领导对下属创造力的影响路径

汪群 杨洁 李卉

领导对下属创造力的影响路径

汪群 杨洁 李卉

创造力已经成为组织创新及竞争优势的重要来源。研究显示领导行为能够影响下属的创造力，作为目前领导行为的新兴研究热点，公仆型领导的内涵和特征有其特殊性，探讨公仆型领导对下属创造力的影响路径存在理论和实践意义。研究发现，公仆型领导主要通过以下路径影响下属创造力：首先，公仆型领导可以直接对下属创造力产生正向影响；其次，公仆型领导通过影响下属的组织认同和创造力自我效能感进而对下属创造力产生正向影响，一方面，公仆型领导提升下属的组织认同，使下属与组织组成利益共同体，自动自发地贡献自己的创造力；另一方面，公仆型领导增强下属的创造力自我效能感，使下属对自身创造力产生更多自信，最终激发创造力。最后，针对上述路径提出了一些可操作性的管理建议。

公仆型领导 组织认同 创造力 自我效能

在当今知识经济时代，一个组织只有积极投身于创新，才能在激烈的竞争中取得优势。而创造力恰恰是组织创新的源泉和不竭动力，提高组织中每位成员的创造力不但有利于提高整个组织的效能，还能够影响组织的生存。因此，我国越来越多的学者开始将目光聚焦在下属创造力的激发和提升上。已有的创造力研究表明，领导力和领导行为能够影响下属的创造力。[1]积极的领导行为有助于激发和提升下属的创造力，并且，不同类型的领导行为对下属创造力的影响路径以及作用方向会有所不同。[2]由于社会资源和组织资源的有限性，要求现代组织中的领导者应尽可能地表现出科学有效的领导行为，以便于最大程度地激发下属的创造力。当前关于领导行为的研究已逐渐从单一地聚焦变革型领导发展为一个共享型、关系型以及全球化的视角，领导者与下属之间的互动显得越来越重要，公仆型领导正是适应这种趋势，为了满足组织需要而产生的新型领导行为。[3]作为积极领导行为的一种，目前已有研究证明公仆型领导对其下属员工的心理、态度和行为产生正向的影响。[4][5]虽然公仆型领导日益受到理论界和管理界的重视，但至今尚少有研究深入探讨公仆型领导与下属创造力的关系。为此，围绕公仆型领导及其创造力的科学内涵做进一步阐述，以公仆型领导对下属创造力的影响为探讨重点，采用文献分析法等研究方法，揭示公仆型领导与下属创造力两者之间的影响路径，为后续研究提供较为完整的分析框架。

一、公仆型领导与下属创造力的理论研究

领导具有协调及统筹组织或团体中各种活动的功能，其与组织或团体功能的发挥及效能的提高，关系极为密切。公仆型领导作为一种新型领导行为，更加值得被深入研究。西方已有的大量研究证实，公仆型领导是适合多类组织的领导行为，在管理实践中可以有效地为组织服务。公仆型领导坚持服务优先，契合我国的发展背景和文化传统，不论是古代“民为贵”的民本思想，还是现代我们党“全心全意为人民服务”的管理实践，始终在传承、倡导着公仆型领导的理念。“公仆型领导”也是我国政府对各级领导干部的要求，但很多政府领导者和企业管理者对这一概念的认识仍停留在模糊、抽象的阶段，公仆型领导的概念迫切需要可操作化研究。

（一）公仆型领导的内涵

公仆型领导这一概念最早是由Greenleaf教授提出来的，1970年其在所写的The Servant as Leader中首次使用了“公仆型领导”一词。该词在国内学者翻译上，尚有“服务型领导”“仆人式领导”及“仆性领导”等，在此采用“公仆型领导”一词。Greenleaf认为公仆型领导者首先必须是一个仆人，他明白地提出仆人与领导者两种角色是可以同时存在的，领导者应发自内心地想去服务大众，并以服务为优先，这也成了后来公仆型领导最主要的精神所在。他认为，伟大的领导者应该把服务他人、服务组织和服务社会置于自身利益之上，检验公仆型领导成效的最好办法就是判断在他的领导下得到服务的下属是否获得自身的提高。[6]并且，公仆型领导者以谦逊的服务心取代权威式管理，通过倾听、接纳与同理心等竭诚地协助下属达成目标，以带人要带心的激励与管理技巧，使得下属心悦诚服，最后甚至带领下属成为一位公仆型领导。公仆型领导并不是一种企图以一人魅力达成组织目标的英雄式领导，而是在特定的团体内，成员发挥无限的责任、无私的奉献来达成。事实上，一个组织要想获得成功就需要组织全体成员的共同努力，而不是靠领导者一人。

