全渠道零售模式实现路径研究

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内容摘要：随着电子商务、移动终端和社交媒体的快速发展，很多零售企业都意识到需要开拓线上渠道以吸引消费者。然而，对于传统零售企业而言，如何同时开拓多个线上线下渠道实现全渠道战略，并传递给消费者无缝对接的客户体验是巨大的挑战。本文通过对天虹商场典型案例的研究，运用单案例分析法探索多渠道间合作关系，总结出全渠道战略发展路径：全渠道建设—全渠道分工—全渠道整合的三阶段发展步骤，并探究实施全渠道战略的保障因素。

关键词：全渠道零售 客户体验 商业模式 百货零售企业

天虹商场全渠道零售的实现路径

结合天虹商场的全渠道零售发展之路不难发现，要实现全渠道零售需要经历三个阶段：一是全渠道建设阶段，通过多渠道的建设为消费者提供更多选择；二是全渠道分工阶段，企业需分析每条渠道的特点，以挖掘其在全渠道零售中所扮演的角色及作用；三是全渠道整合阶段，即将多条渠道在信息、商品、顾客等方面实现整合，最终实现多渠道之间的无缝衔接，以实现消费者的一次购物经历能够轻松自如地在多条渠道中自由穿梭。本文将遵循顾客的购买前商品调研、购买中商品支付和购买后商品取货的典型购买过程，探析天虹商场开展全渠道建设、分工和整合过程。

（一）全渠道建设阶段

在开展全渠道零售战略之前，天虹以实体店模式进行经营。和其它传统零售企业一样，消费者只有走进门店才能浏览商品，全面获得促销商品信息，在门店的收银台面对收银员才能完成商品支付，只有在门店里才能取到实际购买的商品。总而言之，在传统模式下，消费者必须要依托于天虹百货的实体店渠道才能完成商品购买过程。这显然不能满足便利化、迅捷化、体验至上的零售商业发展趋势。

经过几年的摸索前进，天虹商场已经成功为顾客购买提供了多种商品调研、选购、支付及取货的选择。在商品调研阶段，天虹商场开发了62家综合百货、4家购物中心、166家便利店（微喔和万店通）、网上天虹、天虹微品APP、天虹微信、虹领巾APP，包括线下门店、移动电商、PC电商的7条渠道，顾客可以根据其购物习惯及方便选择任何一条或几条渠道进行商品调研，甚至可以在多条渠道间反复调研。

在商品支付阶段，天虹商场针对不同渠道推出门店收银台支付、专柜PAD收银、手机支付、网上支付四种支付方式，而选择任一种支付方式之后，消费者又可以选择现金、银行卡、天虹预付卡、天虹VIP卡、虹领巾购物券、支付宝、微信等形式进行付款。付款方式的多样性不仅提高了支付流程效率，更为消费者提供了支付便利。

在商品取货阶段，天虹商场提出不管消费者在哪个渠道内购买商品，都可以选择门店自提或快递送货两种取货方式。而对于门店自提而言，为了提高顾客的取货速度和取货体验感，天虹商场推出了三种类型的提货点：第一种是门店提货点：包括综合百货、购物中心、微喔或者万店通便利店，这种方式将可能产生交叉销售，进一步提高门店销量。第二种是第三方提货点，天虹商场将商品先快递到指定点或者物业管理处，然后由顾客上门提取。第三种是自提柜提货点，包括速递易自提柜和E栈自提柜，为了防止顾客取货时门店或者第三方提货点已经下班，商品也可以送至自提柜中，这样顾客任何时候都能够取到商品。全渠道建设各关键阶段展示，如图1所示。

（二）全渠道分工阶段

当企业拥有不止一条销售渠道之后，就要思考如何根据渠道自身特点进行分工，以弥补线下或线上单一渠道的不足。通过发挥线下渠道的商品体验、面对面咨询等优势，发挥线上渠道的商品覆盖面广、信息传递迅速精准等优势，最终实现扩大客户辐射范围，为客户提供更优质的客户体验的目标。天虹商场全渠道的分工主要体现为渠道所承担的主要功能分工。

包括虹领巾APP、网上天虹、天虹微品、天虹微信等在内的线上渠道主要承担信息发布、重点特惠商品推荐及方便顾客快速寻找商品等功能。天虹“虹领巾”APP中包含了天虹全球购、天虹超市中的所有标准化商品和天虹百货中的促销商品，顾客可以通过“虹领巾”快速搜索、购买到任何全球购和超市商品，也可以查到家附近门店中品牌商品的库存情况，再决定是否要去门店，避免了门店购物但商品缺货的情况。天虹借助于微信平台推出“门店精选”、“抢购秒杀”，借助“虹领巾”APP平台推出“春日郊游全攻略”等生活主题式方案，使顾客能够更快速地接收新品推荐或者促销优惠信息。与此同时，天虹商场与百度、微信联手，通过地理位置定位、浏览记录追踪、交易信息记录等搜集客户信息，然后进行大数据分析进而给顾客贴特征标签，向顾客发送更精准的商品促销信息。天虹微信后台现已有六十多个标签，每一个客户下面有多个标签，商品促销等活动都可以基于这些标签做个性化推送。除了信息发布之外，天虹微信客服还能及时处理顾客的反馈。

包括百货中心、购物中心、跨境电商体验店、天喔便利店等在内的线下渠道，主要承担商品试用、提高客户商品体验、娱乐体验等功能。百货中心通过各种商品的主题设置、情景陈列、关联陈列，增强顾客在门店内的商品体验，或者通过与其它企业合作开展服务体验、手工体验，以此提高购物的娱乐性和趣味性，让商场不仅是购物的场所，更是娱乐休闲文化教育的场所。跨境电商体验店内陈列的虚拟货架，旨在充分利用有限的陈列面积向顾客展示更多商品，让顾客有更多的商品选择，无后顾之忧地购买全球产品。

