对油田施工企业全面预算管理的认识和思考

梁斌

摘要：随着全面预算管理的不断深入，一些深层次矛盾和问题逐步显现，文章针对出现的矛盾和问题进行了深入分析，并提出了化解这些矛盾和问题的措施和办法。

关键词：企业管理；全面预算；作用发挥；措施与办法

近年来，油田施工企业不断加强全面预算管理，健全与完善预算管理运行体系，加强和改进预算机制建设，强化预算管控力度，全面预算管理已经深入生产经营管理的各个环节，有力地促进了企业生产经营目标的实现。但在实际运行过程中，预算管理与企业战略存在一定程度的脱节等一些深层次的矛盾和问题也逐渐显现出来，如何化解和解决这些矛盾和问题，进一步完善油田施工企业的全面预算管理，谈一点自己的认识。

一、全面预算管理中存在的一些深层次矛盾和问题

（一）预算管理与企业战略存在一定程度的脱节

全面预算管理工作的作用在于对企业未来行动和发展进行事先的安排和指导，将公司经济要素科学分配，使公司的各面经济要素能够物尽其用，发挥预算管理引领效用。公司的预算管理目标应长远战略目标一致，但经济运行实际过程中，各级管理者多观注于当前运行目标的实现，对于长远规划观注的相对少一些，所以公司年度生产经营目标与企业中长期规划或战略的结合的不是很好，公司预算管理主要根据年度目标来运行。为了完成年度运行目标，公司多是依据上级下达经营承包指标和任务，制订自己的预算管控目标和任务，在这种情况下，下级单位可能会为完成年度经营指标而采取人为调整措施，例如通过收入及费用提前或延期确认等方式，为实现当年预算目标或为次年预算目标的完成而留足相应额度。

（二）预算前提条件发生变化而产生的适应性等问题

现行预算信息的时效性较差，预算按年度进行编制，不能及时反映环境变化所产生的不确定性，难以对频繁的期间变动进行调整，从而降低了预算管理的价值。同时在当前这种编制预算的方式下，预算编制涉及面广，需要花费大量人力、物力和时间，所以预算调整的频次也不能太多。目前，一般情况下，只有当企业内外部经济运行环境发生了重大变化，影响预算编制基础和前提条件的情况下，企业才进行预算调整，如果企业内外部经济运行环境没有影响预算编制基础，就还按照当前预算来运行。同时，编制、调整综合性预算需要一个过程，花费一定的时间，如果预算编制的基础和前提条件，例如工作量、投资规模、市场环境等发生了重大变化，预算管理缺乏弹性和快速有效的应对机制，一定条件下很难做出快速反应，以适应外部环境的变化。

油田施工企业属于油田勘探开发过程中的被动生产单位，生产经营很大程度上受上级政策导向、勘探开发区域、投资计划以及油价等多因素影响，信息获取以及获取的准确性方面存在很多困难，影响业务预算的编制质量，从而对全面预算的运行和控制造成很大影响。

（三）纵向组织结构和集权管理产生的上下博弈等问题

现行预算管理是建立在层级分明的组织基础之上，关注由上而下的经营业绩，强调上下直线垂直的控制方式，以及 集中管控和决策的运行机制，注意力多放在成本降低和费用减少上，较少放在投资回报、资本成本、可持续增长等价值创造活动。例如在财务预算执行过程中，如果一项成本费用支出纳入了预算范围，在进行预算管控时，一般就不再去认真研究其开支的合理性，就采取相对简化的开支审核办法，甚至于在预算指标内较为灵活的支出；如果一项成本费用支出未纳入预算范围，则严格控制其开支，采取较为复杂和严格的审批程序进行管控，而对开支的合理性和必要性不做深入研究，在一定程度影响经济运行效率和下级开拓市场、主动运行工作的积极性。同时，公司以预算指标衡量经济业务运行质量，必然导致预算指标的讨价还价和上下博弈。在编制预算过程中，上级多采取挤水分、压空间和降指标的方式，下级为更加灵活地运行经济业务，增加弹性空间，多采取虚报数字、指标加码等方式，从而导致预算信息失真。预算横向责任部门编制责任预算或分解相关预算指标时，提供的业务量经常经不起推敲，导致预算指标无法真实反映企业实际，而且出于给自己留足指标或空间，以避免被束缚手脚的目标，导致预算管理的实际效用大大降低。

