基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建

孙海琴

【摘 要】 随着医疗市场的发展，医疗机构的数量不断增加，人们有了越来越多的选择性，但各类医院之间激烈的竞争也给国内各大公立医院的生存与发展带来了极大威胁，完善公立医院的内部绩效评价体系迫在眉睫。文章遵循公立医院改革的公益性原则，结合H医院的战略目标和自身现状，构建了基于平衡计分卡的医院院级绩效评价体系，并就如何保障H医院平衡计分卡的顺利实施提出相关措施。

【关键词】 平衡计分卡； 公立医院； 绩效管理

【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0015-06

一、问题的提出

我国从2009年开始对公立医院存在的诸多问题进行了一系列医疗改革，但由于政策的长期庇护，我国医疗卫生市场竞争力缺乏、管理机制不完善、运行效率不高等原因，“看病难看病贵”仍然是患者最头疼的问题，由此产生了一种“以药养医”的扭曲现象，严重损害了患者的利益。与此同時，随着医疗市场的发展，医疗机构的数量不断增加，人们有了越来越多的选择性，各类医院之间激烈的竞争给公立医院的生存与发展带来了极大威胁，完善公立医院的内部绩效评价体系迫在眉睫。

由于我国公立医院同时具有医疗服务功能和社会功能，其绩效管理系统不仅包括财务、内部业务流程等医疗服务方面，而且更多地开始重视其社会责任、患者满意度等综合社会价值的提高。公立医院作为不以盈利为目的的社会公益事业单位，承担着一定的政府福利职能，但是由于医院的经营管理通常受到卫生行政部门的干预，加上医院与政府之间的信息不对称，公立医院在管理中存在不规范现象，渐渐消失其公益性。所以，为了满足医院内部的发展规划和社会各方面的需求，医院内部必须建立起科学合理的绩效管理体系。

二、H医院绩效管理系统的现状及问题

（一）H医院绩效管理的现状

H医院现有的绩效管理体系与国内一些公立医院一样，采用的都是目标责任制，这种体系制度简而言之就是上级部门给下级部门分配设计一定数量的指标，其中包括财务指标、质量指标、科室管理、效率等，任务完成量的比例作为科室分配绩效的依据。目前这种绩效管理系统被广泛应用到医院的绩效考核中，这种制度将员工的业绩和医院的目标联系在一起，在医院成立初期可以发挥很大作用，但是随着社会的发展和人们日益对医疗需求的增加，这种方式的缺点逐渐显现出来[ 1 ]。

目前，H医院员工绩效考核体系单纯以员工的业绩和收入作为评价指标，考核的时候，只是对员工过去的业绩进行评价和总结，反映的是医院过去一个阶段的经营状况和绩效，通过数据反映出医院的财务状况。一方面，H医院采用以财务指标为考核手段，与业绩挂钩的考核方式，所以在考核时只看重业绩，而忽视了公益性和患者满意度[ 2 ]；另一方面，以财务为主要考核指标的评价体系指标过于量化，没有将一些定性指标与定量指标相结合，也没有注重人性化方面和公益性的指标[ 3 ]。

H医院的绩效评价体系在考核时受主观因素影响较大，没有做到公开公正公平地评价，且财务指标完成情况都与科室的业务量相关，医院员工只要完成上级所设立的任务量就可以拿到相应的奖金，但工作完成的质量和效率却无法评价。并且其绩效评价体系多年来一直使用，没有更新和改进，思想观念比较陈旧，这样使员工在长期的工作经验中逐渐找到了评价体系的漏洞，只要完成给定的任务就能达到考核要求，员工逐渐丧失了工作的动力和积极性，在行动上缺乏目标导向，从而影响医院的整体工作效率。

（二）H医院绩效管理体系存在的问题

基于H医院员工绩效评价指标体系现状，结合平衡计分卡的要求，本文认为当前H医院员工绩效管理存在诸多不足。虽然，H医院的绩效管理借鉴了国外的很多方法，但大多都是盲目照搬，没结合自身的实际情况，等于放了一个空架子，却没有实际的思路和内容。通过资料分析得出H医院的绩效管理体系存在以下具体问题：

1.缺乏统一的绩效管理指标体系

H医院的绩效管理仅仅停留在绩效考核方面，没有一套统一的针对全院的绩效考核指标体系，只有部分科室有相对完善的绩效考核指标体系，而且以经济指标为重点，指标设计随意变动性大，使得评价结果缺少客观依据，绩效考核成了一种形式[ 4 ]。在内容上缺乏公正性，也存在陈旧片面的问题，得不到医院全体医护人员的普遍认可，同时增加了各科室之间的内部矛盾，非但不会发挥绩效管理的作用，还会产生负面结果。

