中国制造业企业跨国并购技术整合的多案例研究

刘先敏+李睿娴+石方志+黄心媛+王晨

【摘要】本文基于全球创新链的视角，运用多案例研究方法，通过万向集团、吉利汽车和联想集团、上汽集团跨国并购成功与失败案例的对比分析，探究了中国制造业企业实施跨国并购后的技术整合模式。在此基础上，对中国制造业企业的跨国并购技术整合提出了具体的政策性建议，以期能够为中国制造业企业跨国并购技术整合及在全球创新链中占据有利地位提供有益的参考和借鉴。

【关键词】跨国并购 技术整合 全球创新链

【中图分类号】F270

一、引言

全球经济复苏乏力，各国同行业企业间的相互竞争也越来越激烈，跨国并购纷纷成为企业的战略选择。在全球兴起工业4.0的背景下，中国制造业企业也在借助“走出去”和“一带一路”战略加紧进行跨国并购。根据普华永道《2016年上半年中国企业并购市场中期回顾与前瞻》，今年前6个月，中国并购活动创新纪录，交易金额增长至4 125亿美元；交易数量及金额与2015年下半年相比分别上升13%及8%，与2015年同期相比，分别增加了21%和27%。新纪录主要由海外并购交易带动，2016年上半年海外并购交易金额增长了近3倍至1 340亿美元，超过前两年中企海外并购交易金额的总和。相比前人对技术寻求型跨国并购动因的研究（Liu等，2007；吴先明，2014、2016；喻红阳，2015），本文更关心跨国并购后的技术整合。动因研究视角关注的是技术获取阶段，并未涉及技术获取后的消化吸收整合，乃至形成自主创新能力。换句话说，中国制造业企业获取技术在于加入全球价值链，从“微笑曲线”的低端向两端移动，从而在国际分工中占据比较优势。

然而，随着中国经济进入新常态，在基于全球价值链的制造业增长模式下，中国产业乃至制造业企业发展动力衰减，必须从加入全球价值链转向嵌入全球创新链，主动参与新的国际分工和产业结构调整、培育新的比较优势，重振中国制造业，由“中国制造”转为“中国智造”。（刘志彪，2015）

二、文献综述与研究框架

（一）跨国并购技术整合

国内外研究表明，大多数跨国并购并没有取得预期效果。原因正如Haspeslagh和Jemison（1991）所明确指出的：并购价值的创造全部产生于并购后的整合。国内外学者对并购整合从三个方面进行了大量的研究：整合速度、整合程度和整合内容。（李善民、刘永新，2010）由于技术也是并购整合内容中的重要组成部分，因此本文主要回顾并购整合速度和整合程度。

根据李善民、刘永新（2010）的定义，整合程度是指并购整合后两家公司在市场和运作中系统、结构、活动和程序的相似程度；整合速度是指达到预期整合目标所需的时间，而Bauer & Matzler（2013）将整合程度定义为并购双方相互作用及合作的范围。就整合速度而言，本文主要采用前人的定义，并将其区分为快速整合和慢速整合；而对于整合程度，本文结合全球创新链理论，当并购双方原有的生产、组织、人事等变动不大，仅以获取目标公司技术等资源为目的，仅局限于并购双方现有的生产或服务领域，则将其定义为浅度整合；当并购双方在并购后频繁地交流与沟通，在获取技术等资源的基础上，进一步消化、吸收、整合，以实现自主创新，提升服务能力，则将其定义为深度整合。

技术整合的概念最早由Macro Iansiti（1993）在《哈佛商业评论》中提出。国内学者傅家骥等（2003）提出要研究中國企业技术整合的问题。现有国内外文献对技术整合的概念和理解有两种，一种是面向产品的技术整合，另一种是面向工业生产的技术整合。Ram et al.（2010）认为产业链整合与面向生产流程的忮术整合具有互补性，即有效地产业链整合能够促进技术整合的绩效。Lars & Holger（2012）从整合速度和领导风格两个方面研究了如何留住跨国并购后的关键员工，认为快速整合能够促使员工留在新公司。Bauer & Matzler（2013）研究了整合速度和整合程度对跨国并购成功的影响，发现两者对跨国并购成功具有正效应，但也指出战略互补性、文化匹配度对两者的影响。陈珧（2016）认为，为实现并购后技术创新能力的提升，并购整合策略的选择至关重要，且其具体选择依赖于并购双方的资源相似性与互补性特征。

