医院企业化运营管理研究

陈浩,侯冷晨,杨佳芳,王清江,叶红梅,陈磊磊,宋花花,李小艳,傅近

上海市第十人民医院,上海 200072

医疗卫生问题一直是一个世界性难题,全世界共有一百多个国家,60多亿人口,无论是发达国家也好,或是发展中国家,又或是贫困国家也罢,不管你是富人,还是穷人,是高官还是百姓,是男人还是女人,是老人还是儿童,都离不开医院,离不开医务人员,不同的国家有不同的国情,医院的管理模式和发展道路也不尽相同,发达国家由于具备医疗资源丰富、建设资金雄厚等先天和后天优势,故而在医院运营管理水平上相对而言略胜过发展中国家和贫困国家。我国虽然经历了改革开放30年,但医疗市场开放时间较晚,加上人口众多,管理复杂,近几年虽一直在进行医疗卫生体制改革研究,一部分医院仍然摆脱不了年年亏损、医疗事故频发、管理混乱、民众印象恶劣等不利局面,归根到底在于体制。比如公立医院,属于国家事业单位,每年享受中央或地方财政拨款,即使患者不多,医院职工也不愁拿不到工资奖金,久而久之,职工就养成了懒惰、安逸的习惯,而随着市场经济不断发展,人们对医疗保健需求的日益增长,传统的医院管理模式不能适应新形势,加上民营医院资本的逐年壮大,行业内竞争越来越激烈,公立医院经受了严峻的考验。可是,却有另一部分医院在整个大环境不好的情况下,仍然可以获得高盈利和良好社会效益,经过业内专家分析发现,它们成功的原因在于引入了企业化运营管理模式,不仅可以在经济效益方面取得成效,而且在医疗服务技术、设备、人员、文化等方面,用最小的投入获得最大的产出,给社会提供最优质的医疗服务[1]。

1 研究的方法和思路

1.1 研究的方法

1.1.1 文献研究法 首先确定需要查阅的主题,也就是医院企业化运营管理,然后通过强大的互联网搜索引擎和实体书店、图书馆来收集相关文献资料,再根据科学合理的论证分析,最终得出想要的答案。

1.1.2 市场调研法 市场调研法是指通过在市中心的一些主干道对来往群众进行随机采访,或者电话询问,或者网络问卷的形式,就医院企业化运营管理的好与坏,如何运作等问题向不特定对象开展调研,充分把握其中的脉络和精髓,为今后医院的发展战略和发展模式科学定位。

1.1.3 个案研究法 可以对一些成功的三甲、二甲公立医院或者民营医院开展专题研究。

1.1.4 经验总结法 在上海、乃至全国的公立的、民营的,国内投资的、国外投资的,有的因经营不善退出了舞台,有的却年年盈利风风火火,这些医院的实际运营管理经验具有较高的理论和现实意义,值得去总结、学习和研究[2]。

1.2 研究的思路

医院企业化运营管理研究,应从末端管理到过程管理再到精细化管理,分阶段进行,再以财务管理、供应链管理、人力资源管理、绩效管理、成本核算管理、固定资产管理、科室平台管理为分模块进行,建立医院人、财、物全方位一体化的科学研究体系。总之,医院企业化运营管理的研究是一个复杂的系统工程,需要丰富的知识、团队的合作和持久的毅力[3]。

1.3 研究的目的和意义

目前的医疗市场竞争是相当的激烈,有社会办医的民营医院,有国家财政支持的公立医院,有建院几十年的老字号医院,也有正在筹建的新医院,它们的管理者和职工都有一个共同的目标,就是让自己工作的医院成为社会效益和经济效益最好的医院,但是,市场经济决定优胜劣汰,有成功者,必有失败者,那么成功者为何能成功?失败者因何失败?其实原因很简单,就是医院运营管理的好或坏。传统的事业单位那一套运营管理模式已然过时,当今最流行的当属公立医院企业化运营管理模式,为什么流行,因为很多医院靠它成功了,换句话,谁能够真正掌握并应用医院企业化运营管理模式,谁就能够立于不败之地。

成功的医院源于卓越的管理,卓越的管理源于正确的管理模式。所以,建立一套科学的、人性的、动态的运营管理体系是现代化医院发展壮大的客观要求。在医疗机构,运营管理是核心,能提高工作效能,激发医院员工的积极性,防止医院人才的流失,保证医院战略目标的顺利实现[4]。

