忙碌的穆伦

半个月内两到中国，这位积极改革的大众汽车集团新任CEO大胆而又谨慎

6月7日凌晨3时，因大雨而延误的大众汽车集团CEO穆伦（MatthiasMiiller）一行终于从上海飞抵北京。仅仅睡了3个小时后，他与大众汽车集团（中国）总裁兼CEO海兹曼（JochemHeizmann）会见一些中国记者。

上任9个月以来，两次直面中国媒体为穆伦加分不少。毕竟，上一任CEO文德恩在“排放门”事件辞职之前的5年时间内，几乎未与中国媒体有过任何直接面对面的交流。

柴油发动机排放事件爆出之后，执掌帝国多年的文德恩请辞，时任保时捷CEO的穆伦随即“临危受命”。

2010年出任保时捷CEO之前，一直负责奥迪的产品管理工作，并负责过大众汽车集团和大众汽车品牌的产品部门。就职保时捷CEO后，可圈可点的业绩无疑成为穆伦的强大背书。

穆伦的性格较为强硬一一大众汽车集团曾希望扩大保时捷的车系，将保时捷打造为量产制造商，但穆伦则坚持走少而精的路线，在发展政策上主张谨慎方针。

上任之后的穆伦，面临的是众人皆知的内忧外患。

对外，162亿欧元的赔偿费用只是“显性成本”一一尽管这一数字已经相当于2015年大众汽车集团运营利润的1.2倍；更重要的是修复品牌形象，恢复消费者信心。

对内，“合久必分，分久必合”，12个品牌组成的庞大帝国，如今面临着诸多问题。

穆伦已经开出了他的药方。

3月1日，在日内瓦车展前夕的“大众之夜”上，不同于以往的“高大上”，在一个看上去甚至有些简陋的仓库里，穆伦发表了一个13分钟的演讲。

除为“排放门”道歉之外，穆伦公布了“2025战略”，加码电动车，并在内部实行“去中心化”的变革计划。

另一剂药方则是深耕中国。

在这一次采访中，穆伦再次明确2016年将在中国投资40亿欧元，新能源车未来也将在中国全面国产。而且，中国不仅仅是一个“生产基地”，也将是重要的研发中心。

乐观中国

此次到访中国，穆伦先于6月6日到达上海，会见合作伙伴上汽大众，随后在北京与中国媒体沟通后，则马不停蹄前往长春，与另一大合作伙伴一汽一大众进行会面。

“中国市场是至关重要的市场”，穆伦像所有外资企业的高层领导一样，说出了这个“不会出错”的答案，为此，大众汽车集团还拿来了40亿欧元（约合人民币295亿元）的投资。

他认为，尽管中国汽车市场增长在放缓，但仍然保持着—定的势头，也因此，需要增加生产能力以适应中国汽车市场进一步发展，“我们继续对中国汽车市场保持乐观”。

今年第一季度，大众汽车集团（中国）累计在华销量达到955500辆，较之去年同期的898400辆，同比增长6.4%，在华合资企业营业利润为12亿欧元（约合88.5亿元人民币），较之去年同期的16亿欧元，同比下跌25%。可以算这样一笔账，尽管多卖了近6万辆车，却少赚近30亿元，平均每辆车少赚3100多元。

穆伦也坦诚，“在中国汽车市场感到巨大的竞争压力”。这个市场10万元以下的经济型轿车市场在不断地增长。他认为，在这一块市场上大众汽车品牌目前没有很有说服力的产品，希望未来有更大的作为。

不过，穆伦肯定了朗逸和宝来的市场表现。

未来两到三年内，大众汽车品牌将在华继续推出5-6款本土化SUV产品，而奥迪和斯柯达将要推出的产品也已经进行了充分规划。奥迪A6的插电混动以及PHIDEON辉昂的插电混动国产化已在规划中。

巨大任务

“最近睡得少。”穆伦这样解释脸上增长的皱纹，他承认，“过去这几个月确实是我在大众汽车集团职业生涯中最艰难的一段岁月。”

—方面是因为“柴油发动机排放事件所造成的影响和我们要处理的工作”，另—方面，更为重要的是“我们正在努力推进的改组和改革”。

大众汽车集团“2025战略”的目标是要从一个传统的汽车制造企业，变成一个全新的移动出行解决方案的提供者。电动车将是大众汽车集团旗下产品非常重要的组成部分，为此要打造一个纯电动车型的全新模块化生产平台——MEB。

预计在2020年，大众汽车集团将从现有的9款电动车型和插电式混合动力车型提升至20款。纯电动模式下的续航里程在5年之后将达到500公里以上，而充电时间会缩短到“喝一杯咖啡的时间”。

不光是新能源汽车，大众汽车试图对数据化、智能化、网络化等方面进行深耕，以把握技术趋势。“未来中心”因此诞生。

“未来中心”的任务，则是“把现有的汽车工程技术和创新的技术趋势更好地结合起来，以能够更好地了解客户的需求和体验”。

穆伦特别强调要对重要市场客户的需求有更深入、更清晰地理解。也因此，未来中心之一“必须要设在中国，设在北京”——目前在中国已经有3500名研发人员。

《汽车商业评论》了解到，另两个中心将建在美国硅谷以及德国柏林。

好的产品跟管理关系密切。面对未来，穆伦倾向务实高效的思维方式，推动大众汽车集团去中心化。

同时，增强各品牌、各区域市场的决策力和话语权，并简化大众汽车集团决策流程，形成更高效、也多方位协同的决策模式。

去中心化对大众汽车集团这样的企业而言，并不是一蹴而就的事情。要让全球拥有的近120家生产企业与60万名企业员工，适应变化与新的要求，是穆伦面临的最大挑战。

“坦率地说，我认为这个去中心化的过程，至少需要三年，才能至少让经理层充分理解他们今后应该承担怎样的责任，有哪些权利和义务，如何更好地在他们负责的领域内发挥更好的作用。”

这位全球CEO表示，大众汽车集团的管理层已在积极地进行转变。而随着去中心化的进行，大众汽车集团（中国）以及两家合资企业，也或将获得更多的权力。

当然，对于一些市场比较小的区域，比如东南亚国家，如何管理，大众汽车集团正在评估，“这也是一个巨大的任务”。