（二）研究框架

基于以上理论分析，本文构建研究框架（见图1）对选取的跨国并购案例进行分析。

三、案例描述与分析

（一）案例选取

根据研究目标，选取万向集团、吉利汽车、联想集团、上汽集团这四个并购案例作为研究对象，主要在于：首先，跨国并购整合工作在2年及以上，有助于总结技术整合模式及识别创新绩效；其次，4家企业同属于制造业、上市公司，在全球战略等方面存在较大的相似之处；并且，能够明显区分出两家并购成功的企业和两家并购失败的企业。

（二）案例描述

1.万向集团并购A123系统公司

万向集团始创于1969年，是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每三辆就有一辆使用万向制造的零部件。美国A123公司是一家专业开发和生产锂离子电池和能量存储系统的公司。2012年3月，美国A123公司因电池召回事件经营陷入困顿，万向提出投资动议。美国政界反对声四起。经过一番周折，万向最终于2013年1月28日以2.57亿美元的价格成功并购美国A123系统公司。

2.吉利汽车并购沃尔沃

吉利汽车成立于1986年，于1997年进入汽车领域，主要生产低价位汽车，主打低端市场。30年来，吉利汽车专注实业，专注技术创新和人才培养，取得了快速的发展。相比之下，创立于1927年的沃尔沃汽车公司则是拥有80多年历史的世界知名品牌汽车公司，是北欧最大的汽车企业，世界20大汽车公司之一，主要生产豪华汽车和专用型汽车。该公司先于1999年被美国福特公司以64.5亿美元的价格收购，后因经营不善，于2008年被福特出售。通过对沃尔沃多年的研究，2010年吉利汽车决定收购沃尔沃100%的股权，由此完成了中国民营制造业企业迄今为止最大手笔的海外并购。

3.联想集团并购摩托罗拉

联想集团创办于1984年，从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年1月30日，联想宣布将以29亿美元从谷歌公司收购摩托罗拉移动业务；4月1日起，成立PC业务、移动业务、企业级业务和云服务业务四个新的、相对独立的业务集团；10月，宣布完成收购。联想将从此次并购中获得摩托罗拉的品牌、商标、3 500名员工、2 000多项专利、1.5万项专利的非排他性使用权、多项智能手机产品组合和全球50多家运营商的合作关系。完成收购后，联想将以此进入智能手机市场。

4.上汽集团并购双龙

上汽集团是国内A股市场最大的汽车上市公司，而韩国双龙是韩国第四大汽车生产商，其主要定位于生产大型SUV及高端豪华轿车市场。2003年，因经营不善、濒临破产，韩国双龙邀请海外数家知名汽车公司前来投标；上汽集团于2004年7月被选中，并以将近5亿美元收购了韩国双龙48.92%的股权；2005年1月，上汽继续增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股股东。2005年，双龙汽车销量没有达到预期目标，甚至出现亏损现象；又由于双龙汽车工会强势，上汽运营双龙汽车艰难。2008年，上汽选择对双龙汽车采取破产保护程序；2009年2月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序，上汽并购双龙汽车失败。

（三）案例分析

1.技术整合模式分析

（1）万向集团的技术整合模式：由浅度整合向深度整合转移

万向集团对并购后的整合采取步步为营的策略。强调并购成功后不对A123裁员，不转移其厂房与科研成果，即万向集团不会将A123相关锂电池技术与生产基金转移中国，并保留A123所有员工岗位，由此看来，万向采取的是慢速整合的模式。在收购完成后，万向积极采取本土化经营，在不影响研发的前提下不断削减开支。另外，在业务上，万向在A123公司已有基础上进一步增强了其工程和制造能力，促使其继续保持核心业务的增长。可以看出，万向一开始采取的是浅度整合的模式。

但到2015年，A123系统公司在中国年产能达330万包，约合1.2亿安时，正好赶上中国新能源汽车井喷年，动力电池供不应求；到2016年，当不少动力电池公司担心无生产资质时，A123系统公司拿到了动力电池生产资质。随着收购菲斯科电动汽车等后续并购动作，万向集团已经建立了国际化的电动汽车产业体系，万向集团的动力电池已居于国际领先水平。但同时也应看到，万向集团的先进技术水平很大一部分是通过跨国并购获得的，其自主创新能力还有待进一步观察。因此，万向正处于跨越浅度整合、向深度整合靠拢的阶段。