随着时间的发展，公仆型领导这种领导行为由最开始的被质疑转变为被越来越多的研究者和管理者所认可，不断有学者研究此理念，相继提出了多种公仆型领导内涵的观点。国外学者Spears（1998）认为公仆型领导是一种建立在团队、社群、道德和关怀的行动之上，在改善组织关怀及品质的同时，组织成员也参与决策及提升成员的成长的领导方式。[7]Reinke（2004）提出公仆型领导是将领导过程的关注点从自身转移到其追随者身上的领导活动，是对下属个体成长、组织生存、社区责任的承诺。[8]在我国，公仆型领导的研究起步较晚，关于其内涵没有统一的说法。国内学者林思伶（2004）研究发现公仆型领导是由个人人格特质与社会人际互动交互影响为出发扩散点，以赋权为手段，以激励与驱策为策略，来引领众人完成组织目标的行为。[9]孙健敏、王碧英（2010）提出公仆型领导是以服务为最优先的领导行为，这种领导者将自身利益置于团队利益和下属利益之后，具备优于常人的品德，在人际交往中能够仁慈待人、关心下属，营造和谐的服务性组织文化，以服务心和责任心引导下属成长并形成互助。[10]陈佩等人（2016）认为公仆型领导能够重视下属的生理和心理需要，帮助下属获得利益，同时让下属成长、发展、成功，实现下属、组织甚至整个社会的目标，是一种倡导以道德伦理的方式服务下属的领导模式。[11]

梳理国内外文献可知，各学者对于公仆型领导的内涵所持看法虽异，但一致地将服务下属作为公仆型领导行为的核心。真正的公仆型领导者必须先发自内心地成为仆人，而其领导地位并非来自于头衔或是职位，而是取得追随者的信任。而想要成为公仆型领导的领导者应具有仆人的风格与心理特质，能够扶持、激励他人，而不是将自己视为高高在上、处处需要他人服从的权力拥有者。值得注意的是，公仆型领导有意识地选择服务他人，在自我认识上，是领导者基于对自我的形象、道德信念、情绪的稳定性的了解，而做出的选择。综合以往学者对公仆型领导内涵的阐述，在此将公仆型领导视为是一种以下属利益为先的领导行为，他们能够关注下属作为个体的尊严和价值，发自内心地为下属服务，无微不至地体贴、关心下属，并帮助下属成长和发展，时刻重视满足下属的生理、心理和情感需求，具体包括情绪抚慰、说服领导、利他主义、智慧和社会责任感等维度。[12]

（二）公仆型领导的特征

美国公仆型领导研究中心的负责人Spears是首位具体且系统地归纳出公仆型领导特征的学者，他认为公仆型领导者应具有以下十项特征：倾听——强调领导者要了解被领导者的内在思维和意志；同理——公仆型领导者会设身处地为下属着想；治愈——公仆型领导关心下属心理健康和精神状态，善于治愈自己与下属的精神创伤；察觉——公仆型领导并非仅从管理的情境中决定其作为，也根据其内在核心理念而决定其外在的行为，强调领导者内在价值与外在行动应具有一致性；说服——公仆型领导以美德、智慧、楷模来说服被领导者，而非权威；概念化——公仆型领导从长期眼光和宽广视野了解问题，而非每天的例行性程序认知事物；远见——公仆型领导能够预见特定事件发展的结果及特定决策发展的影响；服侍——公仆型领导者与跟随者双方基于彼此的信任而维持某事；对人的成长和发展有所承诺——公仆型领导相信个人除了外在的贡献外还有内在的价值，在自己的能力范围内对下属的成长担任重大责任；建立社群——公仆型领导通过服务凝聚成员而建立美好的社群关系。之后也有学者将公仆型领导最具代表性的特征分为四个层面，分别为心理支持、无私奉献、诚宽谦卑、前瞻楷模等层面。Smith（2004）则认为公仆型领导者也应具有其他一些特征，如谦卑、尊重、无私、宽恕、守信、恩慈等。[13]

