基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究

张飞飞　孙海涛

■中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）22-0046-03

摘要：随着经济全球化和我国市场经济体制的逐步发展，并购已成为企业发展壮大的重要途径，并购绩效也受到越来越多的关注。文章在对企业并购和并购绩效评价理论进行研究的基础上，基于平衡计分卡视角，立足于东方明珠新媒体的并购概况，构建了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标体系，通过对这四个维度指标的计算、分析，评价东方明珠新媒体的经营绩效，并为相关行业的并购提供借鉴。

关键词：平衡计分卡 并购绩效 东方明珠新媒体

如今，在“一带一路”战略的带动下，我国越来越多的企业开始通过吸收、合并、分立等方式进行并购重组。2015年，我国并购市场交易数量同比上升37%，交易额同比上升84%，达到7 340亿美元，实现了新突破。本文基于平衡计分卡视角，选取了东方明珠新媒体并购事件进行绩效分析，认为合理有效的并购活动能够帮助并购企业实现资源整合，提高市场控制力，促进经济结构优化升级。

一、企业并购与并购绩效评价理论

并购，即通过兼并、收购等方式进行重组，它是企业一种自愿、有偿的产权交易活动，企业法人通过使用资金或股权等方式获得对其他法人重大经营及财务决策的控制权。

（一）企業并购的协同效应。协同效应，是指企业并购可以使企业获得某种协同作用来发挥更大的潜力，从而提高企业的经营效率，降低经营风险，增强核心竞争力。根据来源不同，协同效应可分为以下几种：

经营协同效应理论认为，企业实现协同后，生产经营效率的提高会产生规模经济效益，从而改善企业的经营状况。企业希望通过并购来扩大生产规模，实现资源优势互补，降低生产成本。

管理协同效应理论认为，在并购双方管理效率不同的情况下，高管理效率的企业与低管理效率的企业协同后，能够提高低效率企业的管理效率。通过资源丰富的与资源短缺的企业之间的并购管理，可以充分利用管理资源，从而产生管理协同效应，提髙并购企业的整体管理水平。

财务协同效应理论认为，企业通过并购，一方面可以实现债务分担及资金共享，降低企业筹资成本；另一方面通过将低资本成本率企业的内部资金投资于高投资报酬率的项目上，来提高资金的使用效率和企业的财务能力。

（二）并购绩效评价的界定。企业的并购绩效是指在发生兼并和收购后，目标企业被纳入并购企业，经过整合，完成并购目标，为企业带来业绩、效益的变化情况。从并购绩效的影响角度来讲，分为宏观层面和微观层面。宏观层面的绩效是指企业的并购行为能够产生的经济效益，反映的是并购对企业资源整合以及对企业结构调整方面产生的影响；微观层面的绩效是指企业并购行为对企业自身产生的影响，例如资本结构的优化升级、生产规模的扩大以及经营管理水平的提高等。通过对企业并购绩效进行评价，可以客观判断此次并购效果如何，是否发挥了应有的协同效应，是否促进了资源的合理配置，是否加快了企业的发展进程等，从而为企业制定经营发展战略和决策提供依据。

二、平衡计分卡应用于企业并购绩效评价分析

（一）运用平衡计分卡进行并购绩效评价的优势。

1.克服了传统绩效评价方法的局限性。传统的绩效评价体系只注重财务层面指标，忽视了对非财务指标的评价。而平衡计分卡克服了这种局限性，在财务指标的基础上增加了对非财务指标的评价，反映了新企业财务与非财务、内部与外部、长期与短期各方面的平衡，帮助企业建立了动态并购绩效管理体系来评价经营业绩和战略目标。

2.帮助员工践行企业战略，提高管理水平。在传统的绩效评价体系中，员工与高层管理者之间往往存在信息不对称，不利于企业战略目标的贯彻执行，而平衡计分卡很好地解决了这一问题，它将高层管理者的决策纳入到绩效评价体系中，更好地对员工业绩进行评价，提高员工的业务能力，帮助他们践行企业战略，进而提升企业管理水平。

（二）企业并购整合过程中的协同效应与平衡计分卡之间的联系。并购整合的效果会直接影响并购后企业能否实现价值最大化，因此，在整合过程中，为了使企业各个层面均衡发展，需要同时关注财务和非财务指标的变化，有效地将平衡计分卡运用到并购整合绩效评价中，从而帮助企业获得更多的市场份额，促进企业战略性持续发展。对于企业并购整合及协同效应的发挥程度来说，平衡计分卡与其有着密切联系，如图1所示。