（2）吉利汽车的技术整合模式：本土化与国际化结合的梯度转移

由于二者在轿车制造领域的技术水平存在着明显的差距，吉利直接导入沃尔沃的技术难度大。在整合之初，双方在技术和人员管理方面还是保持相对独立性。沃尔沃继续保持原有的国际化特色，研发中心不变，工厂不裁员。同时，吉利专注于自有品牌的发展，注重全方位的产品研发。在并购后相当长的时间里，双方就产品研发的理念和技術方向进行不断的探讨磨合。直到2012年，双方才在技术转让方面达成协议；2013年，吉利才宣布在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源。由此，吉利采用的是慢速整合的技术整合模式。

在整合之初，吉利派技术和管理人员以学生的身份到瑞典去学习和交流，获取先进技术与经营管理能力。2012年吉利汽车与沃尔沃签署了技术合作协议，吉利逐步融合沃尔沃的技术元素。2013年，双方在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，这对吉利来说，可以更好地向沃尔沃学习。借助于沃尔沃的技术，在2014年4月，吉利多款改款车型上市。2014年12月，由吉利与沃尔沃共同合作全新开发首款车型——吉利博瑞全球发布。2015年11月，帝豪EV正式上市，这是与沃尔沃技术融合的一款车。目前，吉利还处在吸收和消化沃尔沃核心技术的阶段，其整合模式同样处于由浅度向深度过渡的阶段。

（3）联想集团的的技术整合模式： 快速整合模式

联想的技术整合速度很快，采用的是快速整合模式。2014年1月30日刚宣布消息，4月就推出了相对独立的移动业务部。快速整合促使员工继续留在新公司，联想得到的摩托罗拉3 500名员工里有2 000人是工程师，他们将成为联想取得技术突破的重要力量。

在整合程度上，联想保留了原摩托罗拉公司的员工，组织架构上没有发生大的变化。联想买下摩托罗拉的专利，并非为了继续创新，只是为了方便进入国际市场以及降低成本。

（4）上汽集团的的技术整合模式：盲目扩张的快速整合模式

上汽集团并购双龙汽车后，韩国双龙的不配合之外，上汽集团本身也存在问题。其在收购之初就计划了许多技术整合方案，其中大多是将双龙的技术转移到中国或者是将其生产和设计基地搬来中国。这种简单粗暴的拿来主义不但没有嵌入韩国本地网络，反倒有夺取技术的倾向，势必引起韩方的反感，从而影响技术整合的质量。上汽集团采用的浅度、慢速的技术整合模式，未能有效促进其自主创新能力，对其嵌入全球创新链带来不利影响。

2.创新绩效分析

（1）研发投入强度对比

从图2中看出，万向集团、吉利汽车、联想集团、上汽集团相比并购当年，研发投入强度均有一定上升，但万向集团和联想集团波动较为平缓，吉利汽车上升幅度大，上汽集团则振幅较大，而吉利汽车研发投入强度又要高于万向集团和联想集团。

（2）无形资产净额增长率对比

从图3中可以看出，联想集团和上汽集团的无形资产净额增长率在并购之后波动均较大，而以上汽集团尤甚。万向集团和吉利汽车则波动较为平缓，其中又以万向集团波动范围最小。

（3）营业利润率对比

从图4中看出，万向集团和吉利汽车的营业利润率呈现上升趋势，尤以万向集团最为明显。而联想集团、上汽集团则呈现下降趋势，其中上汽集团降幅最大。

综合上述三个指标来看，两家跨国并购成功的案例企业的创新绩效明显好于两家跨国并购失败的案例企业，并且可作出如下排序：万向集团>吉利汽车>上汽集团>联想集团。

3.制造业企业跨国并购技术整合总结——基于4个案例

从上述的技术寻求型跨国并购案例可以看出，中国制造业企业正因为长期处于全球价值链的低端，而不得不采取跨国并购的方式，来获取海外的先进技术等创造性资源，以达到从全球价值链低端向中高端转移的目的。但要达到这一目的，从成功实施并购到并购后的技术整合都是无法逾越的鸿沟。从以上4个案例，本文得到如下启示：

（1）明确并购动因，以公司发展战略为导向，兼顾短期利益和长期绩效

万向在确定布局新能源汽车产业链的战略目标之后，就认识到国内锂电池技术与国际先进水平的差距。在看到A123在锂电池技术方面的领先地位后，萬向即锁定A123为并购目标企业，以此获得A123领先的锂电池技术。而对于在移动端方面落后的联想，虽也考虑了公司发展战略，但其以“资源整合”为特征的发展战略不够长远（何腊柏，2016），不像谷歌保留了摩托罗拉的研发实验室，从而对其研发能力提升带来不利影响，不利于其嵌入全球创新链。

