企业新生代员工敬业度分析—— 基于心理契约的考量

◎王 丽

企业新生代员工敬业度分析
—— 基于心理契约的考量

◎王 丽

敬业度是员工对企业组织的归属感和认同感。提高新生代员工的敬业度，要注重心理契约的维护，要营造良好的心理契约氛围，通过测评挖掘员工潜能等。

新生代员工；敬业度；心理契约

员工敬业度已经成为现代企业健康发展、走向成功的重要构成要素，对员工的工作表现和企业的产出产生影响，同企业绩效存在密切相关。员工的高敬业度源于深入了解员工需要。厘清新生代员工心理与“敬业度”之间的作用机理，对客观评价新生代员工的工作行为、情感和投入程度有积极的引导作用。

一、心理契约与员工敬业度

（一）心理契约概念界定及类型

上世纪60年代， Argyris等人首次提出心理契约概念。现实中，企业与员工之间既存在着期望满足的合同规定的关系，存在着动态、无形、内隐的期望满足关系，心理契约就是基于这种关系建立起来，并逐渐在工作中表现出情感状态，由此在工作参与和组织承诺表现出个人倾向性。责任和义务的信念感知是心理契约建立的前提，它促使员工产生工作承诺和感情归属感。管理实践中，从狭义角度关注员工与组织间相互责任义务，关注心理契约对员工的影响以及所带来的绩效问题；企业要提升员工的积极工作状态，需要在心理契约问题上重视员工与组织间责任义务的满足与承诺的互动，在权利和义务履行过程中，增强彼此的信任和承诺。

（二）敬业度概念界定及作用机制

敬业度是员工在组织管理和任务实施过程中，情感认知和行为方面表现出的投入程度和心理状态，是员工对企业具有归属感和认同感。衡量一个员工是否敬业，可以从“认知”、“情感”、“行为”三维指标进行评价，分析员工工作中的奉献度和专注度以及工作活力。企业新生代员工对组织和工作的信任度和理解度越高，其对组织与工作的投入、认可度和忠诚度也会越高，工作价值感就越强，企业就会相对稳定。在此背景下，新生代员工跳槽会大幅下降，从而增强企业发展稳定性。

（三）心理契约与员工敬业度的相互作用机制

心理契约与员工敬业度构成共通性，两者在员工工作满意感和积极投入方面有着共同的指向性。一方面，心理契约影响企业新生代员工敬业度，良好的心理契约能够提升员工敬业度，对员工工作满意感和工作积极状态产生正向推动作用，反之，会降低工作满意感，削弱工作投入状态；另一方面，新生代员工的敬业度又反作用于心理契约，敬业度高一定能够积极促进员工良好心理契约的建立，从而提高工作热情和主动性。在企业新生代员工心理契约与敬业度相互作用机制影响下，组织绩效和个体绩效会随之提升。同时，员工从组织绩效中获得价值认同感，进而使其情感投入和行为投入、思想投入更趋于稳定，甚至超出预期。

二、不同时期企业新生代员工心理契约特征及敬业度表现

（一）企业新生代员工心理契约特征

新生代员工从进入职业角色，在不同阶段其心理特征、工作期待是不一样的，因此体现出的心理契约特征也是不同的。处于职业探索期的新生代员工，一般工龄都在六年以下，对自身职业和企业组织的认知在工作中逐渐成型。通过对职业的优化选择满足价值追求，通过多种不同渠道和方式认识和了解企业，进而判断企业组织的发展状况是否与自己的价值定位相匹配，由此形成员工心理契约的吻合。一般而言，探索期的新生代员工更具有求异性和创新性，喜欢从事有挑战性、有趣味性的工作，渴望有所成就，把得到社会认可作为更突出的工作出发点，一旦企业组织不能满足这种心理需求，就会导致离职率上升，敬业度和忠诚度降低，从心理契约特点来看，属于过渡型，对企业的归属感不强。因此，新生代员工和企业之间的心理契约在这个时期处于波动易变不稳定期，会选择跳槽离职选择新的企业组织。

新生代员工工龄在6年以上，工作发展目标基本明确，大多能在工作中认定组织目标，尽全力去完善和发展自己。工作中会更加关注职业晋升、培训及薪酬福利、企业环境等状况。这一阶段员工的心理契约多为交易型，期望通过自身工作能力来提升绩效，领取公平、合理的物质、精神回报，获得成就感、归属感、满足感。但对组织缺乏认同感，其心理契约一旦被破坏，很可能选择直接对抗或据理力争，甚至选择离职。

