数字化革新战略实施路径与管理框架

赵星　董晓松

摘要：通过梳理数字化革新的实施方式，从数字资源的垄断程度与功能属性提出数字化革新的组织形式以及相应的组织管理方式，最终给出数字化革新控制与评估的标准框架，涵盖用户导向、价值生成、能力获得、机遇捕捉四个主要方面。研究结果表明，科学实施数字化革新战略管理的目标不仅是提供新型数字化产品、革新运营方式，还包括企业在新的数字化网络环境中捕捉新机遇，获得可持续发展驱动力。

关键词：数字化革新；战略管理；实施路径；评估框架

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.01.05

中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）01-0020-04

Abstract： This paper sorts out the implementation of digital innovation and puts forward the organization form and management mode of digital innovation from the monopoly degree and function attribute of digital resources. And then， it gives the standard framework of digital innovation control and evaluation， which covers four main aspects， such as user orientation， value generation， ability acquirement and opportunity seizure. Results show that， the strategic management implementation of digital innovations not only can help enterprises solve the existing problems， provide new products and reform the way of operation， but also contribute to capturing new opportunities and gaining the sustainable driving force in the new digital network environment.

Key words：digital innovation； strategic management； implementation path； evaluation framework

隨着信息数字化、移动设备普及，以及计算机处理能力提升，一种由实物和数字组合而成的崭新的创新舞台正展现在世人面前，面向客户开发的“纯数字产品”与“整套解决方案”已经渗透到企业与外部竞争环境博弈的各个层面，现代的数字化革新已经超出了企业内部范围，变得迅速，难以预测和控制[1～3]。

现代数字化革新战略该如何管理，众多研究认为现代数字化革新难以管理主要在于三个方面的新颖性：产品新、创新过程新、创新管理形式新[4，5]。产品新鲜感和独特性造成的革新困难会逐渐缩小，但数字化创新组织与过程管理的挑战不会随时间的推移而降低，反而会愈加严峻。就实业界而言，尽管新数字产品可以拆解，但产品数字化创新过程往往是不能为外人知晓的技术黑箱。同时企业之间不会无保留地传递数字化革新管理的相关技巧与诀窍，而是会通过各种方式对关键过程和核心人员进行严密看护和管制。就理论界而言，数字化革新的探索与研究往往倾向于采用宏观研究视角，提供高层次战略观点，而缺乏实施层面的具体建议。为此，本文将把注意力转向管理数字化革新的过程，分析实践中的关键节点，帮助企业驾驭数字化革新。

1数字化革新战略的实施方式

企业数字化革新过程具有独特性，吸引着越来越多的学者探索其新的价值创造方式。

11数字化革新的核心理念与价值

数字化革新是指利用数字技术，将数字与实物组件进行重新组合创造新产品，以增强和扩大产品和服务的价值，开辟企业发展的新领域，并借此挑战现有市场格局，最终引起该领域商务模式和生产模式的转变[6]。数字化革新经历电气自动化阶段后，已经进入完全数字内容产品与数字智能阶段（通过实物产品的动作指挥、位置确认、模式选择、自我学习以及记忆回溯等数字化技术完成实物产品的人工智能行为）[7]。数字技术支持企业开发和运行多个并行的商业模式，创造企业成长适应性与灵活性的新价值。一方面，数字化革新是通过技术杠杆放大了企业的组织适应性、业务开拓性和技术灵活性；同时模块化技术与理念打通了数字技术的相互依存关系，实现了自生成拟合的技术突破[8]。另一方面，数字化革新使组织从独立个体的视角重新审视其在现有数字社会网络中的空间价值。这一价值倚重企业在数字化商业空间中的位置，企业在数字商业环境中，通过数字化网络提供新的整套商业解决方案以及寻找全新机遇。