平衡计分卡的四个维度分别对应着企业并购整合的四项内容，每个维度都发挥着各自的协同效应。企业资本的有效运作能够发挥财务协同效应，运用平衡计分卡的财务指标可以对资本整合是否实现财务协同效应进行评价；通过整合产品和市场，能够形成品牌效应，扩大生产规模，从而提高市场占有率，以更好地发挥经营协同效应；管理协同效应的发挥需要企业整合战略与管理、人员与文化，通过构建平衡计分卡的评价指标分别对管理协同效应进行评估。

三、案例分析：基于平衡计分卡的东方明珠新媒体并购绩效评价研究

（一）东方明珠新媒体并购概况。在“互联网+”时代，媒体的融合发展已成为主流趋势。2015年6月，上海文化广播影视集团有限公司（以下简称SMG）的“百视通”通过新增股份换股的方式吸收合并东方明珠来推动媒体融合，实现产业与资本的对接，成立了东方明珠新媒体股份有限公司。相关数据显示，合并完成后的新“百视通”公司的总股本达到26.28亿股，市值达到837.52亿元。

东方明珠新媒体通过对现有的资源、组织、人员、媒体等进行整合，运用强大的互联网平台和资本运作能力，着力打造包括“内容、平台与渠道、服务”在内的互联网媒体生态系统，呈现出“1+6”的结构模式，形成生态体系循环机制。其中，“1”是指云平台大数据，“6”是指互联网电视、有线网络、无线网络、电信网络、游戏主机、网络视频这六大渠道。

（二）并购动因分析。

1.进一步深化SMG整合改革，开拓市场。由于原SMG存在资本运作分散、同质竞争等问题，通过并购活动可以有效整合资源、优化产业布局、拓宽销售渠道，从而获得更大的市场份额，提高企业的利润水平。

2.顺应新媒体产业融合发展趋势。随着互联网及广播电视技术的不断发展，传媒产业的业务发展模式发生了根本性变化。为了顺应新媒体产业融合发展的趋势，SMG需要对原有的业务结构与定位、资源配置进行调整，积极推进文化传媒产业链的整合发展，实现产业与资本的对接，提高资源的整合能力，进一步提升SMG的国际竞争力。

3.树立品牌形象，增强公信力与影响力。此次并购完成后，东方明珠新媒体将成为我国产业链布局最全面、市值最大的文化传媒上市公司，品牌效应的形成、市场份额的扩大将进一步提升产业实力，增强其国际竞争力和影响力。

（三）应用平衡计分卡对东方明珠新媒体进行并购绩效评价。

1.财务维度评价。企业并购活动的目的之一就是要实现财务协同效应，通过对企业并购整合后的财务指标进行分析，可以判断此次并购是否提高了SMG的盈利能力和偿债能力，是否提升了经营业绩水平。原百视通公司是在2015年6月成功并购了东方明珠，本文以2015年为界线，分析企业2013—2015年的财务维度并购绩效，并作出相应评价。

（1）盈利能力。企业的财务状况最能反映企业的并购绩效，通过对百视通公司并购前后盈利能力的分析来解读并购财务维度指标。由表1可以看出，百视通公司在收购东方明珠之前，三项指标有所下降。2015年百视通完成收购，2015年年报能够反映并购企业的盈利能力状况。通过观察表1发现，2015年这三项指标都较前一年有所上升，说明企业并购后的整合起到了一定的效果，其中包括资源、技术及人员各个方面的整合，使得并购企业实现了更有效的资源配置，提升了盈利能力。从2015年年报中可以看出，并购当年企业的营业收入达到110.02亿元，较去年同比增长53.37%。虽然并购当年发挥了协同效应，但以后年度的盈利状况如何，需要企业密切关注。

（2）偿债能力。并购能够提升企业的生产经营效率，实现企业价值增值。同时，并购可以降低企业的经营风险，使资产规模变大，进而提升企业的偿债能力。由表2可以看出，企业并购整合后，2015年的流动比率和速动比率有所上升，而且均高于并购之前两年。百视通公司是通过新增股份换股的方式进行的并购，因此资金流出较少，流动比率较高，而且从企业2015年年报上可以看出，并购当年企业因投资活动产生的现金流量净额为-6.60亿元。速动比率的上升说明企业存货减少，销售渠道得以拓宽。资产负债率大幅降低，说明企业的经营风险减少，偿债能力增强。

（3）营运能力。从下页表3的营运能力指标可以看出，企业并购当年的应收账款周转率较去年有所上升，但均保持在4以上的水平，说明企业的应收账款周转速度较快，资金使用效率较高。存货周转率的持续增加说明并购有助于整合销售渠道，减少存货。而总资产周转率虽有上升，但仍低于标准水平0.8，说明企业资产的周转速度较慢，一定程度上会影响营运能力的提升。

