中国新零售难道就是“这片鱼塘我包了”？“新零售”早已萌发，实体门店身价抬高

苗庆显

最近，高鑫零售家的大美女——大润发又成网红了。

先说被阿里看上了，后来又说上门提亲的踏破门槛，阿里、腾讯、苏宁都想染指，看来高鑫是铁了心想打发自己家如花似玉的姑娘出门了。

而后，阿里联姻百联，让大润发的下家更加值得期待了。

大润发被称为零售线下陆战之王，在长期与国际大老虎和本土群狼的竞争中，一骑绝尘，有多牛×咱就不讲了，网上有的是数据，看官可以自己去查。咱说说，大润发为啥要卖，并且非卖不可。

不得不钦佩的是，大润发老帅黄明端是非常高明的战略家。

在很多国际KA系统醉心于从一、二线城市往下渗透的时候，大润发早就开始了三、四线城市的截和；在众多大型零售企业收进场费、店庆费等各种苛捐杂税收得手发软的时候，大润发的自营商品已经开始发力；同时，大润发在电商崛起之际，也在迎头赶上，老爷子亲自挂帅的飞牛网已是年营业额几十亿元的销售平台。

然而，电商对线下的冲击仍然超过了很多人的预想。2016年，电商2C营业额超过了社会零售总额的15%，之前不少人预计的上限20%指日可破。

电商在三、四线城市的渗透率还在快速提高；以生鲜日用品为主的商超，由于品类限制，电商对它的真正冲击还没有到来，而这个品类的天然屏障很可能在几年内被打破，届时商超将更苦不堪言。这都是大润发未来发展中的巨大“明”患。

可能更让黄老帅头痛的是，飞牛网的扭亏看起来遥遥无期，这个被认为是大润发发展“最重要引擎”的项目，很有可能是一场美丽的错误。

在“明”患还未全部显露，飞牛网还没掉入泥潭之际，大润发选择此时出售（或部分出售）无疑是最恰当的时机。

我们再以阿里为代表，看看绯闻“男方”的状况。

从2016年提“新零售”“纯电商已死”，再到后来跟娃哈哈的宗老爷子打嘴仗，马云在零售方面的动作一向引人关注。

宗庆后说马云的“五新”除了新技术是干货外，其他都是“胡说八道”，听上去有些极端，在老苗看来说得也有点过；但事实却是，马云的“新零售”截止到目前还真的没有拿出东西来证明自己确实是新，而不是玩概念和制造恐慌。

作为电商的老大，如果再把线下的老大拿下來，基本上中国消费者就对马云避无可避了，中国零售“鱼塘”最大的一块就让马云都承包了。

王健林问王思聪：“儿子，你对金钱怎么看？”王思聪说：“金钱不是万能的……”王健林赞许地点了点头，然后听到王思聪说：“是万达的。”

然而——

马云已经入股三江、苏宁、银泰，即便是再买下大润发，哪怕以后再买百联、国美，也只能算作规模扩张，同样没看到他的新零售新在哪里（事实上阿里的做法就是虚晃一枪，杀向了百联）。

不但不“新”，而且“老得掉牙”

老苗曾有一个观点：终端形式无关紧要，重要的是终端的职能。

科特勒的原话是：至于这些商品或者服务是如何出售的，或者它是在什么地方出售的则无关紧要。

最重要的是——终端的职能。

零售终端的职能：物流、交易、产品展示、信息传递、消费者教育。

电商发展至今，其进步表现为技术的进步，使顾客从线下到PC端再到手机端下单购物成为现实，但在零售理念上却没有丝毫进步，甚至是退步了。

长期以来，中国的零售商喜欢放弃自营，改为联营甚至只收平台费，把交易风险降至最低：也就是你卖不卖得掉关我鸟事，我只管坐地收租；甚至再收其他费用，美其名曰服务费。

在零售职能上，尽量简化为只承担物流交易职能，其余一律交给供应商。

而电商继承了传统零售商这个“光荣传统”，并发扬光大，不光收平台费，而且还以帮供应商为名收取更多服务费用。

如果从这个角度来说，至少从目前阿里的表现看，不但不“新”，而且“老得掉牙”。

渠道模式效率低下

零售行业分为两种基本形式：自营式和平台式。

自营式是指零售企业对商品进行购销的经营行为，包括对商品和服务自购自销买断经营、代销或自有品牌销售等经营形式。利润来自于产品的销售和购销价差。最古老和最经典的零售企业都是自营式。在这种模式中，零售的各项职能一应俱全。

平台式是零售企业只提供平台，收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。

平台式零售的优点是显而易见的，成本低、易复制、好管理、能快速形成规模效应。因此近些年成为零售企业的主流：不论是大型百货、商超、连锁便利还是大的电商平台，多数都是平台式，或是平台为主，少量自营。而自营式只剩下没有资源做平台的个体商户、夫妻老婆店等。

但平台式零售的问题也同样突出，即零售职能不全，或者说这些企业压根就没把自己当作零售企业。

平台式零售企业仅仅协助了供应商完成了物流及部分交易职能，而在信息传递及消费者教育方面严重缺失，往往还会占压供应商大量资金。

而零售终端的职能在商业环节中是不可缺失的，零售商不做，只能由供应商（在国内通常是经销商，有时候是厂家）来做。供应商不但要做本该零售商承担的职能，还要因为这个职能付给零售平台推广费。由于供应商在渠道环节上远离消费者，由供应商来承担推广职能效率是低下的。

