关于企业销售业务内部控制的若干思考与研究

赵曦

摘要：随着企业管理理念的不断进步和内部控制监管的日益严格，越来越多的企业都开始意识到通过建立有效的内控体系来防范并降低企业的财务及运营风险。内控体系中业务层面的控制主要包含资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发等方面。其中，销售业务是企业完成价值实现、获取收入的最终环节，因此销售业务内部控制在整个内控体系中也占有举足轻重的地位。由于不同类型企业的销售模式存在很大差异，因此与之相对应的销售业务内部控制也具有很大的差异。本文通过分析不同类型企业的销售业务特点、销售流程、以及客户特征等，探讨了各类型企业销售业务的内部控制设计与实施要点。

关键词：销售业务；内部控制；内控设计与实施要点

销售业务的内部控制一般会涉及到销售（出售商品或提供劳务）与收款两个环节。但是，由于不同类型的企业销售的产品、提供的劳务、服务的客户千差万别，针对不同类型企业进行不同的内部控制设计与实施便具有必要性，本文选取了生产型、贸易型、项目型和互联网等四个类型的企业，对比分析并探讨了其销售业务特点，以及与之相匹配的内控设计与实施要点。

一、各类型企业的销售流程

（一） 生产型企业的销售业务特点

在生产型企业中，一般是由销售部制定销售计划作为销售业务流程的起点，经过销售定价、客户开发与信用管理、销售合同管理、销售发货与开票和收入确认、销售收款等环节，以售后服务为结点。（见图1）

生产型企业的销售业务具有如下显著特点：

1.销售计划与生产计划密切相关。生产型企业是销售自产的产品，因此无论是订单驱动型、还是生产后再寻找客户的业务模式，其销售计划皆需要与生产计划相结合。

2.销售定价与生产现状具有较高的相关性。一般而言，企业的销售定价与销售成本具有较高的相关性，生产型企业的销售成本包括直接成本（生产成本、制造费用等）和间接成本（研发费用、管理费用、财务费用等）两大类。其中，生产成本和制造费用等又与企业的开工率、生产技术、换线频率等生产现状密切相关。因此，销售定价与生产现状的紧密结合也是生产型企业销售业务中的一个显著特点。

3.售后服务的深入性。生产型企业在售后服务过程中，除了为客户提供安装、使用指导、因质量等问题而产生的退换货等服务外，还需要对客户投诉的问题进行深层次原因的查找，并据此提出解决方案，执行相应的整改措施。例如：通过对客户投诉问题原因的分析，会发现是由于制造过程中的疏漏或研发设计中的疏漏而造成的问题，如果是前者的话，企业可能需要对制造工艺流程进行改进，如果是后者的话，企业可能需要对产品的设计进行改进，而这都必将对该产品的后续生产和銷售造成影响，可能会对企业短期的运营造成不利影响。但是，从长远上看，对产品的改进却可以避免企业的因质量问题而造成的退换货损失，提高企业的产品质量和声誉，增加客户的信任感和忠诚度。

（二）项目型企业的销售业务特点

项目型企业一般是订单驱动型企业，需要按照客户的需求进行设计、组织生产。因此，其销售业务流程中的商务洽谈和销售合同拟定环节通常需要投入较多的人力和财力。（见图2）

项目型企业的销售业务循环中有以下特点：

1.招标议标与商务洽谈的费用较高。项目型企业一般每笔业务都具有自己的特点，而且单笔业务金额较大，在招标议标与商务洽谈环节需要涉及到许多非标的技术、生产、付款等问题的探讨。故，该环节的内部控制需要予以重视。

2.销售合同的复杂性与变更的频繁性。项目型企业的单笔订单金额较大，其销售合同往往会涉及到许多非标内容。并且，其业务也很有可能在执行的过程中，会根据客户的需要发生各种变更，从而导致销售合同与销售金额发生变更。

3.销售收入确认的复杂性。一般企业在发货时便可满足销售收入的确认要求，而项目型由于其销售周期的特点，往往采用完工百分比等特殊方法进行收入确认，这就对企业的成本核算等主观性较强的工作提出了更高的要求。