（4）成长能力。成长能力是对企业的经营扩展能力进行分析，通过观察企业的资产规模是否扩大及利润和所有者权益有无增加，来判断企业的成长价值及未来发展趋势。由表4可以看出，企业2014年的营业收入增长率和净利润增长率均大幅下降，且在完成并购后二者的变化趋势相同，均迅速上升，说明并購拓宽了企业的销售渠道，整合效应得以发挥。

综上所述，从财务维度来看，东方明珠新媒体的并购整合，在一定程度上使得并购双方实现了资源的优势互补，拓宽了销售渠道，帮助企业提升了核心竞争力。

2.客户维度评价。客户维度主要是从市场角度对并购企业的绩效进行评价，市场主要关注客户的品牌关注度和市场占有率。本次合并完成后并购企业的品牌影响力得到进一步增强，并购后的品牌整合提升了东方明珠新媒体的品牌关注度，增加了产品的品牌价值，从而为企业带来更多潜在的客户群，扩大了市场份额，提高了市场竞争力。

3.内部流程维度评价。内部流程是指企业通过改进内部组织运营管理来节约生产成本、扩大市场份额、提升核心竞争力。该层面主要通过比较并购前后年度的管理费用变化来对并购企业的内部流程维度进行评价。从表5可以看出，并购前企业的管理费用一直保持上升的趋势，并购当年企业的生产规模扩大，管理费用大幅度增加，主要原因是受到合并财务报表的影响。但并购企业为了拓宽营销渠道、提升市场竞争力，必然也会导致更多的资金支出。

4.学习与成长维度评价。学习与成长层面主要从人员构成的角度评价企业并购前后的可持续发展能力，通过将企业的人力资本、技术创新、文化等无形资产与战略制定有效结合，增强企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。根据年报数据显示，2013—2015年，企业技术和销售人员数量逐年增多，并且高学历人才所占比重越来越大，说明企业在并购后进行了人力资源整合，提高了企业的管理和执行效率。

综上所述，平衡计分卡通过构建多维度评价体系进行全面的绩效分析，突破了传统的财务评价模式，将企业整合协同效应的发挥与平衡计分卡的四个维度相联系，为并购绩效研究提供了新的思路和方法。

（四）东方明珠新媒体运用平衡计分卡进行并购绩效评价的建议。

1.避免盲目追求协同效应。一味地追求协同效应，并不能达到预期的效果，虽然可以降低交易和资本成本，但同时也会增加管理和社会成本；另外，如果不及时对目标企业的资源利用价值进行评估，不对企业自身的生产能力和管理体制加以改进，必然会导致企业的管理链条过长，运行效率低下。因此，通过并购实现协同效应，必须充分考虑影响企业并购的各项因素，只有并购达到一定的企业规模，同时加强自身的管理和结构优化，才能使企业在竞争中持续稳定发展。

2.注重并购后的全方位整合。企业并购后的整合效果决定了并购企业是否能够真正实现资源的有效整合，决定了并购后的企业协同效应的大小。因此，我们要重视并购双方在各方面存在的差异，做好组织、人员、财务、文化等多方面的融合。

（1）加强并购后的组织整合。不同企业的组织制度不同，并购后如果未及时进行组织整合，双方企业的组织制度将会发生冲突，降低工作效率，影响并购绩效，因此企业并购后要加强并购双方组织制度的融合与协调，使并购吸收的各种资源能够被充分利用，加强企业内部资金、信息和技术的交流。

（2）加强并购后的人员整合。人才是企业核心竞争力的关键因素，是企业发展的重要资源，然而并购必然会导致人才流失，因此，企业不仅要对人员结构进行及时调整，考察员工的需求，更要加强与员工之间的沟通，避免出现经营管理混乱、生产效率低下等情况。

（3）加强并购后的财务整合。在财务整合的过程中，并购企业应有效地控制财务风险，优化资本结构，最大程度地发挥财务协同效应，提高资产运营效率。

（4）加强并购后的文化整合。企业文化具有多元性和复杂性，文化的整合能够实现双方企业的经济一体化，形成统一的战略目标，提高企业的约束力和凝聚力，使企业的生产经营管理水平得到不断提高，提升企业的核心竞争力，实现规模经济效益的增长。

四、结论

运用平衡计分卡进行东方明珠新媒体并购整合绩效评价，要根据企业的发展状况不断完善这个绩效评价体系，使之与企业的发展战略保持同步，更好地监督企业的并购整合活动，以实现并购整合绩效评价的目标。S

参考文献：

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