关于院属单位民用产业绩效考核的思考

上海航天工业（集团）有限公司 宋军新

从人力资源管理角度来看,员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的4个关键因素。其中,绩效考核是最重要的,是其它3个因素赖以建立的基础。绩效考核所提供的信息,对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接影响。

上海航天技术研究院绩效考核的实施,是对院属单位管理的一种有效途径,对各单位领导班子起到了很好的激励效果,加大了各单位的横向比较,更加激发了各单位经营者的工作热情,同时考核制度的实施也是对各单位工作成绩的认定。

然而,随着研究院民用产业改革的不断深化,现存的绩效考核模式已不能适应新形势下的管理要求。因此,须打破现有的绩效管理模式,按市场化原则建立相应的考核体系,并制定出更能适应企业化、市场化转型要求的考核办法,以充分发挥考核的激励作用,实现组织目标。

一、现状与特点

目前,研究院直属民品单位领导班子的绩效管理分为单位绩效考核和领导干部综合考核2条线。其中,单位绩效考核由研究院规划计划部组织,民用产业部具体负责考核办法的制定与实施。

1．考核原则与内容

考核的范围是研究院直属12家民品单位,类型包括制造业、服务业,以及全资型公司、多元控股型公司等。经营业绩考核包含综合考核与超额贡献奖励考核2个部分,后者是对年度综合考核的补充。综合考核办法主要是以经济指标为主,兼顾管理等其它工作的全面考核,考核实行百分制,并采用定量与定性相结合的考核方式。

在定量指标中,经营指标的确定由研究院财经领导小组根据发展战略规划,并结合中国航天科技集团公司年度增长目标要求,于每年初制定各指标目标值,原则上目标值不低于战略委员会审核通过的规划目标值;其它定量指标目标值根据年度工作要求确定。

考核周期按年度考核,考核结果只与年终绩效薪金有关,不直接影响企业负责人的职位变动。

2．考核特点

一是规范管理,提升企业实力。通过设置风险控制、调整改革、产业化投资管理等考核指标,引导各单位不仅关注产业发展中的投资风险,而且关注出血点的控制。

二是关注规模指标的同时,更关注效益、效率指标。几年来,在经济运行的指标设置上,各单位结合航天科技集团和研究院工作会议要求,制定了不同的考核重点。通过持续改进指标的设置,进一步引导企业不仅关注规模指标,而且更加关注效益、效率指标。

三是传递管理要求,建立落实研究院发展战略的长效机制。根据强化管理年、队伍建设年、规划推进年、技术创新年等年度工作主题,设置队伍建设、战略规划与统筹、技术创新、信息化建设、节能减排等专项考核,牵引各单位对研究院关注的工作进行思考,并结合本单位内在发展要求努力推进。

四是考核与奖惩挂钩,发挥激励约束。研究院通过引入良性竞争机制激励各考核责任主体不断追求卓越。将考核结果划分为A、B、C 3个等级,并与直属单位领导的绩效薪金挂钩,以充分发挥考核的激励约束作用。通过各单位现场汇报、评委现场打分的定性考核形式,建立基层单位之间学习交流的平台,各单位在借鉴学习其它单位管理经验的基础上,研究挖掘适合本单位工作需求的管理方法,从而形成比学赶超、管理改进、共同进步的氛围。

虽然研究院实施的绩效考核在各单位取得了较好的效果,但目前的管理模式仍不能使民品单位的绩效考核真正体现企业化、市场化的要求,同时在管理中还存在一些问题。

二、存在的问题

1．制定指标的过程仍侧重行政命令

在制定各单位绩效目标时,首先是依据上级下达的指标值逐级分解到各单位,再根据各单位的实际经营情况共同讨论,微调各项指标值,最后签订各单位的年度经营责任书。这种自上而下的目标制定方式有利于保障上级单位目标的分解与落实,但缺乏对行业及市场情况的整体评估,特别是对各民品业务的行业细化研究尚不能支持各单位具体目标的制定。

2．绩效考核模式较为单一，指标过多

对各类单位绩效考核的模式较为单一,未能做到个性化定制,以及未能充分考虑企业性质、发展阶段及工作目标达成的难易程度等因素,绩效考核指标的针对性和导向性有待完善。另外,民品业务绩效管理缺乏重点工作导向,且指标过多,易导致单个指标的权重降低,使指标对考核结果的影响微乎其微,不能体现企业年度工作的重点和关键点。

3．考核结果未能拉开差距

按照目前的绩效考核管理办法,考核结果直接关系到绩效奖励的多少,但考核未能真正拉开差距,且考核结果与薪酬挂钩的程度较低,不能直接反映各单位对于组织的贡献程度,从而制约了公平和激励作用的实现。另外,考核和评估结果仅应用于经营管理层的薪酬测定,未与干部培养、后备干部储备、企业管理水平的提升等因素充分挂钩,使得应用面较窄。

4．超额贡献奖考核办法有待完善

对于超额贡献奖,民品单位与军品单位使用同一考核方法并不合适,民品单位市场化程度较高,利润产生的不确定性较大;其次,考核的计算方法较复杂,不利于各单位自己掌握,透明度较差;第三,对于有些发展趋于相对稳定的单位,增量很难实现,易造成奖励金额很低。