（三）下属创造力的概念

创新是组织内的创意理念成功应用的结果，而创造力则是在工作领域中新颖并且有用的观念或解决方案的提出，可以说只有具有创造力的下属才能创新，创造力是创新的源头。创造性的想法发生在各个组织的各阶层中，激发和培育组织中全体成员的创造力、促进创新的产生是每一个成功组织的必要条件。作为领导者，其所带领的下属的创造力将会影响所在团队整体的创新。

目前关于创造力的概念，学术界大致有四种观点：过程论、人格特质论、产品论和能力论。过程论是将创造力定义为一种从事创造活动的过程，代表人物是最早提出创造力这一概念的学者Dewey，他认为创造力就是解决问题的过程；人格特质论是将创造力视为个体所特有的一种品质，代表学者是开启近代研究创造力先河的学者Guilford，该派的学者认为拥有创造力特质的个体就会形成新颖、有用的想法；产品论又称为成果论，侧重于创造力的结果，认为创造力最重要的是创造活动能否取得成果；能力论的学者认为创造力是个体进行创造、发明或设计等活动的能力，是一种产生新颖想法或产品的能力。

在我国比较有影响力和代表性的是创造力的能力论概念。因此，在此采用创造力的能力论对下属创造力的概念进行界定，引用Zhouamp;George（2001）对创造力的定义，认为下属创造力是在工作过程中，组织中的个体产生的关于产品、服务、管理流程或生产方法方面的新的想法，并且这些新的想法必须具有潜在价值。[14]

二、公仆型领导对下属创造力的影响路径构建

已有的关于公仆型领导和下属创造力的研究大都采取从单一的心理角度出发，很少综合考虑多种影响机制。单一的心理视角不但缺少整体性，并且无益于阐释相同的领导风格因为员工的个体特征的差异所产生的有效性上的不同。在一般的“领导—创造力”研究思路的指导下，从员工的心理状态出发，将组织认同和创造力自我效能感同时纳入分析框架。如果说创造力自我效能感侧重于表达员工相信自己 “能不能”创造，那么组织认同则更多地是体现员工“愿意不愿意”为组织创新做贡献。基于以上分析，在此将组织认同和创造力自我效能感作为中间变量引入到公仆型领导与下属创造力的关系研究中，试图深入地揭示公仆型领导对下属创造力的影响路径。

（一）公仆型领导与下属创造力的关系

已有的许多研究证实，领导行为是下属创造力最为重要的预测变量之一。[15][16]作为组织中与下属在工作中接触最多的领导者，在与下属的互动中会将自身的专业知识、技能特长、资源以及思维方式传达、分享给下属，影响和激发下属在工作过程中的创造性。[17]在我国，公仆型领导的影响力也已被证实，认为公仆型领导具备独立存在的价值，相比于家长式领导和变革型领导，公仆型领导更具有优越性。[18]公仆型领导擅长调动下属的工作积极性，在工作中激发下属的潜能，[19]他们不但会给予下属适当的自主权，使其可以更加自主地决定进度、选择方法、控制行为，[20]而且还会帮助下属员工设定发展目标、创造发展机会，从而更好地调动下属的积极性，提升创造力。[21]并且，学者在研究中发现，当组织中领导与下属形成良性互动，作为领导者能够察觉下属心理，不断帮助下属解决工作难题、改善工作绩效时，这个组织中的下属的创造力水平会更高。[22][23]Madjar等人通过研究发现，组织中的领导者若能够积极主动地回应下属提出的工作创意和建言行为，下属就会感到创新是被鼓励的，从而促进更多新想法的诞生。[24]从公仆型领导的情绪抚慰、说服引导、利他主义、智慧和社会责任五个维度和含义来看，公仆型领导行为可以帮助提升和培育下属的创造力：公仆型领导通过情绪抚慰，可以安抚下属在新知识和新技术的探索过程中产生的不安全感，减弱对结果未知的创新和变革产生的恐惧感，这使得下属在创新过程中敢于尝试，不怕挫折；公仆型领导拥有智慧和社会责任感，能够关注周围发生的变化以及善于预测决策的后果，可以说服引导下属积极进行创造性思考和创新性行为以适应时代的发展趋势，增强所在企业的竞争力，为社会做出更大贡献，并在工作中开展更多的自发性知识分享行为，这些将使下属主动激发出自身更多的创造力；公仆型领导的利他主义使他们将下属的利益置于自身利益之上，必要的时候会牺牲自己的利益来满足下属的需要，尽自己最大努力为下属提供服务。在下属的创造性工作过程中，公仆型领导者提供的无微不至的支持与服务将会使下属感觉到自身的工作是有价值和受重视的，更加努力和投入，激发和提升了下属的创造力。