承担了不该承担的职能，还要为此付费，且效率低下、资金被挤占，所以平台式零售商跟供应商之间的矛盾异常尖锐。供零之间的矛盾进一步降低了渠道的运营效率。

科特勒很早就指出，中国大陆市场渠道的运营效率低下是触目惊心的。

在传统线下渠道，一个制造成本5块钱的商品，消费者拿到手中20～30块是非常普遍的，即使这样，各个渠道环节并没有多少利润可言，渠道的低效是罪魁祸首。

而电商渠道也好不到哪儿去，可能零售价低点，但天猫作为“天下最难做的生意”，少有企业可以在上面赚钱。

回归零售本质，才能提高效率

而对于平台式零售企业自身来说，也有几个严重问题。

一是平台式零售发展的最佳时期是零售形态变化的“跑马圈地”时期，一旦竞争格局稳定，推广职能缺失自然也难以带来购销利润，企业增长难以维系。

失去了规模化集中采购和价格谈判优势，流通成本变高、流程碎片化，大额订单减少、自主品牌缺失以及与供应商关系紧张，这都是失去自营能力的零售商必然面对的局面。

二是，由于推广职能的缺失，导致在平台式零售企业上能经营到最后的往往只剩较大品牌（品牌有拉力，企业推广力强）。最后的结果是平台与平台间同质化严重，形成“千店一面”的尴尬局面。而面对大品牌，平台的话语权也相对较小，也就意味着获利较小。

三是对于电商这种打破了地理壁垒的零售平台来说，往往是赢者通吃。大树底下不长草，小平台再崛起的机会渺茫。

而这些问题，恰恰可以通过自营的方式来解决。

如今，很多企业形成了靠传统流通渠道补贴“现代渠道”——电商，又同时补贴“前现代渠道”——商超的尴尬局面。

一直被认为最传统的流通：从厂家到经销商，从经销商直接或通过二批进入全国680万家小店的渠道链，居然是唯一可以做到厂商店客四赢的渠道链，是最能产生利润的渠道。换句话说，它才是目前最有效率的渠道。

流通渠道的效率产生在哪里？

老苗的回答是责权利的天然清晰，更直白的话是每个渠道环节都是自营的，尤其是零售方。

零售店为自己采购的产品负责，从卖掉货物中赚取利润，使得零供双方利益几乎完全一致。零售方作为最贴近消费者环节，完全根据实际状况采购产品，使出浑身解数与顾客沟通，零售职能完备，效率自然最高。

自营，激发零售商与市场沟通的积极性，增大零售商利润，改变“千店一面”的零售同质化现象。而且对于新晋零售商和在上一轮跑马圈地中落于下风的零售商来说，平台式已经完全没有了机会，自营才是仅有出路。

让“买卖”更有效率，再来谈“新”

我们把商人称为“买卖人”，“买”和“卖”是商业最本质的行为。

每次渠道大变革的阶段，都会产生较大的渠道红利，为了更大限度地获取这个阶段性红利，不少敏锐的零售企业总是会采用平台式扩张，从而获得更大的商业利益。早年的商超，近年的电商都是如此。

但实际上这种平台式零售商，并不是商業的主体，他们并不参与买卖，而是为交易服务的。现在国内市场的畸形是：商业的主体式微，而为商业主体提供服务的平台却风生水起，店大欺客。使得商品流通拥塞，劣币淘汰良币，商业效率极其低下。

渠道发展的红利期一过，还是回归商业的本质，零售商要承担起买卖的职能。而不是把买卖丢给供应商，自己收过路费、广告费。

在渠道链条中，产品跑的是接力赛。

现在的状况是，到了零售商这一棒，零售商对上一棒说：“咱换个玩法，我不接了，不过我能让你跑得更快，我这全程高速，你继续跑吧，但我要收你过路费。”

于是，上一棒继续跑，路上不停地被收过桥费、汽车修理费，还要掏钱买水买吃的，卖了货的钱也压在零售商手里。时间一长，都不堪重负。从2015年开始，大批的经销商甩手不干了，被玩死了，2017年还会走掉一大批，他们一死，中国的商业环境也就被玩得差不多了。

当然马云的“新零售”绝不是“线上+线下”组合那么简单，也不是扩大规模承包鱼塘那么表象，业内及阿里于此有一大票的解释：

1.未来的生意是C2B，而不是B2C，用户改变企业，而不是企业向用户出售；

2.模式上由B2C向B2C和C2B融合，强化按需定制，注重定制化和个性化；

3.线下终端提供叠加式消费体验，终端服务渗透入社区，以线下终端形成社群；

4.智能终端取代传统货架；

5.全渠道融通，阿里总结为商品通，会员通，服务通。

看上去很美好，很眼花缭乱。但问题也仍然只有一个——“谁卖货给消费者”，零售商如果不把卖货的职能接过来，自己不下场比赛，高速公路修得越漂亮越豪华，供应商的成本则越高，负担越重。效率仍然无法提高。

互联网促进的是商业的发展，而不是改变商业的本质。这一轮的跑马圈地已基本过去，目前还能继续圈的只剩几个玩家了。未来的零售商不管是线上还是线下，或是线上线下融合的，谁更会“买”、更会“卖”、更会与消费者沟通、更有效率地运营（买卖），谁才能代表零售业的未来。