战略转型期企业管理能力的提升策略＊

□ 徐光明

战略转型期企业管理能力的提升策略＊

□ 徐光明

（西安工业大学人文学院，陕西 西安 710021）

战略转型期中企业管理能力呈现出动态化的特征，只有让企业不断地调整自身的管理能力，才能够让战略转型期中的企业把握住发展的机遇，建议从环境识别能力、整合资源能力、综合控制能力三个方面推进企业的可持续发展。

战略转型期；企业管理能力；激励机制

企业的成长是一个不断适应外部环境的决策行为，因此企业的成长实际上也是一个动态化的过程，为了让企业不断的成长，就需要充分地结合自身的资源、规模，从而形成更为科学的管理能力架构。企业在重大战略转型期中，对于自身管理能力的重新架构是一个重要的层面。企业的生存能力和发展能力实际上是两个不同的概念，企业在早期为了维持自身的生存而形成的各种能力，在重大战略的转型期中，实际上也是需要重新的反思，从而推进企业的不断发展。所以在重大战略转型期中，企业管理能力实际上是要进行战略转型，只有通过一系列的调整，才能够更科学地适应新时期对企业的一系列要求。

一、战略转型期企业能力的相关研究分析

无论是中国还是外国，很多企业管理的相关专家学者，都对战略转型期的企业能力进行了一系列的研究。不过对于战略转型期的一系列能力的构建，在当前仍然处在一个起始的阶段。当前对于战略转型期的企业能力的构建，主要是对资源进行分析，以及动态适应能力的综合分析。从研究中可以看出，一些企业在战略转型期中其能力的提升与否，与管理者的年龄与受教育程度等有密切的联系。企业的管理者有着更为丰富的工作经历，在年纪上面相对较轻的条件下，更能够适应战略转型期对于管理能力的重新建构。在研究中也可以看出，企业在传略转型期之后出现一些业绩不够好的状况，从本质上看也是其管理能力并不适应战略转型期之后企业所面对的生产经营环境。所以从战略转型期的企业能力、各项关键要素上分析，其最重要的一点就在于企业能否适应当前社会经营与社会生产的发展要求，从企业的管理中更进一步贴合社会发展的实际，从而让企业的发展有着持续性的动力。

对于战略变革能力的相关研究，认为企业在战略转型期中的管理能力，包括对战略的分析认知能力，以及对相关市场信息的处理能力等。企业在战略转型期，要改变自身的管理策略，就需要形成一系列的规划，并且将这种规划转化成为企业在管理中的具体内容。这一方面就需要企业的管理者在战略转型期，具备一定的转换能力。上市公司在战略转型期中，同样也需要有战略的分析与形成的能力。一些企业之所以在战略转型期中出现转型失败，从本质上看是因为对机会的把握能力相对较差，缺乏对资源的综合利用与选择能力，在创新等方面还缺乏一定的动力。

综合上述的分析可以看出，相关的学者对于战略转型期中的企业能力进行综合分析，实际上还是停留在一个初步的阶段，尤其是对战略转型期的企业管理能力的建构上，还缺乏一种系统化的思维。所以只有全面的对传统的企业管理能力思维进行反思，促进战略转型期中企业能力的不断发展和优化，才能够让企业在战略转型期中平稳过渡，从而形成一种具备竞争力的管理能力。这一点对于企业的可持续发展而言是尤为重要的，因为企业只有适应当前市场的发展要求，能够结合生产力的发展方向，不断调整自己管理能力中不适应当前发展要求的部分，才能够更科学地在战略转型期中把握各种竞争机会。

二、战略转型期企业管理能力建构与提升要素

在战略转型期中，企业的管理实际上是处在一种动态化的过程，只有采取动态的方式，才能够让企业不断地适应市场的动态，从而更科学地调整自身的各种管理策略。一些企业在长期的发展中，已经形成了自己特定的管理模式，这些管理模式为企业的持续发展累积了丰富的经验。但是，在企业的持续发展中，特别是在战略转型期中，企业往往面对着更多的新问题与新情况，这些都需要用整合的观念，才能够推进企业的可持续发展。所以，在战略转型期中，企业的管理能力实际上是一个不断调整的过程，只有在调整中不断地优化自身的管理模式，才能够更科学地推进自身的优化升级。实际上，企业在战略转型期中的管理能力，包括对环境的识别能力、整合资源的能力、控制能力。这三项基本的管理能力实际上都是结合了企业在战略转型期中管理能力的动态特征，应该从三项基本能力的建设中，采取动态化建设的方式，促进企业管理能力不断建构与提升。