因此，公仆型领导能够对下属创造力产生直接的正向影响，即公仆型领导与下属创造力之间存在正相关关系，公仆型领导者的下属具有更高的创造力。

（二）组织认同与公仆型领导、下属创造力的关系

当个体对某个组织的目标或价值观等各项特性产生理解，形成组织认定的认知后，若是个体进一步愿意将此组织成员的身份列入自我概念的一部分，并与组织产生关联性，组织认同便产生了。[25]组织认同是一种个体定义自我的过程与结果，个体在归属组织的过程中使自我概念与组织定义发生链接，产生与组织休戚与共的感受。对于组织中的成员来说，他们最直接和最快捷的了解组织的方式就是通过领导来感知整个组织。一方面，公仆型领导鼓励下属对组织的发展前景充满希望，并鼓励和支持组织承担更多的社会责任，为了社会发展做出更多贡献，这些行为能够让下属感受到组织存在的价值和意义，使员工因组织的贡献产生自豪感，更加热爱自己的组织，并且为了实现组织目标和价值观而产生对组织的责任感，更加认同组织。另一方面，公仆型领导时刻准备着为下属提供丰富的情感资源和工作支持，通过关爱、倾听、服务等方式使下属受到尊重并得到满足，[26]下属因此也会对所在组织产生更多的归属感，进而产生组织认同。

社会交换理论认为即使是在不同文化背景的组织与员工关系之中，也都存在着社会交换行为。[27]一方面组织要获得发展就离不开身处其中的每位成员做出应有的贡献；另一方面组织中的个体行为与组织行为紧紧联系在一起，无论下属的职位大小、特质差异和心理需求如何，想要下属将提高组织绩效产出视为必要的事情，从而对组织创新出一份力，那么组织就必须提供行为诱因，这个行为诱因可以有效激发个体产生有利于组织的行为，也能够实现下属与组织间长期关系的维系。[28]研究发现使下属对组织产生高度的认同是实现这种长期关系维系的基石，下属对组织的目标或价值观等各项特性产生理解，形成组织认同，进而产生为让组织更好而积极投入工作的想法，继而在工作过程中提升自身创造力。对于企业中的员工来说，组织认同能够使员工的个人目标与组织利益实现相一致，员工对组织的认同感越强，就越将组织利益看作自身的利益所在，将自己的命运与组织捆绑在一起，想方设法想要为组织做出贡献，这样就越有可能被激发积极为改进工作而提出自己的建议，常常产生新颖的想法，这有利于创新活动的开展，进而推动整个组织创新活动的进行。另一方面，目前许多组织缺乏系统完备的创新激励机制，在进行创新活动的过程中，下属可能要面临独自承担创新的成本与失败的风险，而具有组织认同感的下属在心理和行为表现上表示出愿意为了实现组织目标而在短期内损失部分的个人利益，有助于提高个体从事创新性活动的自发性和安全感，从而提升自身创造力。

因此，公仆型领导不仅会正向影响下属的组织认同，更能通过组织认同正向影响下属的创造力。组织认同在公仆型领导与下属创造力的关系路径中起中介作用。

（三）创造力自我效能感与公仆型领导、下属创造力的关系

自我效能感这一概念被提出后，渐渐成为社会认知理论中的核心概念，它是指个体对自己能达到特定成就的能力的信念。在组织行为领域，自我效能感逐渐地发展、延伸为领导自我效能感、创造力自我效能感等。创造力自我效能感是指员工对于所从事的特定任务，是否具有产生创新行为的能力的信念，反映创新活动中员工个体对自己的期望和信心。[29][30]与变革型领导、家长式领导这些传统的以组织为导向的领导行为的立场和动机不同的是，公仆型领导认为领导职务是组织给予的为下属服务、帮助下属发展的机会，而不是代表某一种地位或身份，领导应该扶持和体贴下属，在下属的工作过程中给予支持。[31][32]下属感知到公仆型领导对于工作的支持会影响到下属对于工作的判断，当下属被赋予更多的自主权和更大的决策空间，并在领导的帮助下能够获取更多与工作相关的技能与知识时，下属对于完成创造性的工作将更加具有信心。同时，公仆型领导引导和说服下属表达自己对工作的情绪，能够与下属讨论创新中遇到的难题，安抚鼓励他们走出消极情绪，这种互动会使下属觉得自己是有能力完成工作中的创新和变革的，下属的创造力自我效能感也会得到提高。

