新能源、新材料产业企业创新发展的路径探析

何花

战略性新兴产业是新兴科技和新兴产业的深度融合，培育和发展战略性新兴产业是我国加快经济发展方式转变的战略选择。经济全球化的背景下，我国的技术创新和产业化面临着更复杂、更激烈的国际竞争形势。如果发展中国家在全球高科技产业链分工系统中仍然是模仿、追随别国，将陷入“引进——落后——再引进——再落后”的恶性循环陷阱，很难由产业链低端迈向产业链高端，难以摆脱对发达国家的技术依赖，分享工业发展的经济效益。所以，技术创新是新兴产业发展的核心条件和基本要求。

要把战略性新兴产业打造成未来国民经济发展的新增长极，使相关产业能迅速成长为国民经济发展的新支柱型产业，可借鉴相关的企业发展路径，本文对新能源和新材料两大战略性新兴产业领域的典型企业创新发展路径模式进行探析。

一、新能源产业

近些年来随着全球能源需求的持续增长，气候变化和生态环境的问题日益突出，凭借清洁、高效的特点，新能源已被公认为未来能源发展的方向。

美国通用电气能源集团（以下简称GE能源集团）是世界领先的发电设备和能源输送技术供应商。GE提供全方位的跨越能源行业各个领域的产品和服务，包括煤、石油、天然气、核能；可再生能源如水电、风能、太阳能与生物气能；以及其他可替代能源。GE能源集团的产业地位归功于其采取的一系列创新发展措施，具体分析如下：

（一）通过并购增加核心技术价值

GE能源集团认为高能效、全电力解决方案在全球能源界是一大趋势。GE在关键产业的客户对更可靠、高效和灵活的解决方案需求呈增长势头。为了迎合这种需求，通过在全球范围内积极的兼并收购，GE能源集团在分布式电源，智能电网等新兴能源领域奠定了领导者地位。

（二）大力推行绿色营销

当今世界，环境面临前所未有的重大挑战，如何应对这些挑战是人类面临的共同难题，通用电气从这个难题中挖掘商机，提出“绿色创想”计划。“绿色创想”是GE公司的一项全球战略举措，以环保概念为主轴，研发最新科技产品，在协助客户面对新时代环境挑战的同时，共同保护地球生态。GE大幅度增加对环保技术的研发投资，满足客户对高能效、低排放产品的需求，同时减少自身在全球生产和经营活动中的温室气体排放。GE以环保产品和服务作为新的业务增长点。“绿色创想”计划执行以来的三年已经给GE带来了盈利，2004年“绿色创想”产品和服务销售额是60亿美元，2005年是100亿美元，2006年达到120亿美元，当年实现盈利10亿美元。2007年的销售额达到140亿美元，待执行的订单达到500亿美元，达到企业平均增长率的两倍。2009年达到180亿美元，2010年目标位200亿美元。目前，得到“绿色创想”认证的产品及解决方案已经从2005年的30种增加到90多种，分布于可再生能源、运输、水处理等关键领域，它的海水淡化平台每天可处理1.5亿人每天所需各种用途的水，风力涡轮机每年提供的电力相当于1200万个中国家庭的年耗电量。

（三）创新市场合作模式

当前节能技术应用成为能源行业角逐的重点领域，为客户“量体裁衣”打造适应需求的能源模式就十分重要。通用公司一是运用创新技术，二是成立合资企业，三是组建合作共同体。

二、新材料产业

所谓“新材料产业”，既包括新材料本身，也包括相关的产品和技术装备。从另一个角度说，具体来说涵盖了：新材料本身形成的产业、新材料技术及其装备制造业等。较传统材料而言，新材料拥有六大特点：1）产品的附加值高；2）技术高度密集；3）研究与开发投入高；4）生产与市场的国际性强，5）应用范围广，6）发展前景好。

杜邦公司（DuPont）是世界排名第二大的美国化工企业，企业的创新发展路径模式如下：

（一）与目标市场国知名企业结“品牌伙伴”

杜邦与李宁运动服结成“品牌伙伴”，与河南双汇实业集团有限责任公司成立合资企业。

（二）剥离业务转型综合科学

杜邦在21世纪的目标是实现可持续发展，成为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合科学企业。2002年，杜邦公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”，提出将从一家“化学公司”转变成一家“科学公司”。

（三）全球转让技术打破传统

在经历200年对商业秘密的严格保密后，杜邦公司做出重大调整：成立了独立的知识资产部，这个部门主要是负责在企业内部寻找、评估已有的技术项目，同时，将那些具有高质量和高附加值的技术项目在全世界进行转让。通过转让获得的费用则用来进行再次研发，使企业技术进一步上台阶。

（四）时刻注重安全、健康和环境优美

安全、健康和环境优美，作为杜邦公司全面成功的因素而融入企业战略和经营计划中。

（五）有效激励和培训员工

良好的创新氛围和有效的激励机制，丰厚的文化内涵和历史底蕴，整合而形成了杜邦独特的企业文化，拥有强大的凝聚力。

（六）采用独特的管理方式——“羚羊式”管理

杜邦公司将原有的五个公司业务部门分成了20个规模较小的业务部门，企业的最高管理人员需要直接与20个业务部门经理沟通交流，20个部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“羚羊”独立、灵活运作，及时做出应变决策。

（七）组织结构随环境变化而改变

杜邦的企业组织结构随着经济环境及企业规模的变化，历经单人决策式经营、集团式经营、充分适应市场的多分部体制、“三头马车式”的体制到目前的网络化组织结构。企业组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，使各种资源的流向更趋合理化，通过网络凝缩时间和空间，加速企业全方位运转，提高企业组织的效率和绩效。

（八）企业责任关怀深入人心

杜邦公司的成功之处在于营造以创造科学奇迹和责任关怀为核心价值观的企业文化，即环保和安全健康的企业文化，具有商业道德，平等待人而且要尊重他人。

（九）安全管理体系完善

杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，甚至很多航空公司都引进杜邦的管理系统。主要体现在：①注重细微之处，②将安全视为工作的一部分，③坚持“一切事故皆可预防”的理念。