突破成长瓶颈 构建企业核心竞争力

双胞胎集团 周辉

突破成长瓶颈 构建企业核心竞争力

双胞胎集团 周辉

饲料行业我是五年前进入的，那时是给双胞胎做顾问，除了14年以外一直是双胞胎的顾问，为双胞胎从经销商、分销到直销，从产品包、储物包、工具包、礼品包，都是我一手设计的，所以跟家乡企业分享一下。

做企业有三个目标，第一个，市场成功。要想市场成功，首先就要看市场份额，然后要看客户结构，不能只谈市场空格，还要谈客户结构。饲料行业发展到今天，我认为十头母猪以下的客户都会死掉，现在都是规模化的养殖，五十头母猪以上的客户会逐步起来，新疆那边都是八十头以上。从这个角度来说，你的客户结构就决定了你是否能市场成功。14年15年我给双胞胎定了个指标，五十头母猪以上的客户收入占比必须要达到百分之三十，到2019年达到百分之五十，减少客户数，即减少十头母猪以下的客户，调整客户结构。最近华为也提出来不要以客户为中心，要以优质客户为中心。市场成功重点在调整客户结构，因为小规模养猪都会死掉。养猪越来越难，控制越来越严，水平越来越高，环境污染越来越重。所以在这里提出来十个字，“有效经销商，优秀大养户”。所谓有效经销商，因为很多经销商不想干了，没人接班，为什么坚持的原因是款项没有收回，所以说这种经销商不能算有效，对于不想干的经销商他手上五十头母猪的大客户，那我们要派客户经理直接拔回来，叫做直销配送，还是经销商负责客户，我配送。所以我们讲市场份额，第一件事就是调整客户结构。

第二就是财务成功，企业要挣钱。第一个利润是营销利润，营销利润就是你这个产品规定卖多少钱，比如市价规定2400成本，销售出去2400卖，那你叫营销利润。第二个采购利润，比如产品规定采购价2400，我2000，采购就有利润，你就有奖金，如果高于2400采购，那你就没有奖金，最后采购部的积极性也就调动起来了。第三个产品价格成本，比如说你用进口的豆粕玉米替代。还有研发降成本，研发也有利润，以及制造也有利润，制造你规定他一吨多少钱。以前一个工厂，大概有20个人管理费用，后来我们规定，一个工厂生产一吨管理费用10块钱，物耗36，人耗34，一共80块钱，厂长一看，马上干掉五个人，因为一个五万吨产量的厂，管理费用他就50万块钱，养这么多人干什么，这就是制造业利润，还有就是政府补贴利润。所以财务成本里面采购制造研发都有利润，另一层就是虚拟利润。比如华为做交换机，生产一个东西给你多少钱，给你多少管理费用，这样厂长就会裁减人员，剩下的钱是他的。在双胞胎财务人员比如出纳就会兼差做前台，有的工人既会开叉车又会烧锅炉，这样去抓管理。

第三个就是核心员工提升能力涨工资，达到安全收入和归属收入。安全收入就是拿到手的钱可以解决衣食住行，我们的饲料行业的销售人员底薪很低靠提成，你底薪给的低他养不活自己，那这个人的基本素质就不行，过去做的考验式的可以，但现在客户结构发生了很大的变化，如果还不提高底薪，来的人的素质不行的话，很难做这个大量工作，我认为整个饲料行业在营销体系上应大力提高销售人员的基本素质，要提高底薪待遇，让他有安全收入。招收员工首先要考虑从当地收入来讲，他的工资水平能不能活下去，员工活不下去销售人员就想办法啦，比如开假发票报销，老实人就会吃亏，所以我们要保证员工的安全收入，只有员工的基本收入上去了，员工的基本素质才会增加。归属收入就是核心员工不愿意离开你，一般是同行业收入的1.2倍。

饲料行业我认为现在要注意三个地方，第一，调整客户结构；第二，采购制造怎么样和营销捆绑，我对双胞胎实行产品经济制，一个基地就是一个生产线，营销是老大，采购制造是副总，基地不挣钱，采购制造也没钱挣，采购制造要为营销服务；第三，提升员工的基本待遇。

评估企业有几个指标：1销售收入及增长率，一般来说增长率要大于GDP+悦PI。GDP是6%，悦PI是到4%，但加上房地产应该是14%，那么每年的销售收入增长率不大于20%，那就跑不赢物价上涨指数，那么企业定目标销售收入增长率必须达到20%，毛利收入要大于15%，把销售收入改成毛利收入，销售提成改成毛利提成。2.新业务在销售中占比要大于20%，包括新产品、新客户、新区域。比如华为1:3:9.老产品卖老客户1%的提成，卖出新产品或发展新客户就有3%的提成，从竞争对手手中撬来的客户就有9%的提成。3.人均毛利，关系到企业能否生存下去，是所有企业的评估指标。如果下降表示企业在走下坡路。要提高人均毛利，做企业一定把人减少，工资给足一个人干四个人的活。有钱没时间花是员工最幸福的事，最痛苦的是有时间没钱花。老产品带老客户是客户经理该干的事情，老产品带新客户是副总经理亲自干的事，降低采购成本，原材料减少成本，数量加大按批发价，降低研发成本，提高质量降低服务成本。

电子商务必须是实业公司，最好是当地有经销商的，实业+互联网。精简人员，公司人员不能带脱产人员。营销工资和管理工资不能分离，减少管理人员。人力资源就是招聘，培训，薪酬管理，三者同时做的工资叠加。保证人数不过多，最优秀的人员放在产出上。一般来说营销加研发人员占比70%，管理人员低于10%，不要设销售主管，老板直接抓，设置不要复杂。稍大一点的企业不要营销总监，可以分小组，小组长既有基本工资又有管理工资。中国员工的毛病就是，干活必须有工资加奖金，但相应的要罚款。一个月没见四次客户，少交报表，上多少课，开会，都有相应奖金和罚款。

企业可持续发展：系统客户（一客户，一产品，一策略，一财务，一模型，一对比）大客户每年市场份额占到30%，企业要把战略客户变成大客户，把大客户变成利润客户，再变成价值客户，把市场不大，成绩有限的客户给竞争对手。

客户分完产品分类，做产品包。企业做好必须建立一个积极向上的文化（增量文化，产出文化，），鼓励增量、鼓励产出、核心产品和技术，提高人的基本素质，提高基本工资，提高职业基本经历，提高认知的能力，提高执行力。

最后送给企业三句话：

1、不要关注微博，要关注人均毛利

2、不要关注客户数，要关注客户结构

3、不要关注企业的财务报表，要关注现金流

总之，不管怎么样，要把员工的基本工资提高，把人减少，实行减人增效加薪。

（根据周辉在湖南省饲料工业协会第六次会员代表大会上讲话整理而成，未经本人审阅）