2 医院企业化运营管理的相关理论

2.1 医院企业化运营管理的概况

十多年前,企业界开始倡导企业运用ERP(企业资源计划),十多年后的今天,不仅大型企业,就连中小企业纷纷上马ERP,ERP是企业可持续发展的加速器,这个观点如今在企业界已达成共识。医院虽然不是企业,但在财和物的管理、人力资源管理、创新成果管理、各级别的成本管理和绩效管理,又和企业管理有许多共性。因此,借鉴企业运营管理理念,引入类似于ERP的医院资源计划(HRP)学术观点应运而生。目前全美TOP100家医院中,约有70%都已部署了HRP;欧洲绝大部分大型医院都实施了或计划实施HRP;而国内的北京、天津、上海、广东、四川、湖北等省市的大型医院都陆陆续续实施了HRP系统[5]。

2.2 医院企业化运营管理的基本内容

主要有:①建立现代医院法人制度和责任制度;具体包括:确立医院法人地位,使医院拥有法人财产权,把自负盈亏的责任落实到医院,建立现代医院责任制度;②建立现代医院组织领导制度;具体包括:设立医院董事会、理事会、管理委员会,明确院长职权,落实院长办公会制度,设立医院监事会,充分发挥党委的政治核心、监督保证作用;③建立现代医院内部管理制度;具体包括:推进用人制度改革,推进分配制度改革;④转换经营服务机制;具体包括:紧紧围绕以病人为中心,提高医疗服务质量,强化经营理念,重视成本效率;⑤建立与现代医院管理相适应的医院文化;具体包括:坚持以人为本的文化管理,打造患者磁场,打造人才磁场[6]。

2.3 医院企业化运营管理的争议

以上这些实践内容,对改善管理,提高效益,增强活力,均已收到良好效果。HRP已成为医院企业化运营管理的一个新趋势。但是,医疗界也存在一些争议,有些人认为,医院毕竟是带有公益性质、非营利的事业单位(民营医院除外),而企业的目的是追求利益最大化,两者是否会存在冲突;还有一些人认为,医院的具体科室部门和企业的具体部门之间在职能上存在很大的差别,在实践中不可能有效的协调。从整个社会大环境上来看,也存在诸多问题,包括:重业务轻管理现象普遍存在。造成以上问题的最有可能的原因有:医院管理者的管理知识、观念落后;医院人力资源、高技术人才缺乏;医院软硬件设备更新慢、基础设施陈旧等[7]。

2.4 医院企业化运营管理的思想内涵

2.4.1 客观对待出现的问题 医院在筹建期或发展期会遇到很多问题,诸如资金、人力等,必须客观冷静对待处理。

2.4.2 公平对待医院 对于外部环境,普通百姓的反应都是可以理解的,这里面有其正当的权益,也有社会文化背景的问题,作为政府,关键是要解放思想、更新观念、正确认识医院在促进我国医疗卫生事业发展和保障人民健康中的重要作用,既然医院的发展已经有了理论、立法和政策上的支持,就应依照法律和政策对现有医院公正对待。

2.4.3 出台具体配套政策 国家在医疗体制改革和推动医疗行业市场化进程中,出于保护患者利益、保障现有医院地位的稳定因素的考虑,一步到位也不大现实,但也应在关系到医院生存的主要问题上以明确具体的政策予以支持,如:①在医疗设备申请采购政策上,是否可以放开一点;②逐步取消对医院的行政许可限制;③从支持医院的角度变通现行税收政策;④适当放开医疗人才市场[8]。

2.4.4 监督、更要引导 对于医院未来可能出现的或现在已经出现的种种问题,政府及卫生行政部门一是要在监管上真正做到公正执法;二是要主动引导,减少医院在投资、管理、决策等实际经营过程中的不合理问题,让医院能够健康阳光的发展壮大。

3 医院运营管理现状的因素分析

3.1 医院分类、评定及执行

我国依据医院功能、设施、技术力量等对医院的资质评定指标。二级医院和三级医院在医院配置、要求和具体政策上存在很大的区别,例如《上海市二级综合医院评审标准(2012年版)》与《上海市三级综合医院评审标准(2012年版)》在4大类指标及其具体实施细则上存在截然不同的差别[9]。