（二）企业新生代员工敬业度表现

通常情况下，企业新生代员工敬业度会受到企业组织薪酬福利、内部人际关系、工作氛围、规章制度、成长发展机会和个人工作压力等因素影响。内部人际关系越好、工作氛围越浓厚、规章制度越完善、企业发展前景越广阔、个人工作压力越小、工作福利薪酬待遇越高，员工敬业度就会越高，工作满意感就越强，所形成的心理契约就会处在良序状态；反之，企业不能满足员工的心理契约的要求和承诺，其敬业度将会大大降低。所以，通过对新生代员工敬业度分析和管理，应建立员工敬业度和心理契约相协调的机制，一定要从心理契约的影响因素出发，在激发员工工作动力和提升员工爱岗敬业的责任感时，应考虑对员工心理契约的承诺与履行，突出其成长发展和关系氛围的精神激励，在心理契约上对员工的敬业度提升。研究表明：员工敬业度每提升10%，组织营业利润将提升2.6%；而心理契约的维护，又可提升员工敬业度，提高企业组织整体发展绩效。

三、心理契约视角下提升企业新生代员工敬业度的对策

（一）心理契约建立及维护

新生代员工在工作职位、需求及工龄、年龄等方面存在的差异对其心理契约感知产生影响。尤其是处于职业探索期的新生代员工，心理契约不稳定，敬业度普遍不高。因此，为了提升企业绩效，降低员工流动率，保持发展稳定性，应重视员工良好心理契约的建立及有效维护，针对不同时期新生代员工心理契约的特点和敬业度表现，制定出心理契约建立和维护的有效对策。

企业首先对其心理契约维护应从招聘宣传做起，重视宣传的真实性，防止企业虚假过度宣传。虚假的信息传递会使员工期望过高，一旦员工与企业实际情况落差太大，已建立的心理契约容易破裂，员工会因极大失望而离职。其次，建立良好的双方沟通机制和渠道，提高企业与新生代员工之间的信息对称性，确保企业向员工传送真实、全面的信息。再次，新生代员工需对自身有明确的职业定位规划，既不能过分高估自己的能力，也不能妄自菲薄，找到与期望相匹配的目标，提高敬业度，提升工作绩效。而企业要主动为员工提供公平竞争与发展的环境，特别为员工提供培训与晋升发展机会，以此维护双方的心理契约关系，保持绩效的稳定性。设立公平、公正、透明的绩效考核机制，让员工在对物质报酬的实际获得中感受自身价值实现的满足感；通过组织的尊重和认可获得精神方面的激励，与企业形成长久、良效、稳定的契约关系，由此提高工作敬业度。

（二）建立心理契约与敬业度相统一的协调机制

实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入，必须建立起员工心理契约与敬业度相统一的有效协调机制，构成二者的影响要素应具有一致性，不能相互矛盾和冲突。新生代员工更突出自我，崇尚创异和工作挑战性，在领导风格上就不能依循制度“管控”而一成不变，鼓励和引导更能在精神上提升其敬业度。

（三）营造良好的心理契约氛围

心理契约的维护需要以良好的企业文化环境氛围为基础。组织价值观的认同是赢造这种氛围的内核，它使双方在义务责任履行中建立起相互理解和信任的关系。通过文化引领和价值重构，在企业树立以人为本的文化氛围，有助于凝聚企业员工力量，增强向心力，构建一种和谐、协作的内部关系。新生代员工自我意识较强，有想法有活力，因此，要转变管理方式，从家长式管理向贴心伙伴式领导转变，即“要领导不要管理”，关注员工情感、思想变化，强化员工团队意识，从而使全体职员发挥职业所长，从自觉履行心理契约氛围中提升工作敬业度。

（四）强化敬业度测评挖掘员工潜能

企业要结合员工心理契约变化和个人绩效情况，强化对新生代员工评估考核。通过定期测评，了解员工敬业度水平的变化情况，根据指标变化，对其心理契约状态进行分析，根据市场行情和员工心理契约期望，对企业薪酬福利进行适时改进和优化，充分体现领导管理层对员工的重视和尊重，在物质与精神双重层面给予员工关怀和价值认可，使其对企业充满归属感，进而全身心投入工作。

（作者单位：宁波卫生职业技术学院党委学工部）

责任编辑：江生亮

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