（三）全渠道整合阶段

全渠道零售模式与多渠道零售模式的区别并不是全渠道零售模式中渠道更多，而是全渠道零售模式运用现代信息化手段实现了多条渠道的有机整合。在全渠道零售模式中，各渠道间的信息桎梏被彻底打破，不同渠道间的商品、人员、信息、顾客、财务信息等资源实现自由流通，同时每条渠道不是独立运作的，在公司总部信息整合下进行渠道间协同。因此，与传统零售模式相比，信息化支持下的多渠道整合是实现全渠道零售的技术核心。

在全渠道零售的商品调研和支付阶段，主要通过各类情报搜索平台实现顾客信息、商品信息、交易信息的整合。其中，天虹商场以“虹领巾”为全渠道战略资源整合的关键，不仅整合天虹所有互联网渠道资源，还链接所有线下实体门店。首先是顾客信息，“虹领巾”旨在整合天虹线上线下的天虹会员信息，成立统一的会员中心，将顾客的手机号、微信号、微博号、QQ号和会员号相捆绑，无论以何种账号登陆，顾客都以同一身份穿梭在各个渠道中。其次是商品信息，“虹领巾”整合了线上和线下渠道，将移动电子商务平台、传统电子商务平台和传统实体店平台相融合，全渠道展示线上线下的商品信息。其中“品牌街”与“品牌专柜”对接，展现综合百货或购物中心内实体店铺的精品或促销品；“天虹到家”与“精选超市”对接，满足顾客一站式生活需求，“海外购”则与“跨境电商体验店”对接，囊括了跨境电商体验店中陈列销售和扫码销售的所有商品。与此同时，“虹领巾”中的部分精选商品信息又将通过天虹微信或者天虹微品发送。最后是交易信息，“虹领巾”会把零售的小数据、商圈的中数据、百度的大数据做整合解读，通过解读大数据，实现精准匹配和营销推送，从而实现高效引流，进而带来销售转化。基于线上和线下渠道的全渠道零售整合展示，如图2所示。

在商品取货阶段，主要实现全渠道订单商品配货和运送的整合，即不管顾客选择哪一种渠道购买商品，都由公司进行订单统一处理，然后统筹配货和运送。天虹商场的总体配货运送流程包括接收订单信息、处理订单信息、配货和运送。顾客可以选择任意一种取货方式，信息共享中心根据顾客的选择将配货信息传到指定配货方，其中综合百货或购物中心多为员工配货，而天虹仓库以及供应商则多为自动化配货。配货之后，等待顾客到门店提货，或者由物流中心将商品配送到顾客指定的取货点。

天虹全渠道零售成功的保障

（一）以消费者为中心的全渠道战略

天虹全渠道战略的制定，以竭力适应消费者需求为目标，由原来以实体门店为中心的业务模式转向以消费者为中心，主要体现在打造生活方式主题编辑和体验式消费商场两个方面。在生活方式主题编辑方面，天虹以满足客户购物信息需要为目标，成立了时尚首席官和内容编辑团队，把商品进行主题化编辑后再推送给用户，通过编辑为用户创造价值。在体验式消费商场方面，天虹以满足客户情感体验为目标，打造儿童成长、小剧场、体验厨房、健康驿站、快乐驿站等现场体验项目，不断提升体验式消费内容在实体店的面积占比。

（二）扁平化的组织模式变革

全渠道零售模式的成功离不开组织结构的变革。为了更好地执行全渠道战略，天虹商场大幅精简总部，进行组织模式变革。在管理机构上，公司力求结构扁平化。为了支持全渠道融合，天虹商场的组织模式变革思路是整合公司行政、技术部门，为公司各业务板块、各事业部提供强大、完整的一体化服务支持。首先是核心层的共享服务中心设计。公司构建三大共享服务中心即财务中心、人力资源中心和信息中心，以实现全渠道中财务、人事、信息的高度融合与共享。其次是中间层的渠道事业部设计。公司根据不同渠道构建包括电商、超市、便利店、购物中心等事业部，从业务专业性的角度提高各事业部的渠道拓展能力。最后是外围层的扁平化职能部门或任务团队设计。公司大量减少职能部门的层数，尽量调整为3级甚至2级。而有些职能部门则拆分成若干小单位，直接调整为任务团队，使部门成员之间的紧密性更强、更富有活力。

（三）基于全渠道战略的信息化平台

为了实现全渠道战略，天虹商场已成功形成了以鼎捷TOP、GP、ERP系统为核心的信息化一体化管控平台，同时构建了无缝集成业务POS系统、CRM、OA、卡系统、B2C平台、B2B平台的零售经营综合信息系统（简称“R3系统”），以保证天虹商场在日常经营、战略管理中各层次、各环节的信息资源充分管控和高度共享。通过完整的门店传输机制，实现数据及时交换，大大缩短内部信息传递时间，保证决策过程的精准性，提升经营管理水平，为多店经营提供有力的技术和数据保障。天虹商场现已搭建了三个基础信息化平台，即以ERP为核心的价值创造平台、以信息分享为主的知识管理平台和覆盖全渠道的服务平台，通过信息化平台的搭建，实现信息高度共享、统一化管理、业务财务一体化、敏捷经营、一单到底以及运营效率的提升。

参考文献：

1.吴忠，唐敏.全渠道视角下消费者渠道利用行为研究[J].商业研究，2015（2）

2.刘向东.移动零售下的全渠道商业模式选择[J].北京工商大学学报（社会科学版），2014（3）