社会认知理论认为，自我效能感可以有效激发人的动机和行为，研究发现自我效能感与个体创新存在正向关系。[33]进一步地，学者Tierney和Farmer以创造力自我效能感为主要变量做了相关研究，提出创造力自我效能感能够有效地预测组织中个体的创造力，并且能够解释由自我效能感引起的创造力的差异。[34]在这之后，他们继续对研究结果进行了验证，其结果支持了创造力自我效能感对个体创造力产生正向影响的结论，而且发现通过创造力自我效能感正向影响的个体创造力的程度要比一般的自我效能感对个体创造力的影响程度大。员工的创造力自我效能感是其产生创新意识和创造行为的关键要素，为了使员工在工作中拥有创造力，他们必须持有创新的期望并且对自己的成功抱有自信。工作场所中，下属创造力自我效能感表现为认为自己能够在工作中发挥创造性、承担创新过程中自己的角色位置，对成功完成任务，特别是具有创造性任务的信念和信心，这种能力能够激发个体主动迎接未知挑战的渴望、充分调动认知资源和解决一系列创造性行为动作中出现的问题，具有更强的创造力。

随着研究的不断深入，研究人员发现，主管领导的行为会影响下属的创造力自我效能感，并且下属的创造力自我效能感和员工创造力不仅存在显著的正相关，同时在影响员工创造力的许多因素中，也起到中间变量的作用，员工的创造力自我效能感在员工创新过程中的中介作用已得到广泛验证。[35]但是我国学者的已有研究聚焦于变革型领导、伦理型领导、魅力型领导、自我牺牲型领导等领导行为与创造力自我效能感的关系研究，而公仆型领导与创造力自我效能感的关系研究还尚显不足。在此对两者关系进行推断：公仆型领导鼓励下属在工作场所中发扬集体主义精神，形成互帮、互助的组织文化，鼓励下属摆脱面对创造性活动的不良情绪，为员工完成任务、达成目标提供力所能及的帮助和经验的分享，使得下属获得心理和技能的双重信心，增强了下属的创造力自我效能感。下属在面临创新的障碍时，创造力自我效能感带来的信心和信念激励员工打破困局，在一定程度上提升了员工的创造力。

因此，公仆型领导不仅会正向影响下属的创造力自我效能感，更能通过创造力自我效能感正向影响下属的创造力。创造力自我效能感在公仆型领导与下属创造力的关系路径中起中介作用。

三、结论与建议

人力资源的有效运用，是现代组织再造的中心问题，而组织绩效是否充分展现，依赖于组织成员的潜力是否有效发挥；由于生活背景、人格特质和价值观念的不同，其需求的内容及期望的水准各不相同；且身为各管理阶层的领导者，已不可能利用权威力量，就能够指挥员工主动自发地作出贡献，而领导者必须运用其领导行为，以达成组织的目标及工作的绩效。想要激发组织中全体成员主动自发地贡献自身创造力，在组织中倡导公仆型领导行为势在必行。

（一）研究结论

本研究通过文献分析法等研究方法，探究了公仆型领导对下属创造力的影响路径，同时纳入组织认同和创造力自我效能感两个中间变量，深入地研究了公仆型领导与下属创造力之间的作用机理。研究结果发现，公仆型领导对员工创造力主要存在三条影响路径：第一，公仆型领导对下属创造力存在直接的正向影响，公仆型领导行为会有效激发下属的创造力；第二，公仆型领导通过影响下属的组织认同进而正向影响下属的创造力，组织认同在公仆型领导对下属创造力的影响作用中起中介作用；第三，公仆型领导通过影响下属的创造力自我效能感进而正向影响下属的创造力，创造力自我效能感在公仆型领导对下属创造力的影响作用起中介作用。