（一）环境识别能力

企业在战略转型期中要走向成功，首先就要对战略转型期企业所面对的各种环境进行识别，特别是对环境中有利于企业发展的各项要素进行充分的分析。企业在战略转型期中，环境既可能给企业带来机遇，也可能给企业带来挑战。所以企业应该是对整个环境的信息进行分析，并且在环境信息出现各种挑战和机遇的状况下进行理性的判断，从而对企业所可能面对的机遇和威胁进行识别，化解企业在战略转型期中可能存在的危险。因此对于环境进行识别，实际上是企业在战略转型期中一项重要的管理能力，这一项能力主要是由三个部分构成。

第一方面是对环境的各项资源和信息进行收集的能力。企业在战略转型期中，所面对的环境不仅仅是内部环境，也包括外部的环境。企业要对内部与外部环境中的各项资源与能力进行分析，从而为企业在战略转型期中所出现的各种危机进行综合的分析与判断，为企业把握进一步发展的机遇提供一个信息基础。

第二方面，企业的环境识别能力中，对于机遇的识别是尤为重要。在战略转型期中，企业要真正推动自身的转型升级，就需要对难能可贵的各种发展机遇进行识别，特别是企业在转型中所需要的各项资源，只有通过内外环境的综合评估，并且对收集而来的环境信息进行理性的判断，才能够更科学地形成一种环境综合识别的能力。

第三方面，环境识别的能力，包括了对战略信息的综合管理。在企业的发展中，企业所面临的机遇与挑战都是存在的，所以只有通过建立完善的信息系统，对信息中所出现的各种状况进行识别，从而为企业在战略转型期中的各项规划调整提供依据。企业要理性地判断这些环境信息所释放出来的信号，对这些信号进行分辨，以此为企业的战略调整进行综合的分析，最终做出科学的战略。

（二）整合资源能力

企业在战略转型期中，资源是尤为重要的，企业的各项资源包括有形资源与无形资源，这些对企业的经营与发展都具备重要的影响价值。企业的资源如果能够被企业所拥有和实际控制，那么企业在战略转型期就可以运用到企业的发展中。不过企业的资源在战略转型期里要谨慎地进行运用，特别是对各项资源要进行整合，才能够避免资源在运用中出现的浪费状况。所以企业在战略转型期中，对资源的综合管理能力就体现在整合资源的能力。资源的整合实际上是企业在战略转型期中对不同的资源进行选择，促进各项不同资源的有机融合，形成强而有力的战略柔性。这一方面主要包括三个部分：

首先，企业在整合各项资源中，要对各类资源进行选择。资源的选择实际上是要从企业的战略层面和战术层面进行综合分析考虑，特别是企业在长远发展和短期目标实现中，要选择何种资源进行支持，实际上要对企业的发展和企业的资源选择进行定位。企业在发展中，长远的发展目标和短期的目标之间必然存在矛盾，而这样的矛盾实际上是考验企业在投入资源的选择上的管理能力。所以企业在选择不同的资源中，要对企业所在的产业区位，以及业务与市场上的各种要素进行定位。企业在市场上的占有率以及企业所产生的一系列价值链条等，都需要根据资源的不同层级，以及企业在发展中所可能形成的竞争优势，进行综合的分析研判，从而选择合适的资源推动企业的发展。

其次，企业应该对各项资源进行优化配置。企业要对内部的资源与外部资源进行重新配置，促进各项资源有效的整合。企业的内部资源实际上是企业各项已经具备的生产能力以及品牌效应等资源，而企业的外部资源配置，实际上是各项由环境所提供的资源。不过资源在配置中，可以采取符合企业战略转型期实际的方法。一般而言，企业在不具备相关资源的情况下，需要对资源进行购买，不过在当前的发展中，不同企业在战略转型期里，也可以形成资源的联合，通过资源联盟或者资源重组的方式，以此降低企业在购买资源方面所支付的成本。特别是很多企业在发展中，有非常多的无形资源，这些无形资源的运用和共享，实际上是企业在战略转型期中对资源进行优化配置的一个重要途径。

