绩效观下销售渠道由单一到双向协同——以拉夏贝尔品牌服饰销售为例

程昔武，王永慧

绩效观下销售渠道由单一到双向协同
——以拉夏贝尔品牌服饰销售为例

程昔武，王永慧

传统零售企业由单一实体销售渠道拓展为实体和网络双渠道并行并不鲜见，但双渠道销售模式中如何实现2种渠道优势的有效结合仍然有待探索。以拉夏贝尔服饰股份有限公司为例，分析了拉夏贝尔由单销售渠道到双销售渠道转型的原因及对企业绩效的影响，探究了服装零售企业实体和网络渠道协同实现的路径。研究表明：实体与网络销售渠道的协同能促进企业绩效的增长；有效实现双渠道协同的关键在于注重企业制度建设，依据自身条件制定合理标准，保证资源和利益分配的公平与效率。

B2C；销售渠道；渠道协同

零售的主要销售方式有实体与网络销售。相对于家电、家居用品等其他商品，服装零售有其特殊性。在购买服装的过程中，消费者看重服装的款式、材质、尺寸、色彩、试穿效果等，消费者体验尤其重要；网络销售虽无法给予较强的消费者体验，但是其带来的客户流却是实体销售无法比拟的。因此，在服装零售过程中，实体与网络销售存在着销售渠道的互补性。从实践看，许多传统服装品牌尝试拓展销售渠道，但仅仅局限于扩充实体销售场地，未能实现实体与网络销售间的互通有无、互补互益。实现实体与网络销售间的渠道协同，特别是对先行者的经验进行总结是一项值得探讨的研究。

一、相关文献回顾

（一）国外渠道协同研究

关于实体零售与网络零售区别的研究，M.Aghekyan-Simonian等人认为实体店铺可以通过购物氛围和店面环境提升店铺形象，以此吸引消费者［1］；K.S.Lee等人认为新成立的网络零售商由于缺少已形成的声誉可能处于不利地位［2］。

关于实体销售与网络销售之间的关系，是否仅存在争夺客户源的对立关系呢？二者之间是否存在协同的可能呢？T.Verhagen等人的研究发现，实体和网络商店印象直接影响在线购买意愿，实体商店印象可作为网络商店参考［3］，M.Aghekyan-Simonian等人指出产品品牌形象直接或间接地影响顾客的在线购买意愿［1］。S.Q.Yang等人在研究为何消费者放弃网络渠道时认为，在实体环境中，服务质量会正面影响对网络环境的期望，并进一步影响使用网络渠道的意愿［4］。T.Adelaar等人认为更高层次的资源整合会为企业在线上线下的协同提供更多的机会，而这种整合所需的组织费用可能会与消费者的便利及利益产生冲突，需要企业去平衡解决［5］。

外国学者的研究表明，实体销售与网络销售存在着各自的优缺点。单一的销售渠道无法有效涵盖目标客户群，实体销售与网络销售存在着协同的可能性与必要性，但渠道协同具体的实现机制仍有待进一步探索。

（二）国内渠道协同研究

汪旭辉等人以渠道区隔与融合为基准构建了渠道分离、渠道协同、渠道融合和渠道并行4种类型的营销协同战略导向，以消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、互补性和规模经济6个影响因素作为自变量，以企业自身因素与外部环境因素作为调节变量，以营销协同绩效作为因变量，构建了线上线下营销协同的理论框架［6］。

对于实体与网络2种销售渠道的协同演进，王国顺等人认为顾客需求、企业发展需求及成本要素共同作用于实体零售与网络零售。受各要素影响，实体零售与网络零售协同的形态从市场探索发展至双渠道共生，再至双渠道协同，并向更高层次的协同形态演进。在实体零售与网络零售的协同演进过程中，各要素可能是推动力也可能是阻力，导致二者在协同演进过程中出现冲突。通过解决冲突可加强实体零售与网络零售的协同程度，提高优势资源的共享率，并形成新的协同形态［7］。陈登武认为“O2O”线上线下融合发展将是传统企业转型互联网模式的核心。传统企业向互联网转型并不是简单地开拓网上销售渠道，开几个网店，而是关乎企业未来发展的大战略问题［8］。

