企业人际交往中矛盾处理探讨

倪香芹

摘 要：通过对人际交往的含义、人际交往中矛盾处理程序等基本知识的介绍，以某一典型企业为例，分析该企业中存在的矛盾及矛盾产生的原因，并给出处理的建议。结合以上知识，找到处理企业人际交往矛盾的一些技巧，促进企业和谐发展。

关键词：企业；人际交往；矛盾；处理；技巧

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.29.051

亚里士多德曾经说过“人是最合群的动物，离群索居者不是野兽，便是神灵。”人际交往对于当今社会的每个人来讲都是特别重要的，良好的人际交往可以促进个人身心健康发展，大量的调查显示，没有良好的人际关系是促发心理疾病的重要原因之一；其次，良好的人际关系可以丰富个人阅历，启迪思想；再次，良好的人际关系可以促进个人潜能的开发。同时，对于企业而言，良好的人际关系有利于宽松和谐的企业文化氛围的形成，进而提高企业的工作效率和经济效益；而且还能为创建和谐社会和组织的可持续发展做出巨大贡献。

1 人际交往的含义

所谓人际交往，亦称之为人际沟通，是指人与人之间通过某些表达手段或一定的方式接触，在心理或行为上产生相互影响的过程。人际交往是思想、情感、信息的交流，是人与人之间沟通的桥梁。

有人的地方就会有交往沟通，有交往沟通的地方就会有矛盾冲突，控制人际矛盾的激化和学会如何解决矛盾是本文解决的重要任务。

2 人际交往中矛盾的处理程序

2.1 矛盾的确认

人生活在由社会人组成的社会中，每天都要与人打交道，所以我们每时每刻都在处理人际关系。一个人的性格是由他所生活的环境等多种复杂因素交互作用形成的，正如“世界上没有完全相同的两片树叶”，每个人的性格、习惯、生活方式等也会不一样，在很多事情上我们都面临着不同的观点和分歧。这是矛盾危机的初步形成。

2.2 矛盾的衡量

矛盾的发生分为四个阶段，即潜伏期、发生期、善后期、复建期。正确衡量矛盾危机所处的时期，分析矛盾的类型，有利于把握矛盾的趋势和结构，以便日后更好地处理矛盾。

2.3 矛盾的决策

矛盾决策就是要确定处理矛盾的方向，通过有步骤的、适当的方式、方法，采取使矛盾危机能在尽可能短的时间内得到控制的措施，把矛盾的危害降低到最小，进而恢复矛盾双方的关系。

2.4 矛盾处理的实施

矛盾的处理应该注重以下几个方面：第一，转移或缩减矛盾的来源、范围和影响；第二，提高矛盾初始管理的地位；第三，改进对矛盾冲击的反应管理；第四，完善修复管理，能迅速有效地减轻矛盾造成的损害。

2.5 处理结果的考核

矛盾处理结果的考核，是指对处理矛盾以后的效果考核。如处理矛盾的方法是否有效，对于处理的结果是否满意，总结经验教训，预防再次发生同样的矛盾。

3 人际交往中矛盾之处理—以汇源公司为例

3.1 企业背景介绍

汇源公司是一家中日合资企业，主要从事网络通信产品的生产。近几年，公司发展异常迅猛，但是在高速发展的背后却隐藏危机，公司内部矛盾重重，员工对企业埋怨不断，部门之间相互拆台，领导心胸狭隘，部门一团散沙。

因该企业是中日合资企业，在管理中，或多或少会有日本式的管理模式。例如，在日本，员工无偿加班司空见惯。该管理模式未经调整，直接用于管理中国员工，遭到了中国员工的极力排斥，甚至一度引起辞职热潮。

公司领导尊崇“物能尽其用，人能尽其才”，在不同场合总是口头表扬，口头承诺，开始使得员工干劲十足。但是长期以来员工的工资、住房以及工程师的申报这些实际的问题并未解决，员工怨声载道。

该公司的组织架构是直线职能制，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，部门之间的协调非常困难。

研发部杨经理技术水平一流，业务专精，绩效显著，但是他不懂得如何同员工相处，加之心胸狭窄，经常压制手下员工，使得该部门人心涣散。

3.2 案例中的矛盾及产生矛盾的原因分析

（1）基于加班而促发的公司管理层与员工之间的矛盾。产生该矛盾的原因主要是：中日员工在价值观上是不同的，长期以来，日本形成了无偿加班的企业文化，但是在中国，员工更看重付出和回报的对等，加班没有相应的报酬，是得不到中国员工认可的。

（2）基于领导的“唱高调，不作为”而促发的公司管理层与员工之间的矛盾。产生该矛盾的原因主要是：按马斯洛的需要层次论来看，当员工较低层次的生理、安全等需要没有得到满足，即便给予较高层次的需要满足（如，口头承诺，口头表扬）也难以对员工起到有效的激励。

（3）各部门之间的矛盾。产生该矛盾的原因主要有：

①直线职能制组织结构，以直线为基础，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

②目标不相容：各部门都存在着自己的绩效目标。

（4）杨经理与其下属之间的矛盾。产生该矛盾的原因主要有：杨经理缺乏作为领导最基本的素质和胸怀，对员工缺乏信任，这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。

3.3 处理案例中矛盾的具体做法

3.3.1 矛盾的确认

杨经理对员工缺乏信任，心胸狭窄，总怕他人超越自己，使得研发部人心涣散，士气低落。这不仅影响到杨经理个人的利益，也影响到了整个公司的利益。

3.3.2 矛盾的衡量

矛盾的发生分为四个阶段，即潜伏期、发生期、善后期、复建期。在本案例中，杨经理的表现，属于矛盾发生的第二个阶段——发生期。这种人际冲突的危害极深，破坏上级与下级的关系，危及到整个团队的凝聚力，甚至影响到整个企业的发展。

3.3.3 分析解决问题的方法与具体实施

杨经理虽是一名出色的技术人员，但不是一名合格的管理人员。随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到：以抓管理工作为主，参与部分技术工作，同时要增强与下级的沟通与理解。如果他没有一定的转变，从企业的利益出发，必要时企业可以考虑换掉杨经理。

3.3.4 对于处理结果的考核

在采取相应的措施以后，观察企业所采取的措施是否有效，杨经理是否还有打压同事的情况，跟踪处理遗留的问题，并总结经验教训。

4 企业人际交往中的沟通技巧

人是构成企业的基本元素，有人的地方就会有矛盾冲突，因此企业中也存在着众多的矛盾冲突。一般意义上来讲，管理者在双方矛盾处理中居于主导地位，员工处于沟通的从属地位，因此要使双方的沟通顺利而有效，管理者有必要掌握一些行之有效沟通的技巧。

4.1 平等待人是管理者与员工交往的前提

平等待人是指交往主体要懂得相互尊重，这是正常人际交往关系建立的基础之一。在企业中，员工努力工作，虽然是为了获得物质报酬，但更是为了获得组织的承认与重视。管理者应该把自己摆在与对方同样的位置，不以权压人，不拿架子，相互尊重，不伤害和侵犯他人的利益。

4.2 诚实守信是人际交往的基石

诚实是人类的高尚品德，也是维系良好人际关系的基本原则之一。民间的“一言既出，驷马难追”“一言九鼎，一诺千金”都极言诚信的重要。在企业人际交往中，必须从建立以信任为本的人际关系开始，管理者一旦给员工做出承诺，一定要想方设法实现。

4.3 宽容谦让是人际交往的粘合剂

所谓宽容，就是指管理者在适当的时候能够适当原谅员工的缺点，错误，能够在心理上容纳各种不同特征的人。

参考文献

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