3.2 社会偏见及媒体歧视

由于社会舆论和人们传统思想普遍认为级别高的医院,医务人员的水平也肯定高,而级别低的医院,医务人员的水平也肯定不高,当然,加上一些客观原因,如大医院薪资待遇普遍比小医院好,容易吸引高水平的医务人员加盟;国家和地方政府对大医院的政策扶持力度也比小医院要强;因此级别低的医疗机构在应对社会舆论、运营管理和医疗风险上,必然要处于弱势地位,这也间接的损害小型医院的经济效益。

3.3 医疗设备审批制度

按照规定,无论筹建医院还是现有医院,无论是三级医院还是一、二级医院,申请购买大中型医疗设备仪器都要经过市、区卫生行政部门审批,但实际额度分配是按等级划分的,级别越高,额度或者比例越高,这就堵住了不少一、二级医院扩大业务、提高技术水平的道路。

3.4 人才瓶颈

据不完全统计,在三级医院工作的医务人员中,学历在硕士以上的占到70%,而在一、二级医院工作的医务人员中,学历在硕士以上的仅占到30%;另外,在三级医院工作的医务人员中,职称在副主任医师以上的占到50%左右,而在一、二级医院工作的医务人员中,职称在副主任医师以上的仅占到20%;除此之外,三级医院还拥有众多临床高科技人才,而小医院为了求发展,只能高薪聘请三级医院的专家或已退休的专家坐诊。没有优秀人才补给,使得中小医院难以发展壮大[10]。

4 医院企业化运营管理改善建议

4.1 重视医院绩效考核和奖惩机制

在绩效考评方面,实行按劳分配的原则,优劳优酬、多劳多得,充分调动广大医务人员的积极性。在激励机制方面,医院要采取多种形式激发员工积极性,鼓足员工的干劲[11]。

4.2 建立科学的医院运营管理制度

不仅在各临床医技科室,而且在医务处、人事处、院办、教学科研处等行政职能部门,必须建立一套医院管理流程制度体系。

4.3 完善医院日常统计学评价制度

完善医院日常统计学监测指标,建立科学的医院日常统计学评价制度,是对医疗机构进行追踪评价的重要途径,是促进医疗质量持续改进的重要手段,同样是医院运营管理的基础和核心[12]。

4.4 引入医疗风险控制管理体系

4.4.1 概念 医疗风险控制管理体系是指医疗系统有组织地、系统地消除或减少医疗风险对患者的危害和经济损失的活动,实质上是一种对现有和潜在的医疗风险的全面控制管理制度。

4.4.2 目的 ①尽可能维护医院经济利益及医务人员的人身安全;②提高医务人员对医疗风险的防范意识和能力;③切实提高医疗质量,努力改善医疗环境,争创国内一流医院;

4.4.3 组织架构 (1)第一层为决策层:人员组成有医院院长或分管医疗副院长,主要职责包括:①从医院整体的角度出发,制定医院总的医疗风险控制管理目标和计划;②对“医疗风险控制管理委员会”汇报的少量无法解决的特别重大、复杂的医疗风险事件进行客观分析,三个工作日内将最终解决方案传达至“管理层”解决或亲自前往解决;③定期组织“管理层”召开医疗风险控制管理高层会议,并作重要指示和指导;④审核、签字《医疗纠纷专册》《医疗事故报告书》《医疗风险信息登记册》等;(2)第二层为管理层:人员组成有医务处处长、社会服务部主管、护理部主管、各临床、医技科室主任组成的“医疗风险控制管理委员会”。主要职责包括:①根据“决策层”制定的医院总的医疗风险控制管理目标和计划,并结合各科室实际,制定“医疗风险控制管理委员会”和各科室的医疗风险控制管理分目标和计划;②对“执行层”上报的无法解决的重大、复杂的医疗风险事件进行客观分析,3个工作日内将解决方案传达至“执行层”解决或派代表亲自前往解决;③将无法解决的特别重大、复杂的医疗风险事件上报“决策层”,并附上讨论意见;④定期组织“执行层”召开医疗风险控制管理中层会议,并作重要指示和指导;⑤填写《医疗纠纷专册》《医疗事故报告书》《医疗风险信息登记册》等相关内容;(3)第三层是执行层:人员组成有医务处科员、社会服务部干事、护理部干事、各临床、医技科室医干(住院总)、各病区护士长组成的风险控制管理小组。主要职责包括:①认真执行上级制定的医疗风险控制管理目标和计划,并结合实际工作,制定“风险控制管理小组”管理目标和岗位职责;②医务部、社会服务部、护理部在接待医疗投诉时,当场无法解决的,交风险控制管理小组讨论后解决;③对“操作层”上报的无法解决的一般医疗风险事件进行讨论,三个工作日内将解决方案传达至“操作层”解决或派代表亲自前往解决;④将风险控制管理小组讨论后仍无法解决的医疗风险事件上报“管理层”,并附上讨论意见;⑤定期组织“操作层”召开医疗风险控制管理基层会议,了解医院各方面医疗风险信息,总结、归纳并建档;指导“操作层”医疗风险控制知识;⑥填写《医疗纠纷专册》《医疗事故报告书》《医疗风险信息登记册》等相关内容;(4)第四层是操作层:人员组成有各临床、医技科室、护理岗位的一线医务人员。主要职责包括:①认真执行上级制定的医疗风险控制管理目标和,②对日常工作中发生的小的医疗风险和医疗纠纷,尽可能当场解决,无法当场解决或难以解决的,应立即向“执行层”或“管理层”作口头汇报,必要时形成书面文字,③积极参加“执行层”召开的医疗风险控制管理基层会议,并作书面汇报,④填写《医疗纠纷专册》《医疗事故报告书》《医疗风险信息登记册》等相关内容[13]。