（二）管理建议

现提出以下的管理建议。

第一，在管理实践中，组织应积极倡导公仆型领导这一新型领导行为，引导组织中的领导者重视对下属的服务。根据本研究的结果发现，公仆型领导对下属的创造力有显著正向影响，因此，建议组织中的管理者应多利用时间来增进对公仆型领导理念及实践的了解，以期能通过公仆型领导的施行，来激发甚至提高下属的创造力。作为公仆型领导，应及时抚慰员工的情绪，降低员工的不安全感，通过自身的智慧和社会责任感激励员工，时刻将员工利益置于自身利益之上，为员工提供更好的工作服务和支持。组织可以通过公仆型领导改变传统的领导方式，让领导者更加重视责任重视对下属的服务，并以理性说服策略、以激励授权等方式，发挥正面影响力，以促使组织成员向上发展，引发成员投入工作、贡献其心力，最终激发下属的创造力。

第二，管理者应通过公仆型领导行为来潜移默化地影响下属的组织认同。一方面，作为公仆型领导，要能够觉察下属的个性化特征，最大程度的满足下属的个性化需求。在制定组织的使命、愿景和价值观时，要注意结合组织中的成员的发展需求和利益诉求，使下属对组织产生更多的认同感，从而将自身利益与组织的利益结合在一起，促使下属获得与组织同呼吸、共命运的信念，自愿为组织的创新贡献出自己的创造力。另一方面，公仆型领导应鼓励下属对组织的发展前景充满希望，让下属感受到组织存在的价值和意义，使下属因组织的贡献产生自豪感，更加热爱自己的组织，更加认同组织，增强下属对组织的使命感与责任心，激发员工工作主动性与创造力，最终提升下属的创新绩效。

第三，公仆型领导者要具备引导下属提升自身的创造力自我效能感的意识。在努力塑造自身公仆型领导风格时，注意通过公仆型领导行为的实施，有效提高下属的创造力自我效能感，从而激发下属的创造力，并促进其创新性想法的产生甚至运用于实践，以提高组织的创造力，更好地适应日益激烈的市场竞争。作为公仆型领导需发挥智慧尽心尽力地为下属服务，帮助下属获得发展和成长的机会；给下属赋予更多的自主权和更大的决策空间；使下属在公仆型领导的帮助下，不断提高工作相关的技能与知识；在下属遇到工作上的困难时，要积极安抚和鼓励下属，使下属对于完成创造性的工作具有更大的信心，提高下属的创造力自我效能感，从而激发下属更多的创造力。

[1]Shalley C E，Gilson L L.What leaders need to know：A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity.Leadership Quarterly，2004，15(1):pp.33～53.

[2]王飞绒 陈文兵：《领导风格与企业创新绩效关系的实证研究——基于组织学习的中介作用》，《科学学研究》2012 年第 6 期，第 943～949 页

[3][11]陈佩等：《公仆型领导：概念、测量、影响因素与实施效果》，《心理科学进展》2016年第1期，第 143～157 页

[4]Parris D L，Peachey JW.A Systematic Literature Review of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts.Journal of Business Ethics，2013，113(3):pp.377～393.

[5]邓志华 陈维政：《服务型领导研究前沿探析与未来展望》，《当代经济管理》2015年第3期，第 68～71页

[6]Greenleaf R K，Spears L C，Covey S R，et al.Servant leadership：a journey into the nature of legitimate power and greatness.Paulist Press，1977.

[7]Spears L C.Tracing the growing impact of servant-leadership.In L.C.Spears(Ed.):Insight on leadership.New York：John Wileyamp;Sons，1998:pp.1～12.

[8]Reinke SJ.Service before self：Towards a theory of servant-leadership.Global Virtue Ethics Review.2004(5):pp.30～57.

[9]林思伶：《析论仆人式/服务领导的概念发展与研究》，《高雄师大学报》2004年第16期，第39～57 页

[10][12][18]孙健敏 王碧英：《公仆型领导：概念的界定与量表的修订》，《商业经济与管理》2010年第5期，第24～30页

[13]Smith B N，Montagno R V，Kuzmenko T N.Transformational and Servant Leadership：Content and Contextual Comparisons.Journal of Leadershipamp;Organizational Studies，2004，10(4):pp.80～91.

[14]Zhou JG J.When Job Dissatisfaction Leads to Creativity：Encouraging the Expression of Voice.The Academy of Management Journal，2001，44(4):pp.682～696.

