如何有效推进营业网点转型

一、前言

随着利率市场化和金融脱媒使客户选择多样化，迫使银行不断进行转型。在金融监管日趋严格的情况下，网点大规模扩张已不可能，必须优化结构和布局，通过转型来提升网点综合竞争力。

二、网点转型的必要性

随着世界经济金融形势变化日趋复杂和多元，银行的金融中介角色也正在快速改变，网络金融依托互联网基础平台，以方便、快捷、成本更低的优势，对银行业支付结算、贷款融资等业务和功能产生较强替代。银行网点传统业务交易大规模向线上迁移，网点经营服务呈现“三增三减”新现象，即客户总量增加，客户等待时间减少；总交易量增加，柜面交易量占比减少；复杂业务增加，简单交易业务减少。网点客户群体呈现“三多”新现象，即中高端客户多，面签客户多，新客户多。这些新的变化促使营业网点在规模、布局、功能、岗位结构等方面随之进行转型创新，银行业的竞争呈现出从拼数量向拼便捷、拼体验、拼智能等方面转变。

三、网点转型目标及策略

营业网点转型目标是要适应客户多样化的金融需求，以推进智能化自助服务为重点来缓解柜面交易压力，充分释放网点服务营销功能，实现网点由交易核算型向服务营销型的转变。

（一）策略一：调整结构、分类建设

对现有网点重点进行结构调整和充实功能，新设网点紧跟国家宏观经济政策实施及经济重点地区战略部署。积极打造彰显银行的品牌形象的旗舰网点，抓好网点智慧转型，运用新的科学技术手段，融入智慧元素，运用互联网思维，增强大数据采集管理应用能力，充分利用智能设备和先进技术，促进柜面业务向移动金融、电子银行、自助设备迁移；探索轻型店建设，完善物理渠道服务流程，突出其便捷性和覆盖能力。

（二）策略二：渠道融合、深度服务

网点转型越来越多的体现在智能化上的转型，围绕智慧柜员机在网点的全面部署，实现自助服务功能由传统的存取款为主向多功能、智能型转变，推进柜面业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”的智慧服务模式转型，拓展自助和智慧柜员机渠道服务网络。结合网点转型与客户需求变化，向“以客户为中心”转型，引导网点人员服务向侧重客户拓展维护、产品营销服务、渠道融合协同等综合化、高价值的营销服务转型。

（三）策略三：统一规范、综合智能

网点要实现向服务营销型转型首先要减轻大量的非事务性工作，要建立统一的柜面凭证、印章、登记簿的准入机制，完善凭证印制及单位客户对账操作流程，推动柜面印章全生命周期管控平台建设；制定柜面操作流程标准、柜面活页式操作手册，推进网点岗位标准化、手册化管理；升级整合现有柜面设备，打通设备与交易系统接口，实现设备、系统间接口、处理流程顺畅简约。实现各渠道功能综合智能，结合各类业务办理特点与处理环节特点，灵活设计业务流程与智能管控，实现业务办理全流程智能管控，灵活衔接预约预处理、自助处理、集中处理与柜面处理，方便客户与柜员及时掌握处理进度，提升体验。

四、网点转型措施

（一）明确网点定位

网点转型要找准市场定位，首先要定位好服務的客户类型。由于网点所处的地理位置不同，周边客户群体决定着网点转型方向。客户群体的不同迫使网点间存在差异化、特色化，这就要求网点在转型过程中要深入分析研究客户经营情况、不断探索适合客户的差异化经营理念和服务模式，避免在转型中“一刀切”现象。结合网点具体地理位置、资产状况、客户群体、人员结构、业务特点等情况，实施“一点一策”的转型方案，达到提升综合竞争力的目的。