12数字化革新的一般策略与特征

数字化革新经历了一个由简入繁、日渐丰益的过程。究其本质，可简化为两种策略：数字嵌入策略和完全数字策略。

数字嵌入策略是指将嵌入式数字组件植入实物产品或者机械系统，使产品升级为智能实物产品，同时利用数据的在线和移动服务，不断改善产品或服务品质[8]。如日常生活中微智能技术（自动扫地机、智能电视等）在家电领域中的应用，具有客户竞争报价功能与实时呼叫系统的新型出租车企业等。而在工业生产中，嵌入式数字产品让实时监控和预测替代了传统的计划式生产，渗入到从产品设计到大规模产量的各个环节中，如定制生产技术、3D打印技术、实时仓储技术、机器人技术等。

完全数字策略是指在电子终端设备中将信息产品以完全数字式的模拟形式呈现在用户面前，如电子图书、地图导航、股市监测等，此类产品也称为数字内容产品[9]。随着Pad、CD、MP3等数字终端设备的不断出现，数字内容产品已经成为大众的重要消费构成。在以信息产品为基础的媒体行业中，纸质报纸、磁带等信息载体被新的电子媒介逐渐取代。此外，大型电器零售和百货零售企业纷纷收缩实体门店，转型经营在线市场，说明完全数字化驱使着大量传统行业进入了颠覆性革新期[10]。数字行业的颠覆性革新导致行业层面的巨大转变，这种转变也伴随着企业个体的组织管理形式发生改变。

2数字化革新战略的组织形式

分析数字化革新的组织形式可以从两个维度入手。一个维度是从创新的关键数字资源和知识的集中度。该维度下的一种极端形式是高度集权、垂直管理的数字化系统或企业，拥有专利、品牌或核心技术的唯一所有权，通过自上而下的创新管理过程，以低成本获得高质量的创新[11]。而另一种极端形式出现在一个治理关系高度离散的商业市场中，既没有一个正式的层次结构，也没有一家企业掌握所有的核心资源，所有的参与者均是一个共同利益体，虽各自创新、快速学习，但创新的成果不断相互叠加、嫁接，最终形成多元复合新数字产品。

另一个维度是相关资源的功能属性，即数字技术是连接性资源还是融合性资源。数字技术作为连接性资源，扩大了创新的应用范围，克服了时间与社会边界的限制。体现在新的组织形式，如虚拟团队、开放型创新或众筹外包的业务模式，这些数字化模式可以提升流程效率和协作能力，实现多个专业组织的知识或资源的协同[12]。与连接性资源相对应，数字化革新还能创造另一种融合性资源。嵌入式数字产品可以通过融合性操作转化为新产品，从而创造新的功能[6]。无需依赖任何外来资源与组织，模块化和嵌入式数字技术赋予实物产品内生的自我创新能力，这种数字化过程被称为数字融合[13]。数字融合在技术创新层面几乎不需要外部创新网络的支持，同时又可以使传统产品具备可操纵性与智能性，是数字产品创新的显著特征。

根据上述两种维度，数字化革新可以区分为项目型（Project）、氏族型（Clan）、联邦型（Federated）和混沌型（Anarchic）四种组织与管理形式（见表1）[14，15]。

这四种形式的革新网络中，项目型与氏族型组织方式适合既定目标的产品创新，而联邦型与混沌型组织方式适合随机（Ardour）创新[16]，后者可以改造一个行业，甚至创造新的产业，对此本文将逐一阐释。

21项目型数字化革新管理

项目型多发生在一个企业内部，由企业调动自有资源，通过官僚结构管理体系，实施目标明确的数字化革新。衡量此类数字化革新绩效通常用能力成熟度模型、全面质量管理或ISO9000等相关常规标准。这种管理形式较为常见，本文不再累述。

22氏族型数字化革新管理

氏族型是“一个共同利益驱动的群体”，其成员的地理位置高度离散，但各成员之间知识体系相似、联系密切，出于共同利益产生协作生产。氏族型创新团队的成员（可以是组织或个人）使用相近且通用的开发工具，使用同一套专业话语体系和知识体系来阐释他们的产品理念。氏族型并不依赖传统官僚结构分层控制，而是依靠技术社区平台中公认的精英领袖控制并左右预期的创新方向与质量[17]。在氏族型革新中，少数核心领袖和外围追随者共同参与，核心领袖主要负责规范工作流程、制定参与规则，外围追随者根据自己的兴趣与特长自愿选择工作任务[18]。氏族型与项目型最大的区别在于，共同的技术或社区平台可以动员离散分布的志愿者分享他们的知识资源，敦促他们贡献各自的专长，而无需诉诸于官僚结构。