[15]Atwater L，Carmeli.A.Leader-member exchange(LMX)，feelings of energyand involvement in creative work.Leadership Quarterly，2009，20(3):pp.264～275.

[16]Volmer J，Spurk D，NiessenC.Leader-member exchange job autonomy，and creative work involvement.Leadership Quarterly，2012，23(3):pp.456～465.

[17]Barsade S G.The Ripple Effect:Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior.Administrative Science Quarterly，2002，47(4):pp.644～675.

[19]Sousa M，Dierendonck D V.Servant Leadership and the Effect of the Interaction Between Humility，Action，and Hierarchical Power on Follower Engagement.Journal of Business Ethics，2015:pp.1～13.

[20]Dierendonck D V，Patterson K.Compassionate Love as a Cornerstone of Servant Leadership：An Integration of Previous Theorizing and Research.Journal of Business Ethics，2015，128(1):pp.119～131.

[21]Chen C Y,Chen C H V,Li C I.The influence of leader's spiritual values of servant leadership on employee motivational autonomy and eudaemonic well-being.Journal of Religion and Health，2013，52(2):pp.418～438.

[22]Zhou J.When the Presence of Creative Coworkers Is Related to Creativity.Journal of Applied Psychology，2003:pp.545～568.

[23]王端旭 洪雁：《领导支持行为促进员工创造力的机理研究》，《南开管理评论》2010年第4期，第 109～114 页

[24]MadjarN.There's no place like home?the contributions ofwork and nonwork creativity support to employees'creative performance.Academy of Management Journal，2002，45(4):pp.757～767.

[25]Ashforth B E，MaelF.Social Identity Theory and the Organization.The Academy of Management Review，1989，14(1):pp.20～39.

[26]Graen G B，Uhl-Bien M.Relationship-based approach to leadership：Development of leadermember exchange (LMX)theory of leadership over 25 years：Applying a multi-level multi-domain perspective.Leadership Quarterly，1995，6(2):pp.219～247.

[27]Settoon R P，Bennett N，Liden R C.Social exchange in organizations：Perceived organizational support，leader-member exchange，and employee reciprocity.Social Science Electronic Publishing，1996，81(3):pp.219～227.

[28]胡建军等：《组织认同对员工创新行为的激励作用》，《财经科学》2013 第 11 期，第 64～72 页

[29][35]杨晶照等：《工作场所中员工创新的内驱力：员工创造力自我效能感》，《心理科学进展》2011年第9期，第 1363～1370页

[30][34]Tierney P，Farmer SM.Creative Self-Efficacy：Its Potential Antecedents and Relationship to Creative Performance.Academy of Management Journal，2002，45(6):pp.1137～1148.

[31]Barbuto J E，Wheeler D W.Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership.Groupamp;Organization Management:An International Journal，2006，31(3):pp.300～326.

[32]黄俊等：《公仆型领导对员工主动创新行为的影响——基于领导部属交换与员工工作投入的中介作用》，《科技进步与对策》2015年第 21期，第 145～150 页

[33]Redmond M R，Mumford M D，Teach R.Putting Creativity to Work：Effects of Leader Behavior on Subordinate Creativity.Organizational Behavioramp;Human Decision Processes，1993，55(1):pp.120～151.

（责任编辑：晓 溪）

On the Influenceof Leadership on Followers’Creativity

Wang Qun Yang Jie LiHui

Creativity has already become the important resources for the organizations’ innovation and competing advantages.The studies show that the leaders’ behaviors can influence the followers’creativity.As the newemerging research hotspot of current leaders’behaviors,there is particularity in the connotations and features of servant leadership.The theory and practical significance in influencing path of servant leadership to their followers are discussed.The study shows that servant leadership influences their followers'creativity in the following ways:at first,servant leadership canmake the positive effects to followers;then,servant leadership has the positive effects to followers’creativity by influencing their organizational identity and creative self-efficacy.On the one hand,servant leadership boosts staff's organizational identity andmake the followers form the interest community with organization,so they will contribute their creativity spontaneously;on the other hand,servant leadership boostsfollowers’creative self-efficacy tomake them feelmore confident about their own creativity,so the creativity can be inspired.Finally,some operativemanaging suggestion is put forward according to the abovemethods.

servant leadership,organizational identification,creativity,self-efficacy

河海大学商学院 江苏南京 211100