算需要在大规模的后勤支出和后勤服务质量的提升满意度的提高上做出权衡，所以大部分的医院都采取了第三种方式，将自身最难运行的部分交给社会上专业的公司和团队来运营，将自己力所能及的（虽然大部分医院后勤老龄化严重，但这部分后勤人员有很多也具备了很高的后勤工作经验，也不是简单的外包就能完全替代的）运行的较为稳定的部分继续自营。逐步加深后勤社会化程度，最终希望能达到后勤服务的高质量高满意度。

表1 三种后勤服务供给模式情况分析

大型物业公司全托管的后勤供给模式对医院后勤管理团队有较高要求，对基础维护人员需求较低财政支出较高管理难度较低，制定检查计划，及服务评价体系等既可有效监督管理高财政补助较高医院、新建医院或大型新建楼宇部分自营部分外包的后勤供给模式需要完善的维护班组，人员配备需较为齐全，还需要一定的外包业务管理人员，人力资源需求较高根据自身情况和特点将一部分难于维护；对厂家依赖程度高的以及保洁等外包，财政支出较低可控管理难度较高，既要管理好院部自身员工，又要建立一定的外包遴选及管理制度，并需要配备一定的外包管理人员监督外包业务质量中等大部分三级医院都采用的此类模式

所以综上分析，并不一定某一种后勤服务供给的模式就能说是最优的模式。各家医院要参照自身所具备的条件选择适合自身医院发展的后勤服务供给模式，转变后勤是医院的修补工，后勤是包袱的错误理念，在有限的条件下努力完善医院后勤的制度建设，流程建设，向着精细化可持续化的后勤管理目标迈进。

[1]侍化化．基于精华细化管理的鼓楼医院后勤管理研究[D]．南京:南京理工大学硕士论文,2014．

[2]刘元洲．基于JCI标准下的改善医院后勤管理的方法分析[J]．中国卫生标准管理,2016(20)．

（作者单位：桂林理工大学管理学院）