（四）预算管理自身成本及效用发挥不好的问题

现行全面预算管理体系在控制单元细化、控制指标细化等方面下了很大功夫，但实际的效用与理想结果存在一定差距，过细的预算指标和控制的过于严格，在预算管理本身要付出较大精力和时间成本的情况下，还在一定程度上捆住了经营的手脚，使其不能灵活的面对市场变化。为了降低预算的控制影响，“核算随着预算指标走”的现象一定程度上存在。同时单项指标的实际运行结果和预算之间存在较多差异，各级管理人员在分析解读深度上差距较大。

二、矛盾和问题的分析

认真分析以上矛盾和问题，笔者认为，其主要根源在于对全面预算管理作用发挥的认识和应用上存在偏差。

（一）全面预算管理的作用发挥

目前，对全面预算管理的作用发挥存在两种，即控制指引型和决策指引型。

前者的着眼点在于，通过强化经济运行的过程管控，严格预算的考核奖惩，预算指标的完成情况与预算管理单元领导和职工的奖金等收入联动，以鼓励预算管理单元完成既定的预算指标。这种预算管理模式突出“控制指引”作用的发挥，强化预算管控、经营评价、业绩考核和激励奖惩，其主要目标是通过强化预算控制指引的作用发挥，引导预算管理单元增加收入、降低成本，实现预算管控目标，以保证企业业绩目标的最终实现。

后者的着眼点在于，通过强化预算编制、实施、评价和考核奖惩全过程的质量控制，实现预算信息真实、准确和指标的科学合理，避免预算管理单元玩 “数字游戏”，保证预算结果的客观真实。这种预算管理模式突出“决策指引”作用的发挥，强化预算的全面预测、规划实施、资源分配和有效沟通，其主要目标是尽可能地减少和规避上下级之间低效和无效的讨价还价、上下博弈，客观真实反映评价企业生产经营情况，以预算科学合理促进企业战略的实现，进而保证经济运行始终保持正确的轨道。

（二）两种作用发挥的关系及应用

两种作用发挥既相互制约，又相互联系。

一方面，两种作用发挥相互制约。一是追求“控制指引”必然导致上级管理部门和下级预算管理单位之间就分解预算、确定指标进行争论和讨价还价，下级预算管理单元多采取瞒报情况、虚报指标等方式，以获得较为宽余的预算指标，从而获得更多经济利益，从而导致预算信息失真和“业绩操纵”，削弱预算的支持决策的能力。二是追求“决策指引”强调以最有可能实现的业绩作为预算指标，不利于充分挖掘预算执行者的潜力，也不利于激发预算执行者的挑战精神，更不利于预算激励作用的发挥；同时由于突出预算的相对灵活以适应市场环境变化，所以预算调整会较为频繁，从而使预算刚性被打破，预算严肃性和权威性被削弱，给预算的过程管理带来较大困难，也不利企业的业务评价。

另一方面，两种作用发挥相互联系。一是预算决策指引作用发挥的好，企业内外部经济运行情况把握的真实准确，预算信息精准客观，预算控制的准头就会大大增加，预算控制就会更加有力，经济运行效果会更好，从而提高经济运行质量。二是预算控制指引作用发挥的好，预算信息全面、真实，预算分析、评价客观真实，以此带动企业战略规划的正确执行和企业资源合理分配，从而更好发挥决策指引作用。所以说预算的控制指引作用和决策指引作用之间能够相互促进，形成良性互动。

从油田施工企业全面预算管理实践情况看，虽然作用发挥都兼而有之，但更侧重于“控制指引”这种作用发挥。同时在全面预算管理的编制技术、预算控制工具使用方面的不完善，也影响了预算深层次矛盾和问题的解决。

三、应对措施与办法

（一）提高业务预算的编制质量，强化经营目标对预算体系的约束力

预算管理的本质是服务于公司资源的合理配置，在对公司资源的科学分析的基础之上，过分强调财务预算而忽视业务与经营预算中非财务目标的重要性，全面预算管理是不可能取得真正效果的。