4.4.4 控制管理方式 (1)医疗风险控制管理手段现代化、多样化。①开发医疗风险评估专业软件,并建立计算机网络管理系统;②建立以病人为中心的服务文化、公众意见汇集制度;③设计和应用临床新技术或新项目风险事件预警与风险评估表;④积极开展服务窗口满意度测评;⑤建立出院病人回访中心,主动收集出院病人的意见和建议;⑥主动下病区了解病员情况,并安排心理督导和社工。(2)完善医务人员医疗安全保障系统。①与市、区公安局、辖区派出所建立友好协作关系目的:让公安机关变“闹后被动处置”为“主动防患于未然”;②与区医调委建立友好协作关系目的:第一时间介入医疗纠纷,为患者提供法律、医疗知识等援助;③与当地有影响力的保安公司签订合作协议;④在医院各角落安装全自动摄像头;⑤在门诊住院大楼各层、医疗纠纷接待场所设置警务室和保安室,并配备监控仪器和防暴工具;⑥医疗纠纷接待场所设置安全隔离区,重大纠纷接待时至少有一名民警或保安在场;⑦在可能存在伤害事件的医患对话或医疗过程中,应至少一名保安在场;⑧组织医务人员进行防暴自卫培训。(3)努力提高医务人员的医技水平。①完善三基三严培训及考核体系;②组织全院医务人员进行业务学习培训;③安排医务人员国内进修或出国培训。(4)开展各类培训。①医院对每年新进医务人员进行岗前培训;②医院每年组织医务人员进行“医疗风险与医疗安全”警示教育;③医院每年组织两次医务人员医事法律法规培训;④医院每年组织医务人员进行人文素养方面的学习;⑤医院定期组织医务人员进行医患沟通和服务意识培训。(5)完善医院奖惩制度。①严格执行医院奖惩条例,客观公正、不徇私;②严格执行医疗质量安全考核制度;③医疗纠纷信息与医务人员绩效考核、职务、职称晋升、手术权限等紧密挂钩;

4.4.5 控制管理对象 (1)临床诊疗中可能遇到的情况。①由于交通事故有可能推诿责任者;②酗酒、吸毒、有自杀倾向患者;③过于挑剔者、偏执型人格、精神病患者;④患者占床不出院,高额医疗费拖欠;⑤其它;(2)临床诊疗工作中存在缺陷时。①重大、疑难、复杂、危重等手术未经术前讨论和审批;②院内急会诊未按时到达;③非计划再次手术;④病人身份识别错误;⑤权威机构认定为医疗过错或医疗事故的;⑥其它不良事件如网络故障等[11]。

4.4.6 意义 引入医疗风险控制管理体系,意义在于它要求医院以质量为中心,以全员参与为基础,通过让患者满意和医院所有成员及社会受益,达到医院管理的效率最大化。

综上所述,随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,逐步发展的医疗市场大环境,人们日益增长的医疗健康需求,无论是公立医院或是民营医院,无论是三甲医院还是一、二医院,无论是老牌医院还是新晋医院,采取企业化运营管理模式已经变得势在必行。

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