（三） 贸易型企业的销售业务特点

贸易型企业的销售业务流程同生产型企业一样，是以销售计划为起点，以售后服务为终点，但是其中间环节并不涉及到生产职能。（见图3）

因此，贸易型企业的销售业务的最大特点是：客户（或经销商）往来款的管理较为繁复。贸易型企业往往为不具备生产职能，而是作为企业间交易的媒介，会有众多的客户（或经销商），并且其客户的规模一般较小。此外，有部分贸易型企业不仅会将货物销售给客户（或经销商）以收取价款，其客户（或经销商）也会为贸易型企业承担部分的促销职能，而且贸易型企业也往往会因奖励其客户（或经销商）达到某一销售目标而支付返利款项等。故，贸易型企业与客户（或经销商）之间的往来款，不仅包含应收的货款，还包含应付的促销费用和应付的返利款等。因此，贸易型企业需要将往来款管理作为销售业务内部控制的重点之一。

（四） 互联网企业的销售业务特点

互联网企业（以提供在线服务的互联网企业为主要讨论对象）的客户除了有传统意义上付费的直接客户外，还有吸引直接客户购买付费服务的间接客户，其销售模式与传统行业有很大的不同之处。（见图4）

因此，在互联网企业的销售业务中，有以下特点需要注意：

1.全新的销售模式

在互联网企业的销售模式中，企业通过为众多的互聯网用户提供搜索、下载、邮箱、分享等各类免费服务，从而获得大量的点击率和较高的用户覆盖率，以此为基础吸引客户付费购买在线营销等服务。因此，互联网企业的客户群体一般由直接客户和间接客户两大类别组成：

（1）直接客户。直接客户是指付费购买在线营销服务的客户，为企业直接带来收入。

（2）间接客户。间接客户是指免费使用互联网企业提供的各类免费服务的用户，他们虽然不能够直接为企业带来收入，但是间接客户的覆盖率是直接客户选择互联网供应商最重要的考虑因素之一。

2.在线营销服务的收费模式与收入确认条件

在线服务营销服务的收费模式一般分为以下两种。其中，浮动价格收费模式运用较为广泛。

（1）浮动价格收费。直接客户购买互联网企业提供的在线营销服务后，根据该服务提高的关注度确定不同的收费。在线营销服务提高的关注度一般可用以下标准来衡量：间接客户对直接客户通过互联网企业投放的广告的点击次数；间接客户因接收了直接客户通过互联网企业投放的广告而拨打直接客户电话进行咨询采购的次数等。此外，在浮動价格收费中，对于可以引起间接客户注意力的、较好的摆放广告的位置，其收费还会采取竞价模式（价高者得）确定。

（2）固定价格收费。收取固定费用（月费或年费）的方式。

由于这两种收费模式的不同，收入确认也存在着较大的差异。

（1）浮动价格收费服务的收入确认条件。间接客户点击时确认收入。

（2）固定价格收费服务的收入确认条件。根据当期提供的服务期限占合同的总服务期限的比例确认收入。

3.经销商管理

互联网企业的经销商除了传统的经销商外，还包含联盟合作商，两者的作用不尽相同。

（1）传统经销商。传统经销商主要帮助互联网企业销售其针对直接客户的在线营销服务，为直接客户提供更加快捷的线下服务、直接与客户洽谈、签订合同等。

（2）联盟合作商。联盟合作商一般也同样是门户网站等类型的互联网企业。例如：百度会在其联盟合作商的网站上提供百度的搜索引擎服务，搜索的结果也同样会将购买了关键词的直接客户的网址放在较靠前的位置上。百度根据通过联盟合作商的网站而产生点击率，给予联盟合作商一定的收入分成。