二、案例分析

上海拉夏贝尔服饰股份有限公司（以下简称拉夏贝尔）成立于2001年，于2014年10月9日在香港主板上市。拉夏贝尔是以快时尚著称的传统线下服饰品牌，主要从事服装自主设计与研发、外包生产、品牌推广和直营销售，公司旗下拥有“La Chapelle”“Puella”“Candies”3个主营女装品牌，并积极拓展多种品牌。拉夏贝尔主营业务是自有品牌女装的连锁零售经营，且专注于少女装和淑女装的经营，产品包括T恤、外衣、外套、衬衫、裙子、针织衫、裤子、风衣和配饰等，被业界誉为“中国ZARA”。拉夏贝尔拥有门店7 147家，其产品的市场占有率为5.7%。2014年6月，拉夏贝尔启动全渠道营销战略。2014年8月9日，拉夏贝尔天猫官方旗舰店正式开业，当年“双12”线上线下门店单日成交总额突破1.1亿元。2015年4月，拉夏贝尔增加了网络平台，在老牌电商京东商城开设旗舰店。我们研究分析所用的财务数据来自巨潮资讯网拉夏贝尔年度财务报表。

（一）拉夏贝尔双渠道协同策略

1.产品协同策略

许多服装品牌在拓宽销售渠道进入互联网模式时，选择与现有规模较大的电商企业合作，在其搭建的平台上开设店铺，但其往往是作为特殊的门店来运行，与实体店铺关联不大甚至存在竞争性，在实际运营过程中常作为企业清理过季库存的平台。这无疑降低了消费者体验。拉夏贝尔实施线上线下统一产品的战略。在门店每季上新品的同时，新产品信息也同时出现在网络店铺中，方便消费者进行选择。

2.价格协同策略

价格协同策略在双渠道营销中十分重要，同一商品在不同渠道的价格落差较大会促使消费者在不同渠道中来回跳跃，增加消费者选择时间，消耗消费者精力，不利于企业销售商品。

拉夏贝尔在各个实体店铺实行同品同价，网络店铺与实体店铺也是同品同价。服装行业季节性明显，季节交错时实体店出于消减库存的考虑，往往进行大力度促销，而网店也同时推出同样的折扣服务。在进行季节性促销以及对于零售业十分重要的“双11”“双12”两大促销日，线上线下使用相同的促销措施，消费者通过不同渠道买到的商品并无质量与价格差异。

3.服务协同策略

多数零售企业在拓展销售渠道开设网络店铺时，网络店铺作为“特殊”门店，自建中心仓库，自己承担发货任务，与其他门店互不干涉。但是，拉夏贝尔与此不同，采用了特殊的组织形式。拉夏贝尔设立电商部负责网络平台的运营，但电商部并不存储、发送货物，而是接单后交由挑选出的300个门店分别就近发货。若消费者对于所购买的商品不满意，退换货也由原发货门店负责，或选择同城门店进行退换。

（二）多渠道协同策略的影响因素

1.消费者特征

企业选择营销渠道时要受消费者群体特征所影响，要考虑消费者通过这一渠道消费的可行性、舒适度以及消费者的消费习惯等。拉夏贝尔的主打品牌“la Chapelle”“Puella”主要面对16~30岁的少女和淑女群体，多数为学生和普通白领。这一群体的消费能力为中等，闲暇时间较多，多数具备网购能力，网络购物接受程度高，消费时间不固定，做出消费选择时主要依据服装的款式，材质等往往放在次要位置。作为快时尚品牌，和Mango、优衣库、Zara不同，拉夏贝尔并未与其他快时尚品牌争夺一线城市市场，转而在全国二三线城市开设了大量店铺，将这一品牌迅速推广到普通工薪阶层中，培养了品牌知名度与顾客忠诚度。拉夏贝尔定位为中档服装品牌，服装价位多在2 000元以下，消费者购买商品时既不会像选择低档服装一样不假思索，亦不会像购买高档服装时精挑细选，挑剔服饰面料。拉夏贝尔通过增加网络销售渠道吸引了大量顾客，提高了销售量，增加了营业收入。