2.总体战略导向不明确

当前H医院的绩效考核还只是停留在核算和汇总的阶段，将旧数据拿来分析，结果单一且没有说服力，并没有将医院的整体层面考虑进来，总体发展战略与绩效前景不是很明确，没有突出医院的重点发展领域，这种不明确的战略导向使得H医院在设计员工绩效管理体系时较为模糊，无法与战略目标紧密结合[ 5 ]。在战略导向不明确的情况下，部门和职工个人的绩效目标没有通过医院总体目标层层分解形成，不能使医院职工的价值观同医院的战略保持一致，医院总目标与职工的个人目标也不能更好地结合起来，医院员工很难认识到医院的发展目标，难以与自身的目标结合，在工作中产生倦怠和迷茫。战略导向不明确的绩效管理系统既不利于员工自身的成长，也不利于医院长远的发展[ 6 ]。

3.管理缺乏有效的沟通反馈机制

在绩效管理体系的实施过程中，H医院的管理者与员工之间一直缺少良好有效的沟通与交流。指标体系的建立是管理部门根据医院往年各科室的效益和本年度的目标制定的，员工几乎没有发表自己看法的机会。在执行过程中，各科室把责任目标当成一种命令去机械地执行，对某些绩效评价指标的真正意义并不了解，医院内大多数员工并不知道最后考核的结果，对绩效管理也没有提出任何反馈，缺乏有效的沟通反馈机制，从而影响医院员工的积极性和自身的发展[ 7 ]。

4.设置的指标缺乏全面和科学性

由于医院的数量增加，公立医院之间的竞争越来越激烈，使得H医院过分强调财务指标，在目前的社会环境下，绩效确实要首先考虑财务指标，财务状况的好坏直接决定着医院能否按时发放薪酬和实现长远发展，但对于内部流程、患者和学习发展，也同样需要H医院将指标适当分配下去。缺乏其他层面的指标，违背了公立医院的初衷，使得H医院的内部风气变得逐利化。因此，没有考虑其他层面指标设置的绩效管理体系是不完整的，并不利于H医院的健康发展。

5.忽视评价结果分析

绩效管理中需要对绩效结果进行分析与反思，然而目前H医院在绩效管理方面仅仅考核各科室是否完成了绩效，没有展开进一步分析，也没有对绩效结果进行反馈[ 8 ]。一方面，在绩效管理过程中，考核员工时，即便他们没有达到最优状态，也未分析其存在的不足，更未提出改进意见。另一方面，员工也没有意识到绩效评价的重要性，对于那些没有达到绩效评价标准的员工，医院处于睁一只眼闭一只眼的状态，更别说对评价结果进行深入分析，探寻其严重不足的方面[ 9 ]。绩效管理应重视工作后的评价，评价过程和结果判断是重点，如果忽略了评价结果的反馈，那么对H医院绩效评估起不到任何作用。

正是因为H医院目前的绩效管理体系存在诸多不足，不利于市场竞争和医院的健康发展。本文拟从H医院自身情况出发，借鉴国内其他医院的管理长处，尤其是上海三级甲等R医院的先进经验，将平衡计分卡作为绩效管理工具，建立新的以战略目标为导向的绩效管理体系来解决问题，建立医院层面的绩效评价体系助力全方位提高H医院的经济效益和社会效益。

三、基于平衡计分卡的H医院绩效评价体系的构建

（一）确定公立医院的战略

我国公立医院的宗旨是提供公共医疗服务，追求社会效益最大，这是与企业或者民营医院追求利润最大化的根本区别。对H医院而言财务指标虽然不是首要目标，但是作为医院经济来源的衡量指标却是不容忽视的，因此必须是战略目标的一部分。H医院的发展目标为：在医、教、研、管理、服务等方面持续改进，把群众满意作为办好医院的首要任务，为广大患者提供优质、安全、高效的医疗服务，为创建成国家级医疗中心而努力。

（二）H医院绩效评价体系指标的确定

本文根据绩效评价体系相关研究文献，参考卫生部颁发的《医院管理评价指南》中绩效评价指标，结合H医院的战略目标，初选绩效指标，然后采用德尔菲法确定医院绩效评价指标，最后采用层次分析法来确定指标的权重[ 10 ]。设计步骤如图1。

1.构建指标库

通过文献法并参考我国目前通行的《JCI医院评审标准》及医院的现行战略，采用Delphi法进行第一轮专家咨询，确定一级、二级和三级指标。本文所咨询的专家具有十年以上医院高级层面管理经验和丰富的临床经验，对于医院的运行机理比较熟悉。选取的专家包括H医院的科室主任、副院长、院长、书记等20名，足以保证专家的权威性。经过两轮咨询，最终确定基于平衡计分卡的H医院院级绩效评价体系指标及负责部门。包括：一级指标4个（患者维度、内部流程维度、学习与成长维度和财务维度），二级指标13个，三级指标36个[ 11 ]。

2.层次分析法确定各级指标权重

绩效评价指标体系的设计还有一个关键环节就是确定指标的权重。在整个评价体系中，不同指标有不同的地位，不同指标对H医院绩效的评价发挥着不同作用，因此需要为每项指标赋予权重系数来平衡各指标之间的重要程度，确定指标之间和指标与评价结果之间的关系[ 12 ]。权重系数是根据指标体系中每项指标所占的重要程度而赋予的数值，简称权数或权重。要注意两点：一是权重系数越大表示相对重要程度越高，反之权重系数越小则表示相对重要程度越低；二是同一层级中所有权重系数和为1，上一级指标细化出的每个子系统中权重系数和也为1。