三、几点思考

企业绩效考核体系的构建是一个系统工程,其与企业战略目标分解、运行效率、管理水平、员工工作动力、企业资源配置等息息相关,一个科学有效的绩效考核管理体系能够持续提升企业竞争力,为企业创造更大的效益,使企业能长久良性发展。

随着绩效考核工作的不断深入,考核的引导作用越来越明显,如果长期使用同一模式易形成思维定式和考核倦怠,导致激励与约束效果逐步衰减。因此,需要用发展的观点,不断改进和完善考核方式,改变现存的问题,这样才能有利于引导经营者带领企业按照战略规划目标前进,打造一支高素质的职业经理人队伍,为逐步实现市场化转型打下良好的基础。

1．对年度绩效考核的改进

针对各单位的年度绩效考核,建议进一步根据单位实际情况突出考核重点,强化考核的导向作用,在重点项目上加大考核结果的应用力度。因此,年度绩效考核办法总的改进框架是:实行“一厂一策”,优化考核内容,分别制定定量考核指标及权重,并完善考核细则。

定量考核指标主要有经济指标、重点工作及否决性指标。经济指标主要包括效益、运行质量、收益上缴、红利分配等方面;重点工作指标主要从年度重点需要解决的个性指标(一般选3～4个)来设置;否决性指标主要包括安全、重大质量问题、重大经济案件、维稳等指标。优化后的综合考核指标由原来的五大类28项,下降到两大类10～12项。此外,按行业特性、发展阶段、功能不同及工作目标达成的难易程度等因素确定各单位的企业分类、经济指标与重点工作的比重,以及各单位考核的指标与权重。

绩效考核指标值的设定是一个从上到下,再从下到上的过程。首先,基于研究院的战略规划设立初始目标,明确应完成的目标;其次,由各单位对初始目标进行可行性与目标达成分析,找出与目标存在的差距,确定目标完成的可能性;第三,研究院与各单位开展目标讨论,确定可以完成的挑战性目标;第四,双方为完成目标制定完备的行动计划,明确目标完成的做法;最后,研究院与各单位经营领导班子签订经营业绩目标责任书。

考核结果不但要应用到正职,也要督促各单位建立责任目标分解体系及副职业绩考核办法。

2．对超额贡献奖的改进

超额贡献奖主要是为确保规划目标顺利完成,促进转型发展、融合提效,对在主要经济指标方面作出较大贡献的单位给予的奖励。根据民品单位与军品单位不同的经营模式,建议民品单位不再沿用军民统一的超额贡献奖考核办法。对于盈利的单位,以企业基础资本回报率为基准,根据考核期利润总额的实现情况,按比率实施增量考核与奖励;对于亏损的单位,实施控亏提成法,即将年度实际完成利润与计划目标控亏数的差额按比例进行提成。

3．对任期考核的改进

任期考核主要包括单位的经营业绩考核和领导干部综合考核。其中,经营业绩考核主要以核定的任期经营业绩目标值为考核依据,由民用产业部为主开展研究并制定考核细则;综合考核主要是指经营者的任期定性考核,以人力资源部为主开展研究并制定考核细则。

任期经营业绩考核方案。企业任期经营业绩考核的重点必须紧紧围绕研究院及本企业规划目标,并结合研究院对该企业的集团化管控模式来确定。考核目标应根据总体经济形势、企业所处发展周期、经营状况、现有能力和管理基础等情况确定。由研究院与各企业负责人签订任期经营业绩目标责任书,并对目标责任书执行情况实施年度跟踪和动态监控。任期经营业绩目标的制定及考核由研究院民用产业部牵头组织实施。

任期经营业绩考核指标包括共性指标和个性指标。共性指标主要包括主营业务收入平均增长率、利润平均增长率、国有资产保值增值率、企业技术创新能力和持续发展能力等指标;个性指标是根据各单位的经营特点、行业发展阶段、专项任务要求等因素确定。同时,根据企业特点确定对各单位共性指标和个性指标的考核比重。对每个单位设置一个任期考核指标集,指标集中的每项考核指标设置不同的权重,指标数量一般为5～10个,且指标应该有一定的前瞻性、先进性和可度量性。

领导干部综合考核方案主要指在企业任期考核期末,对任期内到期的所有经营班子成员开展以定性为主的综合考评,并将考核结果量化成分值后,按一定比例折算成最终考核分数。

任期综合考核以民主测评形式进行,主要评价企业高管聘期内的岗位胜任能力,从思想道德、职业精神、工作能力、工作作风等角度对企业高管任期内的综合情况作出定性评价,并量化为分值。任期考核最终结果分为A、B、C、D、E 5个级别,正常完成全部考核目标评为C级。对于任期考核结果为A级、B级和C级的企业负责人,按期兑现任期考核薪金,同时根据考核结果给予相应的任期奖励。对于任期考核结果为D级和E级的企业负责人,根据考核分数扣减任期考核薪金。研究院依据任期考核结果对企业负责人实施奖惩,并把任期考核结果作为企业高管任免及任职调整的重要依据。