二、各类型企业销售业务的内控设计与实施要点

针对不同类型企业的销售业务的特点，其内部控制制度的设计与实施要点也由此产生了差异。

（一）生产型企业的销售业务内部控制设计与实施要点

1.销售计划的内控设计与实施要点

（1）制定销售计划：销售部根据公司发展战略和市场形势，按公司《全面预算制度》要求，结合企业实际生产经营情况，制定年度销售计划。在年度销售计划的基础上，根据客户订单情况，制定月度销售计划。

（2）审核销售计划：销售总监审核年度和月度销售计划，销售部根据审核意见进行修改，总监通过审核签字，方可上交给总经理进行审批。总经理对销售计划的修改意见应形成书面意见稿，送回销售部修改，直至总经理审批签字，最终生效下达执行。

（3）销售部定期将各产品的销售计划与实际销售情况等进行对比分析，结合生产现状，及时调整销售计划。销售总监审核调整后的销售计划，审核通过后提交至总经理审批，审批同意后下达执行。

2.销售定价的内控设计与实施要点

（1）技术部根据新产品的基本要求进行初步设计，并编制BOM以确定材料用量、工艺投入（如需模具制作，则需进行模具报价）并将BOM及附件结果交于财务部；

（2）财务部根据材料价格、加工价格和BOM等资料计算成本，并根据公司经营情况确定期间费用率、税率并按预期产品利润率进行核算，以确定产品需承担的全部直接和间接成本；

（3）销售总监及总经理应确定产品预期利润率，形成产品的整体报价体系；

（4）由销售总监确认产品报价后，报总经理审批；

（5）当产品发生技术变更、材料上涨或下调引起产品成本变化时，重新启动销售定价程序。销售部负责与客户交涉产品调价。

3.售后服务的内控设计与实施要点

（1）销售部在接到客户投诉时需要在规定时间内填写客诉单，详细描述客户的反馈情况，填写规定时间内组织人员评审，根据评审结果在规定时间内回复补偿方案。

（2）紧急情况下销售部根据情况可先行承诺客户处理方案，然后再报告部门经理确认。

（3）销售部根据客诉描述的情况进行确认。

（4）销售部将客诉的详细情况及紧急处理方案完整的汇报给总经理，并做好备案记录以便查找。

（5）将《顾客意见反馈处理表》交给品质管理部做进一步跟踪处理。

（6）品质管理部根据销售部提供的信息做详细调查处理，包括：原因分析、不良品外流防治计划、矫正行动、再现性预防等。

（7）销售部将品质部出具的客诉方案经销售部经理审核后回复客户。

（二） 项目型企业的销售业务内部控制设计与实施要点

1.招标议标与商务洽谈的内控设计与实施要点

（1）投标决策和标书整体完成两个节点需要进行相应的审批程序。

（2）标书整体完成后，需要组织销售部、技术部、生产部、财务部及法务部进行会审，各部门从各自的专业角度评判标书的可能造成的风险与应对措施。

2.销售合同与其变更的内控设计与实施要点

（1）合同审批权限。为不同金额的合同/订单制定不同的审批人员，以使得风险和效率得到平衡。

（2）客户信用管理。应在客户信用额度和信用期限的授权范围内签订销售合同。对于超出既定信用政策规定的特殊销售合同，销售人员需提出《超信用等级销售申请》。根据销售金额大小，依次由信用管理中心，財务部和总经理授权审批。另外，对于超出信用期限的客户，必须取得客户对于前期销售的付款计划。

（3）变更、解除销售合同。合同履行过程中，若合同条款的内容发生变化，销售人员或客户需要提出变更合同申请，按照订立合同时规定的审批权限进行变更审批。审批同意变更后，必须与客户签订《合同变更协议》。 当出现合同规定的解除事项或客户提出解除合同，公司或客户需要提出解除合同申请，按照订立合同时规定的审批权限进行变更审批。审批同意变更后，必须与客户签订《合同解除协议》。

3.销售收入确认的内控设计与实施要点

（1）财务部制定具体的、且符合会计准则规定的销售收入确认原则。

（2）销售收入确认与审批。应当在符合上述销售收入确认原则时确认销售收入。财务部根据销售合同、完工进度确认函等资料编制《销售收入确认汇总表》，经财务部经理、销售部经理确认后报财务总监审核，财务总监审核后报总经理批准。