目前，虽然公司制订了战略规划，但战略规划制订后与预算制订的中间衔接做的不够，而且由于勘探开发投资等信息的不对称，导致业务预算编制得不扎实。因此，在制订战略规划后，要组织生产、经营、营销、人力资源等部门，及时了解更外部政策、投资计划和其他信息，制定更详细的业务计划，并以此来完善全面预算管理。经营计划要尽可能多的涵盖生产经营过程指标，例如市场分布、客户分析、进尺、口数、投资等业务量指标和对比数据，以及人员、队伍、设备等资源指标。因为经营计划的细致程度决定了预算的细致程度。要加强对经营计划的审查，提高基础信息的科学性和准确性，在比较扎实的经营计划基础上，再进一步做好业务预算、资本预算和财务预算的组织制订，从而使全面预算管理的各项功能作用切实落实到位。

（二）强化预算沟通，做好评价预算目标科学合理的工作

在制订预算目标过程中，上级部门编制预算目标的出发点与下级单位的出发点不尽相同，从而导致预算目标也不尽一致：上级部门注重全局效益的最大化，而下级单位则更加重视自身能否取得更大的利益。因此在预算目标的协调过程中，经常为此进行而反复上下博弈。

为保证预算目标的科学合理，一是从预算环境角度出发，对下级单位的预算目标合理性进行评估，分析下级单位的生产能力、市场份额等内外部影响因素，判断其预算目标是否合理；二是从预算目标是否符合全局利益角度出发，判断下级单位的预算目标的合理性。通过以上评估，对下级单位预算目标进行调整，保证整体预算目标的科学性和先进性。

（三）健全完善预算信息管理，促进公司战略管理的实施

近几年，面对油价断崖式下跌，石油工程工作量大幅下降，生产经营压力前所未有，面对市场寒冬期，对石油工程求生存、谋发展提出了严峻挑战，进而也影响了企业战略实施，所以必须及时调整战略，提升战略适应能力，促进战略实施。

预算管理作为战略的分解和具体计划，是提高战略管理水平的重要前提和参照依据。通过预算编制和执行过程中形成的反馈信息，不断修正和调整公司战略规划，为战略管理提供支撑。在预算编制过程中，就要根据战略规划确定的分年度目标，制订年度预算的具体目标，明确任务计划，科学合理资源配置，保证预算计划和战略规划目标的一致性。在预算执行过程中，通过强化预算符合率、预算差异分析和预算执行预警“三项”约束管理制度的有效运行，及时发现问题，寻找差距，通过预算反馈机制，促进公司战略的实施。对于可控范围内的内外因素变化，采取必要措施，保证战略正常运行；对于影响战略实施的内外因素变化，就应该重新审视战略，及时调整及至重新制订战略。通过相互协调和促进预算计划和战略规划之间的关系，保证战略管理的顺利实施。

（四）在全面预算管理中引入对标管理理念，更好地发挥预算控制指引作用

对标管理可以帮助企业了解自己在同行业的预算管理水平，激励企业更为主动的去提高预算管理水平，因此胜利地质录井公司应探讨在预算编制、业绩评价等多环节引入标杆管理。

一是在编制预算和审查预算指标的过程中，引入“标杆法”。在编制预算的环节，认真分析国内外录井市场的发展态势，加强与同行业和国际先进企业的对标、追标，结合本公司实际，制定合理的计划指标。通过对标、追标相对变动成本费用，使企业单位缩减支出；通过对标、追标资产流动性指标和报酬率指标，使企业单位经济运行质量显著提高；通过对标、追标先进企业的预算指标，衡量基层单位预算目标的合理性，提高下级单位挑战预算目标的积极性。在预算编制的过程中推行对标管理理念，有利于促进企业保持竞争优势，培植自身的核心竞争力，同时缓解上下级部门之间的信息不对称问题。

二是将标杆管理作为业绩评价和激励的工具。通过对标、追标，可以使企业明确自身生产经营管理的劣势，认识到自身的差距和不足，针对差距和不足进行完善，同时，也能使企业更加合理的确定预算目标，纠正企业预算执行过程中的偏差，从而提高了预算符合率，在预算管理的持续改进过程中，使预算更好地支持企业准确决策。

综上所述，全面预算管理是提升企业经营管理水平和落实企业战略目标的重要手段，在实际工作过程中，要通过不断转变观念，改进措施和持续探索，充分发挥全面预算管理的保障作用，从而促进公司生产经营管理目标的顺利实现。

（作者单位：中石化胜利石油工程有限公司测井公司）