通过专家咨询法20名被咨询专家对已确立的H医院院级绩效评价体系的一级指标进行了两两比较，并对其重要性打出了适当的分数。根据心理学相关理论，“人区分信息等级的极限能力为7±2”，于是引入了Saaty相对重要性评分表作为评判标准[ 13 ]，如表1所示。

以AHP法对20名专家的评分进行统计计算，得出H医院绩效评价体系一级指标的权重系数，整理统计如表2所示。

在确定了一级指标的权重系数后，本文采用相同的方法依次确定四个维度下的二级指标权重。二级指标权重的统计结果如表3所示。

三级指标改变了咨询表中的相对重要性评分结构，采用单独逐个打分法，评分标准如表4所示。

具体处理过程是以每一项二级指标为一个单位，20名专家对这一个单位内的三级指标逐个打分，求出所有专家对同一指标分数的平均值，然后通过平均值的对比构建判断矩阵，依据AHP法的过程与原理确定出三级指标的权重系数。

最后将一、二、三级指标相对应的权重系数相乘，得出末級指标的组合权重，即三级指标在整个绩效评价体系中所占的比重（保留四位小数），最终结果如表5所示。

3.制定绩效评价指标评分标准

在确定了H医院院级绩效评价指标的权重之后，还需要对每一项三级指标的评分标准作出相应规定，详情见表6。

参考依据：主要是卫生部标准、上海市卫生局标准、青岛市中医（中西医结合）医院医疗质量监测考评标准（修订版）、医院要求以及三级甲等医院整体均值。

考核方式：信息管理系统获取、文件查阅、问卷调查等[ 14 ]。

标准分：为了考核方便，给每个三级指标设一个虚拟标准分10分，最终得分根据相应权重对其标准化。

三级指标得分=该三级指标虚拟得分*指标权重/10；

医院绩效考核总分=∑三级指标得分；

考核周期：考核周期为一年。

四、H医院基于平衡计分卡的绩效管理体系实施保障

为实现H医院绩效管理体系顺利有效的实施，必须有一定的保障条件，需要全院从制度到组织，从思想到行动的大力支持。

（一）思想保障

平衡计分卡绩效评价体系建立与实施的思想保障是明确的战略目标。于平衡计分卡这一绩效管理工具而言，战略目标是建立基础，一切指标的建立都围绕战略目标；对于管理者来说，战略目标是决策基础，一切决策行为都以战略目标为依据；对于医护人员来说，战略目标是行动指南，一切医疗工作都以战略目标为中心。实现医院未来发展的战略目标是一个持久的过程，在这过程中的每一个时期，都将战略目标分解为短期目标，通过平衡计分卡绩效评价得以体现，从而引导全体人员逐步实现战略目标[ 15 ]。

（二）制度保障

建立平衡计分卡的最终目的是为了进行绩效管理，因此，建立定期考核制度，在一定时期内考核员工绩效的情况，并在实施过程中加以完善和修正。在对H医院各个科室、各个员工进行考核时，进行定期考核，如月度考核、季度考核、半年考核、年终考核，从小范围扩展到大范围，这样不仅能够合理测评各个科室、各个员工的绩效，而且可以通过考核来督促医院员工不懈怠工作，有助于医院更好地发展。另外H医院需要建立员工自检互查制度，形成互相监督、互相学习的良好氛围，这样不仅能够提高员工的工作效率和工作积极性，而且能及时解决工作中出现的任何问题，推动整个工作流程简洁公平化，从而促进医院整体服务质量的提升。

（三）沟通保障

首先加强与患者的沟通和交流，展开患者满意度调查，通过访谈法、问卷调查法随机选择各个科室的患者进行满意度测评，并将患者满意度调查情况及时反馈给相关职能管理部门进行监督，在测评之后，对患者满意度高的科室和员工进行奖励和表彰，对满意度差的科室和员工进行教育和改进，从而不断提升员工的素质和能力。另外，也可促使H医院从患者反映次数最多的问题入手，不断改进医院服务质量，完善沟通机制，及时帮助患者解决矛盾，以提高患者满意度为最终目标。

（四）理论保障

对H医院员工进行全面平衡计分卡理论的相关培训为绩效评价体系的实施提供了知识理论保障。医院作为特殊的事业单位，其内部员工的医疗专业素质比较高，但是对于管理方面的知识尤其是平衡计分卡理论知之甚少。不需要每个员工都精通平衡计分卡或擅长管理，但是需要他们了解平衡计分卡的思路，这不仅能更好地配合绩效评价体系的实施，而且对于员工自身的成长和业务素质的提高都有很大的帮助。同时，定期全面的组织培训也是实现学习、交流、沟通的有效方式。●

【参考文献】

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