关于企业并购的财务风险思考——以联想并购IBMPC业务为例

朱木林

上海大学

关于企业并购的财务风险思考
——以联想并购IBMPC业务为例

朱木林

上海大学

市场经济的发展以及经济全球化的逐步形成在给企业提供了更大发展平台的同时，也使得企业之间的竞争进一步加剧，带来了不小的挑战。为避免被市场所淘汰，越来越多的公司选择取长补短，强强联合，通过并购来加强自己的核心竞争力。因为相比新办，并购可以说是企业做大做强的一个捷径。然而在并购过程中，许多企业由于缺乏必要的财务风险意识，最终结果却流于失败，企业并购的财务风险也越来越被重视。本文以联想成功并购IBMPC业务部为例，对并购过程中的财务融资风险、支付风险以及整合风险进行分析，希望其成功经验能对中国企业并购的风险管控有一定的借鉴意义。

企业并购；财务风险；风险管控

一、企业并购财务风险的主要内容

企业在并购过程中将会面临的财务风险主要包括：融资风险、支付风险以及整合风险。这三种风险既相互联系，又相互制约，共同影响着企业并购的财务风险。

(一)融资财务风险

企业并购融资风险是指企业在并购时，为保证并购资金需求而进行融资，引起企业资本结构发生变化而带来的风险。并购成本对于大多数企业来说都是难以负担的，需要借助于其他资金来源。在筹资过程中，可采取不同的方法，这势必会引起融资结构的变化，由此便会带来融资方面的风险，影响企业并购的结果。

(二)支付财务风险

支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金的使用风险。随着电子支付时代的到来，企业在并购过程中的支付方式愈加呈现多样化。如若企业对并购的支付方式选择不当，将会给企业带来严重的财务风险。

(三)财务整合风险

仅仅是并购股权发生转移并不意味着并购的结束，并购完成后需要对企业进行整合，这一过程往往容易被忽视，但实际上，每个企业将面临着或大或小的财务整合风险。这主要表现在两个方面：一方面是由于外部环境的多样性和不确定性，决策者可能发生失误性决策而带来财务损失的可能。另一方面是不同的企业内部的财务组织普遍存在差异，在财务运作的过程中，也可能导致财务损失的发生。

二、案例分析

(一)并购背景

2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元正式收购IBM全球PC业务，新联想总部设在美国纽约。在并购交易完成后，新联想将IBM举世闻名的“Think”系列产品和联想品牌在国内广泛的市场认可度相结合，使得市场竞争力大大提高，最终联想在2004年PC业务的增量达到了4倍。

1、并购方——联想集团。联想集团是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、手机等商品。联想集团在厦门设有大规模的手机生产基地，电脑的年生产能力达到500万台。在2003年底，联想集团作为"中国最有价值的品牌"之一，品牌价值达到268.05亿人民币，位居第四；根据联想2004年末财务报告，联想的经营利润达到11.25亿港元，净利润同比增长21.1%。

2、被并购方——IBM的PC事业部。IBM的全球PC事业部主要从事的是台式电脑及笔记本的生产和销售。1981年，IBM独具慧眼，率先开辟了个人电脑市场，一直到1994年仍在个人电脑销售领域占据领导地位。但在此之后，随着市场竞争加剧，其销售额不断下滑。到1998年，其在个人电脑业务上的亏损甚至达到了9.92亿美元。到2004年以前，连续3年IBM的PC业务一直亏损，金额达到了10亿美元。

(二)并购过程

1、融资方式：采用了内部融资、债务融资和权益融资相结合的方式。在此次并购中，共支付现金6.5亿美元，其中集团自有资金1.5亿美元，属于内部融资，另外5亿美元为企业向银团贷款，属于债务融资。此外，联想还以每股2.675港元的价格，向IBM发行了8.21亿股新股以及9.216亿股无投票权的股票，这部分属于权益融资。

2、支付方式：采用了现金与股票相结合的支付方式。联想以12.5亿美元的价格收购IBM的全球PC业务，但实际的交易价格为17.5亿美元。其中包含现金6.5亿美元、债务5亿美元以及股票6亿美元。

3、并购前后持股比例：在并购前，联想集团自身控股57%，公众控股43%；而在并购后，持股比例发生变化，联想自身控股46.5%，公众控股35%，IBM控股18.5%。

(三)并购财务风险分析

在并购中，不同的处理方法将会触发不同的财务风险，下文将从财务融资风险、支付风险以及整合风险三个方面进行分析，看联想是如何应对并购过程中的财务风险的。

1、融资风险。在联想收购IBMPC业务的过程中，采用了内部融资、债务融资和权益融资多种方式。不难看出，这样的选择是经过了综合考虑的。和“鸡蛋不要放在同一个篮子里”的投资管理理念类似，多样化的融资方式能够降低企业的融资风险。

尽管联想依靠多年的经营积累了一定的现金，但此次并购金额过大，能使用的现金十分有限，而且全部使用现金支付也不利于企业现金流的健康运行。因此，在确定了其内部融资所能获得的最高额度之后，就应该确定合理的外部融资结构来满足并购之需。

2、支付风险。联想采用“6.5亿美元现金+6亿美元联想股票”的混合证券支付方式进行并购，避免了单一的支付方式所引起的风险失控，对于未来国内企业进行类似并购时具有很好的借鉴意义。

3、整合风险。不同于融资风险和支付风险，财务整合风险的隐蔽性更强，容易被忽略，但破坏性不容小觑，联想在并购IBM个人电脑业务中所采取的应对措施就很值得后人借鉴。为了应对并购后的整合风险，新联想采取了一系列的措施。具体包括：将公司总部迁往美国纽约、对原IBM员工委以重任，并将英语作为新公司主要的内部沟通语言。

联想和IBM都属于行业内顶尖公司，各自都有其独特的企业文化。这并不是一个“一山不容二虎”的时代，重要的是发挥双方优势，实现共赢。

(四)案例的启示

从联想合并IBM的案例中，可以看出企业并购在能获得巨大收益的可能性之下，也隐藏着极大的风险。在这个过程中，联想的每一步都是深思熟虑的，甚至是“斤斤计较”的。在这个过程中，联想的每一个决定都有详细的数据作为支撑，最大程度地降低了企业并购的财务风险，这点对于今后国内企业的并购有着很大的借鉴意义。

[1]杜攀.企业并购风险的研究[J].中国建材，2000，(2)：18-20.

[2]郑和平.企业并购的财务风险及其防控[J].财会研究，2011，(10)： 47-49.

朱木林，1993，汉族，湖南省醴陵市，硕士，上海大学，资本市场财务与会计