23联邦型数字化革新管理

联邦型是指在一个系统管理的数字化革新联合体内部（如企业协约联盟），跨多个不同的行业领域，以科层管理为组织结构，成员使用不同学科的资源与知识，联合开发一个新数字产品。此类创新工作的知识来自跨多个学科的知识社群，创新联合体可以控制创新的关键要素，可以自由调动汇集在一些数字或知识平台上的资源。这些知识社群的资源受到所在企业的严格控制，必须以企业协约联盟的形式才能进入创新联盟的数字化革新平台。一旦进入创新联盟，各个专业知识社群就会严格定义与规定标准化模块化，开发有助于联邦型数字化革新的组件和接口，最终集成为一个新的巨型创新产品。联邦型数字化革新发挥作用的关键是内部信息交互的激励机制，必须能够鼓励相关创新者将最新的知识资源报告并传递给创新联盟的决策者[19]。然而，每个企业都有利用核心技术获取经济租金的强烈动机，这往往与整个联盟获取最大利益相悖。因此，创新联盟需要建立平台粘性与激励机制，既可以保护各个成员单位的利益，又能敦促创新者乐于在平台中提供最新成果。

24混沌型数字化革新管理

混沌型主要服务于跨行业边界的数字化革新，其主要特征是组织成员的知识与专业背景迥异且高度动态流动，组织没有官僚层级，松散管理，创新的路径和成果具有高度的随机性，并在创新过程中相互交织，使每个创新参与体都受到影响和冲击[20]。该类型在移动服务市场中表现尤为明显，无数成员（手机运营商、软件公司、内容提供商、硬件设备制造商、广告公司等）在没有明确的组织者与组织机构情况下，一起创造新的市场机会、商业模式和技术标准。与联邦型数字化革新类似，在如此松散的组织体系中，几乎无法建立一种人人满意的资源分享激励机制[21]。由于创新过程涉及太多的不同知识资源与行业背景，同时新成员的涌入，大量知识与理念的更新，使得创新过程的复杂程度将成几何级数增长[22]，混沌型数字化革新需要注意如何调和成员间的利益冲突，协调不同企業文化和知识背景成员之间的良性沟通，建立一个约束性、灵活性和开放性高速动态统一的管理机制[19]。

3数字化革新战略的控制与评估框架

為从全局层面控制数字化革新的进展和质量，基于数字化革新的自治、松散耦合和兼容等特性，本文构建了如图1所示的框架，以分析数字化革新的控制和评估。该框架从产品、组织和商业网络三个层面，分别通过产品定位、价值传递、能力培养、机会捕捉来评判数字化革新的效果，展示了数字化革新的结构体系、关键活动以及生成过程。

31产品发挥数字化价值

对企业数字化革新而言，数字产品带给消费者的技术前沿性与适用性极为重要，为达成上述两点，企业需要通过产品精准定位来找到细分市场，通过增加客户体验来实现数字价值传递。

311数字产品定位

在大工业时代，占主导地位的企业提供了产品标准，使得产品标准化和统一定价成为可能。然而在数字时代，产品的功能与定位越来越模糊、跨界、易变，企业越来越倾向于创造更多的可塑型技术资产，以便发掘到客户新的需求时可以快速重新配置[23]。具体而言，数字化产品定位价值可以通过两个方面进行评估。首先是满足客户的细分需求。根据客户的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对客户进行分类，进而可以提供有针对性的产品[23]。例如，新闻网站推出的允许付费用户浏览部分网站内容，智能手机用户可以通过付费来略过广告时间等。客户细分使得企业对数字产品价格和服务的精准定位得以实现。其二是企业需要制定更加精细的收益组合策略。针对有不同需求的客户群，企业需要决定产品的区分与捆绑，免费产品与付费产品的具体组合方式，以及广告在每一种产品或服务中的作用等精细化收益策略[24]。总的说来，如何创造与获取数字产品的价值定位，积极融入到数字生态系统，是评估企业成功实现数字化革新管理的第一个关键层面。