2.成本因素

房屋租金、员工工资、仓储费用、物流费用和广告费用等连年上升，线下门店的开店成本越来越高。拉夏贝尔作为中档服装品牌，店铺选址较为固定，多位于城市中心商务圈，店铺装修也要求维持在一定水准，门店开设与运行成本较高且难以下调。拉夏贝尔实行扩张战略，门店数量不断增加，2014年增设了1 503个零售点，2015年上半年又增加了260个实体店铺，成本支出不断增加。与实体店铺相比，网络店铺成本较低，部分项目成本为零，因此分摊到每一商品上的单位成本相对较低，企业单位商品利润更高。这也促使企业开拓网络销售渠道。

3.竞争强度

企业选择经营战略时，要充分认识到自身所处的竞争环境，在市场博弈中，要考虑到竞争对手的战略，才能做出最优决策。

国内消费疲软，服装企业处于被冲击的前沿，不少企业难以为继，小规模企业破产被收购时有发生，大额资本在市场中蚕食鲸吞。服装企业为增强生存能力纷纷寻求与电商合作，拓宽销售渠道，寻找新的销售增长点，增强产品市场占有率，提高产品知名度。在如此形势下，拉夏贝尔增加销售渠道已成大势所趋。

4.行业因素

实体销售与网络销售2种渠道既有差异性，也有互补性。尤其是在服装零售业中，注重顾客体验这种特性使得实体与网络销售渠道能够发挥“1+1＞2”的作用。服装销售过程具有自身特征，消费者对于产品差异比较敏感，销售过程中对商品的材质、色彩、尺寸等作出比较，这些是虚拟的网络购物无法提供的。实体店铺的位置、装修、货物摆放等能够传达自身品牌定位，打造个性化品牌形象，也是天然的广告。拉夏贝尔面向的消费群体主要为女性，购物中更加感性，对于购物环境、服务质量要求较高。实体门店通过销售人员、座椅、灯光、穿衣镜、商品摆放营造出良好的购物氛围，极大地增强了消费者的购买欲望。

（三）双渠道协同对企业经营绩效的影响

1.营业收入增加

从2014年开设天猫旗舰店到当年年底的4个月中，拉夏贝尔通过网络渠道增加的营业收入便达到3 760万元，仅在“双11”这一电商集体促销活动中的销售收入便达到2 500万元。拉夏贝尔2015年上半年度财务报表显示，网络销售渠道创造了14 570万元的营业收入。门店发货制度有效利用了企业原本的库存容量，未增加企业额外的仓储成本、管理费用，商品单位利润率得到了提高。营业收入的提高带来的不仅仅是企业利润增加，也消减了企业库存，降低了存货成本，增加了企业存货的周转率。

2.品牌知名度提升

增加网络渠道不仅可增加营业收入，而且可辐射到不同的消费群体，增加企业的知名度。自开店伊始，拉夏贝尔天猫官方旗舰店的收藏数增加到205 368件，且这个数字还在不断增加，增设网络渠道提升了企业的知名度。除此之外，收藏店铺使得店铺的促销、新品上架等信息可以在第一时间发送到收藏者手中，不需要企业花费大量金钱才能将产品信息送达目标消费者，节约了企业大量的广告费用。实体渠道与网络渠道的结合提高了物流速度，尤其是大规模促销时，相比于同档品牌平均4天以上的发货速度，拉夏贝尔36小时全部发货完毕，成了行业奇迹。提升顾客体验，也为拉夏贝尔的网络店铺带来了诸多好评。