（2）实施并购前，要充分做好尽职调查等事前准备

吉利李书福早在2002年就动了收购沃尔沃的念头，但是企业实力和发展能力在当时不可能完成并购。在他的带领下，吉利对沃尔沃进行了多年的研究，直至2008年福特宣布考虑出售沃尔沃后才发布收购邀约。相反，上汽集团并购双龙就没有做足准备。在上汽并购双龙之前，上汽对其只进行了为期3周的尽职调查。由此导致上汽并没有注意到双龙主打品牌SUV是一种耗油量很大的车型，并不能适应如今汽车市场“小排量，低耗油”的消费趋势（马建威，2011），这也是并购双龙汽车后的销量达不到预期目标的原因之一。另外，在签订并购协议时，保留了双龙原有的管理层和工会。这是上汽对韩国强势工会文化缺乏清楚认识的表现，进而导致并购后整合受到工会的各种阻挠。

（3）并购过程中适时采取相关并购技巧，规避政治等潜在风险

万向在收购A123过程中遭到美国政界的强烈反对，主要原因是A123有供美国军方使用的技术，万向收购A123将危害美国国家安全。万向随即对并购标的进行裁剪，去除不需要的、留下核心的，并剥离了相关的敏感技术和产品，最终成功避开了安全审查，顺利实现收购。

（4）并购完成后要立即着手并购后的整合，注重本土化经营

万向开拓美国市场由来已久，在长期的连续并购活动中，万向逐步积累起步步为营、本土化经营的跨国并购经验，在收购A123的过程中也不例外。自2012年8月与A123签订投资协议到2013年1月成功收购A123期间，万向先后遭遇美国江森自控等竞争对手的挑战、美国政界的负面舆论，但万向始终不曾退缩，借助万向美国打下的坚实基础，步步为营，最终使得对手的挑战、政界的反对逐步消去，摘得最后的硕果。在并购成功后，万向又特别注重并购后的整合，承诺不裁员、不转移，还聘请贾森·福西尔（Jason Forcier）管理A123，同时借助在美国长期积累的人脉、声誉，坚定地推行本土化经营。而上汽就没有注意到这一点，在收购后对各项技术获得采取的措施太过生硬和“不接地气”，反倒有种“强取豪夺”的感觉，而且没有采取积极融入本地网络的措施，这必然引起被并购方的反感和排斥。

（5）制定全面的技术整合方案，同时考虑其他方面的整合问题

制定全面的技术整合方案，需要充分考虑双方的利益、文化差异和了解企业间的差距。吉利是一家非常本土化的国内企业，而沃尔沃的西方文化的开放性和先进性是吉利前所未有的，因此二者在经营理念和运营模式方面差异非常大。如果吉利没有一个合理的整合方案，就可能会引起与沃尔沃的冲突，从而导致技术人员的流散。因此在进行技术整合前要充分评估二者的文化差异，在最大程度上维护员工的利益，需要整合哪些技术，如何进行整合等都需要与对方进行协商，从而制定出可行的整合方案。而上汽就没有考虑全面，忽视了韩国强势的工会文化，而且在实施技术整合过程中，没有考虑到其国产化计划和共享平台计划的实施可能导致韩方员工失去就业机会以及双龙汽车担心造成技术外泄，从而引起了双龙工会的不满和抗议，使得计划难以实施。

在考虑并购整合速度和程度之后，本文也进一步发现，当前我国制造业企业并购整合后仍停留在加入全球价值链阶段，逐步获得技术、产品、市场、品牌等方面的优势，并获得一定创新绩效，但离嵌入全球创新链还有一些差距。本文以图5总结了4个案例的技术整合模式及所处价值链阶段。

四、研究结论

本文从全球创新链视角，对4家中国制造业企业跨国并购案例进行再分析，总结了4种跨国并购技术整合模式，从中发现一条中国制造业企业由加入全球价值链转向嵌入全球创新链的发展路径，即中国制造业企业实施跨国并购后，要以适度的慢速整合和较大的深度整合为主，消化吸收整合全球的先进技术，并内化为自主创新能力，培育新的比较优势，从而在全球竞争中占据主导地位。

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