4．激励机制的建议

一是建立长期激励机制，激发企业活力。

长期以来,研究院民用产业经营者的薪酬结构基本上是工资+奖金。公司与经营者之间的短期利益关系较重,难以形成长期的激励作用。而实施中长期激励计划可将经营者个人的利益与企业的长期发展紧密结合,促使企业经营者在重视企业短期收益的同时,更加关注企业的长远发展。因此,在目前短期激励机制相对较为完善的基础上,应逐步建立、完善企业经营者长期激励机制,改变长期以来激励不足、存在短期行为的局面,从而形成较为完备的企业经营者激励体系。建立中长期激励方案,可采用利润分享计划和经营者持股计划2种方式进行。

利润分享计划,是指企业和员工共同分享企业利润的计划,适用于非上市公司。通常可综合采取分段比例法、延期支付、岗位价值分配的方式进行操作。其激励对象可以包括经营班子成员、重要中层领导干部、核心技术骨干等。

采用利润分享计划可以实现个人价值与企业价值的一致,建立员工和企业的合伙关系,使员工关心企业的发展,形成全员参与企业发展的文化氛围,从而降低成本,提高利润,稳固团队。

基于股票期权的经营者持股计划,是指企业经营者在完成经营目标后,在规定期限内获得一定数量企业股份的一种新的分配制度,适用于上市公司。持股人的范围不仅仅包括企业董事长、总经理及副总经理、中层管理者、技术业务骨干,还可以将有重大贡献的员工纳入其中。从股份的来源看,国有企业可以转让国有股和其他股东股票,也可以依赖企业增资扩股。

股权期权计划可以采取先试点,再全面推行的方式进行。建议资金的来源不一定必须为个人资金,也可以采取风险收入,设立股权激励基金,以减少经营管理者的资金投入压力。

目前,研究院民品单位多为非上市公司,其股票期权价格的确定没有相应的股票市场价格作为定价基础。因此,可以参考采用每股净资产评估价值法,即对企业的价值进行专业的评估,以确定企业每股的内在价值并以此作为股票期权行价的基础,同时将同类型上市公司的市场价格作为参考因素。

二是建立市场化的用人和薪酬制度。

建立市场化选聘机制。市场化选聘机制的建立,有助于新鲜血液的注入、拓展民品单位视野。引进的外部管理者多为本行业经验丰富的专家,其综合能力、经验更强,可以展现全新的视角,具有较大的魄力和改革精神。

根据民品单位参与市场的程度不同,可划分成纯市场化企业、半市场化企业2类。其中,纯市场化企业的业务以民品为主,充分参与市场竞争,管控模式上趋于分权,建议总经理、副总经理以聘任制(内部竞聘和市场选聘)为主,不给予院级编制。对于半市场化企业,除民品业务外,还为军品提供配套服务,或以后勤支持服务为主,建议总经理、副总经理以研究院委派为主、聘任制(内部竞聘和市场选聘)为辅,保留院级编制。对于各民品单位的财务总监、党委书记均采用研究院委派的方式,给予院级编制。同时,对民品单位的核心人才配置可采用聘任制(内部竞聘和市场选聘)要求进行配置。

市场化选聘的薪酬管理。市场化聘任的高管实行市场化薪酬,企业高管由控股股东推荐委派,薪酬由控股股东决定;市场化聘任的高管由董事会实施竞聘上岗,按照行业水平和经营业绩决定薪酬水平,其薪酬由董事会决定,不受控股股东限制。

一般引进的技术、管理人才根据被录用人员的具体条件和录用岗位定薪,对特别优秀的高层次紧缺人才,建议采用协议工资制的方式。在引进市场化人才后,要注意协议工资制往往高于企业内部同等职位的薪酬水平,因此对于这类人员可以降低其调薪的频率,同时加快同等职位绩效考核优秀员工的调薪频率,逐步将外部引进人才的薪酬纳入现有薪酬体系中。

三是工资总额与业绩挂钩，完善奖罚机制。

以效率为导向,按照“两低于”原则,实施工资总额与经济效益挂钩的联动机制,根据绩效考核、成长阶段、市场化程度等实际情况,对其工资总额和人工成本分类核定、合理控制。

对于经营效益好、发展快的公司,在工资总额及人工成本预算核定上予以倾斜;对于符合主业方向和重点业务关联度高的新设公司,优先安排增加工资总额;对于设立3年以上仍然微利的公司,不予增加工资总额;对于设立3年以上仍然亏损的公司减少工资总额,相应的经营者应实施退出机制。

通过对上海航天技术研究院民用产业现有绩效考核方案的分析,发现其中存在的问题,并在深入分析后对现有的绩效考核方案提出了修改建议。但任何方案都不可能是尽善尽美的,在组织运行过程和考核结果运用过程当中仍然会存在许多难点问题,需要在实施过程中给予充分重视,并根据企业和社会环境的变化不断进行调整与改进,做到实事求是,尽量把“硬”的管理手段和“软”的人文管理有机结合起来。▲ （张岩 编辑）