（四）双渠道协同实现的路径

实现双渠道协同能有效降低渠道冲突，充分发挥渠道协同的优势，这需要企业做好方方面面的工作。拉夏贝尔能够实现实体与网络渠道协同的重要基础就是自身良好的制度建设。

1.全国直营的销售战略

相对于其他服装连锁企业直营与加盟并举、以加盟为主的模式，拉夏贝尔所有零售网点均由公司直接控制和经营，实行全直营零售模式。全直营零售模式使得拉夏贝尔对于旗下门店具有较强的掌控能力，政策变革相对比较容易，推行新政策阻力较小，这也是拉夏贝尔实现双渠道协同的基础。

2.合理的制度

电商部门并不是独立的销售部门，而是作为接受订单的部门，接单后按照就近原则将订单分配给各个门店，该订单利润归属于负责配送的门店，这一制度使得网络店铺与实体店铺并不存在争夺客源的问题，而是互相补充互相促进。网店接单，门店发货的制度能有效实施的基础就是公司合理的利益分配制度。线上销售部门与线下销售部门实行不同的业绩考核指标，2种渠道之间的竞争性进一步降低。

三、案例发现

通过对拉夏贝尔的案例研究发现，传统企业借助互联网拓展销售渠道，由单一的线下渠道转型为线下线上结合的双渠道确有其必要性。但是，减少渠道冲突，增强渠道协同并非易事，需要企业依据内外部环境做出合理决策。

（一）合理拓展销售渠道

1.受消费习惯影响，单一的销售渠道吸引的消费群体有限，在市场开发到一定程度之后，单一销售渠道对企业销售收入增长的边际贡献越来越低。因此，企业在某一市场开发成熟之后需要寻找新的销售增长点，扩大市场占有率，增加企业销售收入。

2.单一的销售渠道风险防御能力较低，容易受到多种因素的影响，增加销售渠道可以增强企业抵抗风险的能力。例如，SARS使得中国实体店铺集体遇冷，许多传统企业销售收入大幅减少，而网络店铺则迎来了发展的春风，阿里巴巴、京东收入成倍增长。拓展渠道使得企业在某一渠道遭受严重挫折时仍有另一渠道的收入来进行弥补，避免企业落入资金链断裂的窘境。

（二）充分发挥渠道协同效应

企业销售渠道并非越多越好，也不是增加销售渠道后便任其自行发展，而要尽量规避渠道冲突，将内部消耗降至最低，充分发挥多渠道优势。

1.尽量避免销售渠道冲突。对于各个渠道要有准确的定位，各渠道针对不同特征的消费者制定不同的营销策略，以此来吸引不同的消费群体，扩大市场占有率，推广企业品牌，但在基础方面如商品种类、价格、服务中不宜差距过大，以免增加消费者渠道选择的成本。

2.实现销售渠道协同，充分发挥多渠道的各自优势。与网络销售渠道相比，实体销售渠道更具真实性。可以利用店铺充分展示商品，树立良好的品牌形象，提供优质的服务，与消费者进行感情交流，有效增强消费者的忠诚度。网络销售渠道能够突破时间与空间的限制，面向世界各地的潜在顾客群，全天候为消费者提供服务，满足消费者随时随地的购物需求，以有限的员工最大程度地服务更多的消费者。网络销售渠道与实体销售渠道不仅可以并行不悖，而且可以协同共进，发挥网络销售渠道信息优势与实体销售渠道服务优势，两者相互促进，信息共享，提高企业销售水平。

（三）组织内部制度建设

制度是企业战略得以顺利推行的基础。合理的制度是实现销售渠道协同，避免不必要的渠道冲突，减少内耗，提高企业销售水平的前提。多个销售渠道绕不开的问题就是资源与利益的分配。实践中由商品部、市场部、物流部、品牌部等多个部门负责人共同组成协调小组，以产品为中心，从制造、推广到最终销售，企业资源在不断地协调中分配到最关键的程序中，两种渠道各取所需，各司其职。在企业年终业绩评定中，各渠道根据自身特点，以企业营销业绩为最终目标，应用不同的考核机制，采取不同的考核标准，对各部门和员工采取激励措施。考核制度既要遵循一定标准，又要兼顾不同销售渠道的特性，灵活运用以最大程度地给予员工正向激励。