（二）分类打造营业网点

对现有服务能力强、业务种类全、优质核心地段、客户资源丰富、辐射范围广的大型综合型支行，按旗舰网点标准进行打造、经营和管理，增配智能化交易设备，加强理财中心、专业功能区建设，提供客户全品类、高价值服务。加快柜面非现金业务向智慧柜员机迁移，业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”转型，推动柜面人员向网点营销服务人员转型，优化网点劳动组合；强化线上线下渠道融合服务，持续提高经营管理和客户服务智能化水平，整体提升客户服务能力。以轻型网点作为维护和拓展商圈、社区、专业市场等区域客户的小型综合性网点，重在突出便捷性和覆盖能力。轻型网点重在“轻”，包括轻资产、轻投入、轻模式、轻团队等，主要依托智能自助设备，灵活配备网点人员，从客户需求和体验出发，打造模式多、时间活、交易快、体验佳的新型物理渠道形态。

（三）推进“以客户为中心”跨渠道服务协同

积极引入网络金融思维理念，结合网点分类转型与网点业务办理特点与客户需要，全面梳理各类业务的服务渠道，总体按照手机-网银-自助-柜台优先推荐原则，细化各类业务在不同渠道办理的优先推荐顺序，加强网点人工服务全渠道引导，推进复杂业务线上线下联动处理模式，提高全流程处理效率。以“方便客户办理业务，利于岗位服务衔接，便于开展交叉营销”为原则优化区域布局，改善交流环境，提高网点员工与客户交流的主动性和有效性，提升客户体验和网点的人性化服务水平。

（四）加快自助和智慧柜员机渠道转型

拓展自助渠道服务范围，提升自助渠道综合服务能力和产品销售能力，由传统的存取款为主单一功能向多功能、综合性和智能型转变，全面覆盖对公和对私业务；从客户体验出发，推动柜面业务向自助渠道深度迁移，促进网点人员结构调整，有效分流网点柜面业务，使释放出的柜员能够充实到网点的客户经理队伍，进一步提升网点产品营销和客户服务能力。

（五）深化网点人员服务转型，优化网点劳动组合

依托智慧柜员机应用、线上线下渠道融合，大力分流柜面常规业务，精简高柜、低柜业务处理，逐步实现常规业务客户自助办理、复杂业务柜台专业服务，促进网点人员向客户拓展维护、产品营销服务、渠道融合协同、交易专业处理、综合高效运营五个方面深化转型。结合网点类型，推进劳动组合整体优化，促进网点综合营销服务能力不断提升，旗舰网点加强客户投资理财、综合金融服务等专家配备，综合网点加强客户服务、产品销售等人员配备，轻型网点以智能自助设备为主、灵活配备营销人员。

（六）强化风险管控能力，构建物理渠道内控支持体系

结合外部经济环境、监管要求及物理渠道转型发展、系统上线等情况，梳理识别作业环境及流程模式变化带来的新的风险环节、风险事项，及时发布风险防控信息提示；围绕不同网点类型，制订具体检查内容、检查标准，提高检查效果。改进检查方式方法，提高集约化及专业化水平，整合柜面检查资源，建立与相关业务部门协调配合机制；利用大数据，加大“非现场”检查力度，提高“机控”能力。加强委派营运主管队伍建设，提高网点风险控制能力。完善委派机制，扩大委派范围，实现综合网点营运主管委派全覆盖；梳理规范委派营运主管一日流程，提高委派营运主管履岗能力；实行委派营运主管与检查人员动态管理，有效防范柜面操作风险。

五、结束语

在互联网金融和同业竞争双重压力下，网点转型是改善客户体验的重要选择，是银行战略发展的重要措施，是用好现有资源、提升网点综合竞争力的必然之路，已经逐渐成为银行整体发展战略中不可或缺的重要组成部分，在国有控股商业银行集团化、国际化的道路上发挥着重要作用。

作者简介：郭晓敏（1972-），女，汉族，河北唐山人，毕业于哈尔滨理工大学，现任职于建设银行宁夏区分行，从事渠道与运营管理工作，研究方向：金融学。