三个层次激发动机 赋能于内训师

孙波+++普尔摩

打造一支质量过硬的内训师队伍需要经历选拔培养和管理激励两个必然环节。一般而言，培训经理在内训师的培养阶段拥有绝对的掌控权，然而到了内训师上岗授课时，这种优势便不复存在。如果内训师们在工作中以各种理由推卸自身责任，培训经理就只能亡羊补牢，直接导致培训效果不如人意。

培训专家科里·帕特森（Kerry Patterson）在其著作《影响力》（Influencer： The Power to Change Anything）中指出，促使一个人改变态度与行为，固化新行为的过程是“找出关键行为、围绕该行为进行动机刺激以及能力辅导”。结合此书的模型，同时立足于普尔摩的实践经验，我们可探索出培训经理管理内训师的创新思路。

刺激分享动机

每个培训经理在管理内训师时首先要思考以下三个问题——什么样的人适合做内训师？内训师想要得到谁的认可？如何激励内训师？从而，我们可以从个人、社会、系统三方面的动机入手来激发内训师的分享动机。

激发个人动机

在我们接触过的不同公司的内训师中，总有热衷于辅导和促进他人成长的人，公司的培训管理者要善于发现和激励他们。

首先，挑选合适的内训师。没有兴趣的个体在培养后很容易脱离，造成培训资源的浪费。因此，在内训师选拔阶段，培训部门要重视识别具有分享动机的员工，尽量避免迫使那些没有热情的人参与内训师培养。

其次，为内训师设计个人荣誉机制。培训管理者需推动建立内训师升级制度，定期举办“金牌讲师”评选活动，或选择在教师节这种关键节点，通过给内训师网络献花、表达感谢等方式赋予内训师荣誉感与成就感。

激发社会动机

从我们的执行经验来看，在所有影响内训师态度和行为的意见中，来自上级管理者的认可最为关键。如果因为配合培训部门的工作花了大量的时间而被本部门的管理者抱怨，专家们分享的意愿会极大地降低。为了能得到内训师的上级管理者更好的理解与认可，培训部门需要做到三个方面。

第一，在选拔和培养内训师之前，培训部门就要和业务部门的管理者沟通，让管理者参与到动员专家进行内部分享与培训的过程中来。此“动员”不仅仅是命令与要求，更要让业务管理者与专家们深入了解此项工作对公司、个人的价值与意义。

第二，当内训师花费时间和精力参与培训工作时，培训部门要向业务管理者通报内训师的努力成果，请业务部门给予肯定和关注。

第三，当内训师培养完成课程开发项目时，培训部门应设计仪式感强的结业与致谢流程，并邀请业务部门的高层参加。实践证明，有高层见证的结业项目是内训师格外重视的一个环节。

激发系统动机

物质回馈是最直接也是常见的激励方式，常见的有三类操作方式。

第一，奖励额外的受培训机会，例如参与培养的内训师可以获得参加公司外出学习的优先权。

第二，设置绩效倾斜政策。例如在晋升评定、绩效考评时，有内训师经历的员工会被组织优先考虑。

第三，给予合理的授课费用。针对内训师的授课或者课件開发工作，给予他们一定的费用和奖品激励，例如选择较好的环境进行内训师培训本身也是一种奖励。

科里·帕特森告诉我们，在激发个体动机时，重点应放在个人动机和社会动机上，优先满足这两类动机之后再利用系统动机，这才是最有效的激励体系。

辅导授课能力

能力辅导总被认为是培养阶段的主题，很少有人将它延伸到管理层面。这正是培训管理工作最容易被忽略的一环，它造成内训师能力不足，直接导致内训师体系的不完善。内训师的能力辅导也可以从个人、社会、系统能力三个维度着手实施。

辅导个人能力

一个人讲课的能力越强，就越会乐于分享。培训部门应为专家型的内训师们多提供分享与讲课的机会，这对于提高他们的培训能力（包括课程开发能力、讲授能力等）非常关键。

首先，设计大量的练习机会。人的授课能力不是通过学习获得的，而是通过实际授课的操作逐步提高的。很多内训师在结束培养阶段之后，由于缺少或没有授课机会，能力迟迟得不到提升，就越发不喜欢讲课。因此培训部门在培训完一批内训师后，应设置各种正式和非正式的机会，让内训师进行分享与授课。这些机会包括公司既定的培训计划和随机设计的分享沙龙，如果公司内部正好有会议，也可以借助会议机会，增加一个工作坊，邀请专家前来授课。

其次，给予即时反馈。熟能生巧的前提是得到反馈意见。培训管理者应在业务专家每次完成练习后，给予他们尽量详细的、针对性强的正面反馈和改进意见。

最后，设计合理难度。培训管理者应该让内训师从难度小的分享机会开始练习，逐渐递增难度，而不是一开始就让他们面对较大挑战（例如第一次授课安排高管听课），这样会使其对培训产生畏惧心理。

辅导社会能力

单独一个内训师坚持的力量比较薄弱，而一个互助型学习团队会让每一位队员都不掉队，使每个人都会获得更大的成长空间。培训管理者应根据就近原则组织各种讲师俱乐部，为内训师聚会交流提供平台。如果内训师形成固定的、互帮互助的内部圈子，共同分享成果与挑战，则会有更多的人愿意一直承担内部培训的职责。

辅导系统能力

培训管理者和企业领导者还可以在流程机制上排除内训师成长的障碍，例如在公司营造分享文化，形成学习互助的传统，促使其更好地发展。