四、讨论与启示

企业拓展销售渠道是商业实践中的常态。国内外学者深入研究了销售渠道，分析了企业销售渠道转变的原因，调查了企业销售渠道转变的利弊，推演了企业销售渠道改变的路径，概括了企业销售渠道转变的内在机制，为企业拓展销售渠道指明了道路。互联网、物联网的发展，大数据的挖掘与运用，3D打印的兴起，促进了世界范围的商业模式创新，出现了B2C、C2C、O2O等新鲜的商业模式。

互联网发展相对成熟的当下，一方面传统企业与网络平台接轨，寻求更加接近消费者的路径；另一方面电商企业的发展也遭遇了瓶颈期，转而与线下企业合作，建设更便捷高效的物流，突破虚幻的形象，吸引了更多的消费群体，增加了企业销售收入。渠道协同应是企业转变销售渠道的重要目标，无论是传统企业还是电商企业在转型中应注重新渠道与旧渠道的互补性，实现实体渠道与网络渠道的协同，发挥网络渠道的信息优势和成本优势以及实体渠道的服务优势，提升消费者体验，打造企业品牌形象，以最小的成本获得最大的绩效。渠道协同的具体实现机制受企业自身特征与行业环境的影响，但不变的是都需要依靠良好的制度来解决利益分配问题。在企业运行过程中需要坚实合理的制度来支撑，确保利益分配既要保证公平又要保证效率，做到降低销售渠道间的冲突，增强销售渠道协同。

本次研究尚有许多不足之处。由于无法接触到案例企业的高管层，对于案例企业渠道协同实现的资源分配制度不够清晰明了，无法做出进一步的阐述。案例企业由单销售渠道到双销售渠道转变时间不长，且处于快速扩张时期，相关问题还未能充分显示出来以供研究；分析的案例企业业务为服装零售业，若能够与其他行业进行对比分析则结果更加具有公信力。

[1]AGHEKYAN-SIMONIAN M，FORSYTHE S，KWON S W，et al.The role of product brand image and online store image on perceived risks and online purchase intentions for apparel[J].Journal of retailing&consumer services，2012（3）.

[2]LEE K S，TAN S J.E-retailing versus physical retailing a theoretical model and empirical test of consumer choice[J].Journal of business research，2003（11）.

[3]VERHAGEN T，DOLEN W V.Online purchase intentions：A multichannel store image perspective[J].Information& management，2009（2）.

[4]YANG S Q，Lu Y B，CHAU P Y K.Why do consumers adopt online channel：An empirical investigation of two channel extention mechanisms[J].Decision Support Systems，2013（2）.

[5]ADELAAR T，BOUWMAN H，STEINFIELD C.Enhancing customer value through click-and-mortar ecommerce：implications for geographical market reach and customer type[J].Telematics and Informatics，2004（2）.

[6]汪旭辉，张其林.多渠道零售商线上线下营销协同研究：以苏宁为例[J].商业经济与管理，2013（9）.

[7]王国顺，何芳菲.实体零售与网络零售的协同形态及演进[J].北京工商大学学报（社会科学版），2013（11）.

[8]陈登武.中国零售业销售渠道发展研究：以苏宁电器的互联网营销渠道变革为例[D].上海：上海交通大学，2014.

（编辑：唐龙）

F273.2

A

1673-1999（2017）05-0043-04

程昔武（1970—），男，安徽财经大学会计学院教授，研究方向为政府与非盈利组织会计；王永慧（1993—），女，安徽财经大学会计学院2015级在读硕士研究生，研究方向为财务会计。

2017-02-24

2015年安徽财经大学研究生科研创新基金项目“我国自然资源资产负债表项目构建研究——以大气资源为例”（ACY2015184）。