设计成本控制在海外工程承包项目管理中影响分析及应对措施

张俊哲

中冶国际工程集团有限公司

设计成本控制在海外工程承包项目管理中影响分析及应对措施

张俊哲

中冶国际工程集团有限公司

随着中国经济实力、科技实力的逐步增强，根据中国政策“走出去”的战略导向，中国在国外所承揽的工程项目也越来越多，所承揽的工程项目技术性也越来越强，所承揽的项目也越来越多样化，本文就做好海外项目的成本管理，提高成本管理谁水平进行了分析论述。

海外工程：项目管理： 措施

引言

根据相关统计，前期的策划阶段，决定了项目投资额的85%以上；设计阶段这种影响则达到90%左右，而设计费仅占工程合同额的5%左右或更少。与传统工程模式相比，工程承包项目的承包商在成本控制上的责任已不仅限于施工成本控制，角色的转变使得其在建设期成本的控制上任务艰巨，设计成本控制显得尤为关键。

一、海外工程承包设计费用分析

通常设计将从以下几个方面费用影响到项目成本。

(1)勘察设计费。总包项目的勘察设计费作为合同价的构成，承包商可以按照进度从业主方获得支付，其前提是勘察设计成果获得咨询批准。根据不平衡报价的原理，将勘察设计费用的报价相对调高，有利于承包商早收款。虽然勘察设计费占总投资比例通常较小，但有些情况下其总额也非常可观

(2)设计标准。设计标准是决定项目一次性投入的根本。业主招标文件一般会包括技术说明，通常为比较概括性的标准要求，或者仅有功能描述。而目前我国转型从事海外工程承包的公司多为施工单位，自身不具备设计能力，而合作的设计分包可能受国内经验影响，不能科学地细化出符合项目所在地实际条件的设计标准。因此，报价边界的不确定埋下将来设计变更和争议风险，甚至影响到施工进度，从而增加成本。

(3)材料选用及设备选型。对建筑工程来说，构成工程实体的材料和设备费用占项目成本的60%～70。材料和设备费是成本控制中的重中之重，而设计决定了材料种类和设备选型。

二、设计管理中的成本控制方案

按照项目管理的理论，成本管理的环节包括了成本预测﹑成本计划﹑成本控制﹑成本核算﹑成本分析﹑成本考核[1]。对于承包项目，设计需要参与到成本管理的每一个环节中，并根据需要采取相应措施，如：落实设计分包成本管理责 任，制定设计管理办法﹑组织结构﹑工作流程等组织措施；编制成本计划﹑限额设计指标，工程量差分析及预测等经济措施；项目现场调查﹑设计方案技术经济比选，材料代用及设备型号比选，设计方案优化等技术措施；设计分包成本控制绩效评价及奖惩﹑分包费用支付条件﹑风险分担等合同措施。根据设计管理实践，以中标为节点，将设计中的成本控制划分为标前和标后两个阶段，并结合工程实际分阶段说明设计中成本控制的主要任务和措施。

1)标前阶段。投标前承包商需与设计分包签订标前协议，明确设计分包在投标过程中需提供的技术服务内容，并作为中标后签署正式分包合同的约束。需要注意的是，对于设计分包商的选择，承包商宜选择有资质﹑有相应国别市场经验的设计公司建立长期合作关系。

a)研究招标文件，进行现场调查。承包项目的设计方案是技术标的重要部分。设计团队首先需配合总包方研究招标文件，其应重点关注项目范围﹑功能定位﹑图纸及技术说明等。其次，根据总包方投标工作总体安排，进行现场调查(Site Visit)。调查目的是为了拿出有竞争力的设计方案，并且估算出相对准确的工程量，根据项目类型的不同，调查的重点也有很大差异。

b)设计方案及工程量估算﹑审核。根据不同市场特点，业主方招标文件提供的技术资料深度有所不同。例如某国招标前业主聘用咨询工程师已完成简明初步设计或详细初步设计，并且提供较为详细的工程量清单。与施工成本控制量价分离，从两个方面入手控制成本不同，设计中成本控制主要体现在对量的控制上。对价的控制仅能通过材料选择﹑材料代用及设备选型，而这方面受制于标准要求，降低成本的余地及其有限。如果是固定总价的合同，应由总包方向业主要求澄清。如果是单价合同，除了申述以外，还可以通过不平衡报价技巧。

2)标后阶段。将设计管理放在承包项目的核心位置。在成本管理上，设计管理部门主要需与工程技术部门﹑合同成本部门及物资采购部门紧密配合。

a)成本计划和限额设计。项目中标后，总包企业层一般会根据企业管理需要下达责任目标成本，项目层根据责任目标成本﹑签约合同价等制定项目成本计划。成本计划一般可按项目组成﹑费用组成﹑进度计划进行分解。分解后的成本计划即可作为限额设计控制指标，设计分包按照限额设计指标来指导设计。

b)设计优化。承包项目中标实施后，首先应组织详细的勘察，主要探明工程地质情况，进行控制测量及细部测量。设计决定了项目成本的绝大多数，勘察则是设计的基础工作。实践证明，勘察深度不够，将给项目造成巨大损失，因此，很多承包项目将地质风险作为重点控制对象来管理。

c)多部门协作。设计中的成本控制不是单靠设计团队所能独立完成的，因此总包方应设置设计管理部门统一协调设计与施工﹑成本﹑采购的关系。如：限额设计指标制定由成本管理部门主办，设计管理部门协办，合同管理部门配合，指标经项目经理批准后由设计管理部门下达给设计分包商。有项目经理或公司层决策，设计分包商按既定方案进行施工图设计，最后对设计预算成本进行检查。整个过程可以按照PDCA的循环管理原理进行，各部门任务及职责也需要在项目部的工作任务分工表及管理职能分工表中明确。

d)绩效评价及奖惩。本着风险共担，利益共享的原则，承包项目在明确设计分包成本管理责任的同时，也应在合同中约定绩效评价方法和奖惩措施。绩效评价宜以设计预算成本降低额(限额设计指标-设计预算成本)为主要指标，兼顾其他部门对设计的评价，给予设计分包预算成本降低额一定百分比的奖励。

三、总结

海外工程承包项目总设计在总包方成本控制中占有至关重要的地位，以及大多数海外承包企业自身设计管理能力还很薄弱，首先总包方应从项目组织结构﹑合同结构上将设计团队纳入整个项目的管理体系。其次，从投标到实施全过程充分发挥设计分包技术优势，从总体方案到局部优化，逐层深入地挖掘降低建设成本的途径。