再者，企业也需要对相关的资源进行融合。企业无论是进行资源重组，或者是资源购买所获得的各项资源，只有通过充分融合的方式，才能够帮助企业在管理中形成高效的管理效能。对于企业中所存在的各项人力资源等，只有充分地挖掘其内在的潜能，通过各项有效的激活方式，才能够调动他们工作的积极性与主动性。资源的各项融合，实际上是促进资源互相结合、匹配的过程。所以无论是人力资源还是其他的物质资源等，都应该考虑到这些资源的性能，以及和企业互相之间的影响模式，从而促进各项资源与企业之间的有机融合，在企业的战略转型期中产生积极的作用。

（三）综合控制能力

企业在管理中，应该以价值流程作为主要的线条，以实现企业的价值最大化作为目标，通过这种方式推进企业的发展。所以企业的管理控制方面的能力，在战略转型期应该给予充分的重视。这一方面主要由三个要素组成。

第一项要素是匹配控制能力。企业的综合控制能力中，应该对内在的各项制度以及组织结构等进行重新优化，这对于企业在战略转型期中的发展有着重要的价值。企业虽然有各项有形与无形的资源，但是需要根据实际的状况调整内在的各项制度与管理模式，这样才能够保障企业中各项资源得到优化配置，同时又能够高效利用各项有形与无形资源。企业在管理中，要制定科学的管理模式，能够让各项资源与人员都能按照既定的方案执行，提高企业的管理效率。管理控制应该形成一种系统思维，通过调整企业中的各项利益结构，实现管理中的效率提升，并且更进一步的推动管理流程的优化。

第二项要素，综合控制能力中的战略执行能力。在综合控制能力中，企业对各个部门与人员的战略执行能力，是在综合控制能力建构中所需要关注的重要层面。因为企业在战略转型期中，需要执行各项战略方案，这就需要形成一种协同联动的机制，让企业中的各项人员都能够在战略发展方面形成共识。所以企业应该让战略机制形成协同效应，让企业中的员工认同管理中的各项战略方针。要在管理的过程中，把过去对战略的模糊认识提升到清晰的层次，让战略的转换形成一种切实的执行力。而且在战略执行中，形成一系列的保障方案，对战略转型期中，企业的各项决定能够坚决的执行，从而保障企业的经营业绩和组织模式等。在企业的管理中，应该避免过分的追求业绩评价，要综合分析各项资源在战略执行中的价值，并不片面地强调战略目标的实现，这样才能够保障战略的执行能够真正到位，从而获得企业中各个部门的共识。

第三项要素，企业的激励能力。在战略转型期中，要让企业的相关部门和员工真正地执行企业的战略，就需要形成科学的业绩评价机制，并且对企业中各种不同的业绩和报酬进行重新组合与设计。从事实表明，企业在战略转型期中，应该对员工进行有效的激励，并且让员工认识到企业与个人目标之间是存在平衡的。通过这种方式，要让员工真正成为企业的利益分享者，才能够让企业的员工更加积极地看待战略转型期中企业的各项行为，并且让员工更加积极地参与到战略转型期的各项具体任务中。所以企业要设计合理的利益分享方案，让企业在发展中能够分享自身的价值，形成一种奖励性的激励方式。

三、结束语

随着当前全球经济一体化进度的加快，企业所面临的经营压力也不断的增加，所以传统的竞争优势也不再持续的对企业产生积极的影响，因此企业的管理能力应该在战略转型期进行适应和调整。在企业的战略转型期中，很多企业由于没有适应当前的竞争和时代的发展要求，并没有对自身的管理能力进行提升，也被时代所淘汰。所以面对当前日益激烈的市场竞争，在战略转型期的企业管理能力提升需要全面地进行分析，以此来推进企业的可持续发展。

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F272．1

A

1008－4614－（2017）05－0027－03

2017－9－20

徐光明（1978— ），男，湖北宜城人，硕士，西安工业大学人文学院讲师，研究方向为经济理论与教育管理。