312数字价值传递

除了数字化技术前沿性外，数字产品还需注重产品价值的数字化传递方式，即客户体验。自20世纪90年代末以来，消费者越来越多地接触各种类型的数字产品，除价格外，他们还考虑“体验”层面的三个重要因素：便捷性、参与性、美学性。其一，产品使用的便捷性。数字产品庞杂的种类和强大的功能，很有可能使消费者因为信息过载或操作过于复杂而无所适从。所以，企业开发数字产品时必须通过筛选导航、步骤优化等方式方便消费者通过有限的操作快速达到目的。其二，使用过程中的参与性，即互动与参与的涉入体验。为此，大量智能手机应用程序通过将实物产品的体验虚拟化、互动化，极大地提升了用户的涉入度，如美食搜索网站请客户在线评分并分享用餐经历。其三，用户体验中的美学属性。用户会被精美的设计所影响，形式美化可以产生积极的情绪反应[25]。因而，为了激励和跟踪企业的数字化革新，企业需要重视涉及数字产品和服务的便捷性、涉入度和美学等用户体验。

32组织掌握数字化能力

数字化革新要求组织具备一系列相关的能力，这是数字化革新的组织挑战。在评估企业组织方面的数字化革新效果时，应从如下两个方面考虑。首先，传统企业可以从数字化革新的酝酿与模仿过程中储备和寻求革新能力。此类企业在运营过程中需采取支持和促进组织学习的方式，借助新的数字技术不断探索，创造专有的数字化革新能力。为了使组织整体获得数字化技能，企业首先应当建立员工聘用、选拔、培训和激励机制，为企业未来发展目标提供专业的数字技术人才，最终实现可持续的数字化革新管理。其次，数字化革新不仅是个别人员的问题，而是整个企业组织的数字化再造，涉及多个部门，甚至是跨国企业所在的多个国家，需要进行企业整体的结构与机构、系统与流程、资源与技能的跨界重塑[26]。针对专门的数字化革新项目，需要大规模的改进管理核心层及其团队，重新组织数字化管理层，给予相应资源，以确保快速高效展开数字化革新。

33网络拥有数字化机遇

数字技术的本质决定了数字化革新可以通过“网络重组”或“模块组合”的快捷形式实现[27]。因而，企业可以通过对数字化商业环境的监控捕捉新机遇，实现企业革新目标。首先，由于数字化革新以重组的形式层出不穷地出现，企业应不断利用现有的组件创建新的数字产品和服务。为此，企业需要关注并分析最新的数字技术和相关的使用模式的进展。收集最新投入市场的硬件设备的信息，包括如内存、处理器、芯片和设备等部件，以及如电脑、智能手机和平板电脑等设备。前者帮助企业寻找传统产品的数字化升级方式，而后者不断增加新数字产品的处理能力。其次，数字化商业环境的发展使销售和分销渠道多样化。公司应借助日渐丰富的移动操作系统、社交媒体网站和应用程序商店来定位和整合自己的产品和服务。再者，数字化商业环境相较于传统商业环境，孕育了更多的合作方式与模式，企业应精细协调商业伙伴的利益，创造新的合作空间，为数字商业网络中的多方增加收益。最后，在大数据商业网络环境下，企业能通过分析各种消费者行为数据，实时预测消费行为与消费潮流变化趋势。

4结论与展望

数字技术已成为当今社会发展中不可或缺的一个重要元素，数字化革新的实施及其效果是一个重要研究议题。本文阐释数字化革新的核心理念，构建其战略管理理论框架，探索实施路径及绩效评估标准，以支撑企业完成新型的数字化革新过程，并为进一步开展相关研究提供借鉴。在此领域，未来的研究工作可在基本理论和实证支持方面进行扩展，以期动态地验证和修正数字化革新战略管理的本质机理、组织形态、激励机制以及发展趋势。

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（责任编辑：张勇）