（三） 貿易型企业的销售业务内部控制设计与实施要点

往来款管理的内控设计与实施要点

（1）往来款记录。销售部和财务部分别对客户款项进行记录，往来款记录中应区分商品销售款项、促销费用、返利款等不同性质的款项。

（2）往来款对账。财务部定期根据审核后的往来款项明细账与客户进行核对。若对账结果出现不符，财务部会同销售部查明原因并提出解决方案，经批准后实施解决方案。

（3）往来款分析。财务部定期对往来款项的账龄等进行分析，对超过信用期限的款项会同销售部查明原因并组织回款。

（4）将应收账款回款情况纳入销售人员绩效考核指标。

（四）互联网企业的销售业务内部控制设计与实施要点

1.关于免费服务的内部控制设计与实施要点

由于间接客户的覆盖率是互联网企业吸引直接客户付费购买在线服务的重要因素之一，因此为间接客户提供具有吸引力的免费服务，并根据市场变化而不断改进免费服务，至关重要。

（1）为服务出现故障购买相应的保险。服务若出现故障，不仅会造成经济损失，还会对企业形象、品牌价值等造成损失。例如：倘若提供搜索引擎服务的互联网企业，因为地震等自然原因，或黑客袭击、第三方软件冲突等人为原因，造成搜索的网页无法打开，则会减少间接客户成功点击直接客户在线广告的次数，从而减少了浮动价格收费服务的收入。

（2）调研与服务的改进。随着技术的进步，间接客户使用互联网习惯不断改变（例如：越来越多的用户使用手机、平板电脑等移动设备上网），互联网企业需要针对新出现的上网方式设计新的服务模式（例如：针对使用手机上网的方式，页面需要更加简洁以适合较小屏幕的阅读、并节约手机流量）。因此，对于市场的调研和预测就非常重要，以帮助企业把握先机，争取到技术开发和提高用户覆盖率的时间。

2.收入确认的内部控制设计与实施要点

鉴于固定价格收费服务的收入确认与传统行业的基本一致。因此，本文中主要讨论浮动价格收费服务的内部控制设计与实施要点。

（1）销售收入的计算。例如：若协议规定，每点击直接客户的链接一次收费0.30元，每月通过程序统计各直接客户应付费的点击率，乘以0.30元，计算该客户当月的收入。

（2）销售收入确认的审批流程。程序计算出的各客户当月的收入，交由财务部经理、销售部经理确认后报财务总监审核，财务总监审核后报总经理审核。

（3）与客户核对销售收入。销售部将经审核后的各客户销售收入发至各分管的经销商，负责与客户对账、获得客户确认。

3.经销商管理的内部控制设计与实施要点

（1）经销商的加盟。根据经批准后的经销商加盟条件，对申请加盟的潜在经销商进行考核，并经讨论、审核后确定是否接受加盟；对拟加盟的经销商进行制度、业务等方面的培训。

（2）经銷商的考评。定期对经销商组织考评，定期统计各经销的销售业绩、服务质量、客户投诉等方面的情况，确定是否继续合作。

（3）经销商的审计。定期对一定比例的经销商进行审计，可以重点选择客户投诉较多与销售业绩极高和极低的经销商。

三、小结

面对日益严格的内控监管要求，不同类型的企业在设计内部控制流程和执行内部控制程序时，不仅需要遵循通用的内部控制规范体系，还需要考虑企业自身的业务特性和客户特点，与企业的管理基础、发展战略、其他业务循环的流程、企业文化、信息系统等相结合，设计和完善内控体系，提升内控水平。

参考文献：

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[2] 赖蓉，销售企业内部控制探析[J].现代营销，2013（3）.

[3] 宋飞.徐凯，项目型制造企业销售业务内部控制探讨[J].财会通讯，2011（9）.

[4] 唐琪，应收账款内部控制制度探讨[J].国际商务财会，2013（2）.

（作者单位：上海莱士血液制品股份有限公司）