个人—组织契合度视角下企业新生代员工职业成长研究

杨红英，潘俊（云南大学工商管理与旅游管理学院，云南昆明650091）



个人—组织契合度视角下企业新生代员工职业成长研究

杨红英，潘俊
（云南大学工商管理与旅游管理学院，云南昆明650091）

［摘要］新生代员工逐渐成为未来企业发展的职场主力军，他们尤为注重个人职业成长和自我价值实现。从个人—组织契合度的研究视角出发探讨新生代员工职业成长的意义、影响因素及成长路径，不仅可引导新生代员工的个人职业成长方向，也可为组织长远发展留住优质的新生代人力资源，促进现代企业的成长壮大。

［关键词］个人—组织契合度；企业新生代员工；职业成长

21世纪，经济技术的全球化使得现代企业面临着不确定、激烈的竞争环境，大批新生代员工步入职场，不可替代地成为企业参与未来竞争与发展的主力军，他们崇尚独立自由、注重个人职业成长和自我价值实现，尤其关注自身具有竞争性的职业能力提升及职业目标的实现，由此呈现出易变的、无边界的职业特点，表现出组织忠诚度较低、离职倾向较高、跳槽颇为频繁的职场特征，影响了企业整体效能与竞争力的提升，妨碍了企业长远目标的实现，也成为企业管理者普遍面临的“管理难题”。那么，如何满足新生代个人的职业成长需求，如何为组织长远发展留住优质新生代人力资源，实现个人成长与组织发展的双赢，是目前理论研究与实践需求中关注的焦点问题，针对这一问题，本研究从个人-组织契合度的研究视角探讨了新生代员工职业成长的意义、影响因素及成长路径，不仅为这一代际群体的个人成长指明努力方向，而且对于现代企业的持续发展具有举足轻重的作用。

一、相关概念与文献综述

1.个人—组织契合度

个人—组织契合度（Person-Organization Fit）理论的研究来源于心理学。20世纪50年代组织行为学家在把这一观念引入管理学领域。Kristof （1996）认为有关个人组织契合度的研究主要是探讨“个人和组织之间的相容性（compatibility）以及实现这种相容性的前提和可能带来的结果。”[1]他认为个人和组织之间的契合有两种形式：相似性契合（supplementary fit）与互补性契合（complementary fit），互补性契合包含需求—供给、要求—能力的契合。Kristof（1996）认为：如果组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源以及发展的机遇就实现了需求—供给的契合；如果员工在努力、承诺、经验、知识技能等方面能适合组织的要求就实现了要求—能力的契合。相似性契合指组织的文化气氛、价值观、目标规范等基本特征与个人的人格、价值观、目标态度等基本特征上的关联，当组织和个人在这些特征上有相似之处时就实现了相似性契合。价值观契合是相似性契合中的核心观念，因此本文主要以相似性契合中的价值观契合为探讨点。国内外的研究大多从价值观或文化的角度，来探讨个人与组织间的契合度。本研究借鉴Kristof（1996）的价值观契合、需求—供给、要求—能力契合的研究视角，探讨了新生代员工职业成长的有效实施路径。

2.企业新生代员工的职业成长

美国作家Bruce Tulga，Carolyn A. Martin （2001）在其著作《管理Y代》中，将出生于20世纪80年代左右的人群称为“Y代”。Hansford （2002）“将Y代定义为1980年至2000年出生的一代人，他们刚刚进入企业，是企业员工中的新鲜血液。”[2]在西方国家，Y代通常被认为是伴随着计算机、互联网的发展而成长起来的一代，也被称为美国劳动力中增速最快的一代。我国的新生代员工不能简单等同于国外的Y代群体，国内学者通常将80后，90后作为新生代员工的代名词。针对研究主题本文将新生代员工界定为出生于1985年及之后，接受过一定高等教育，逐步进入社会、步入工作岗位并正成长为企业骨干力量的从业群体。从人力资本的角度来看，优秀的新生代员工，是企业稀有的、不可复制的优质资产，是企业保持竞争优势的独特源泉。因此，新生代员工职业成长的研究，对新生代个人成长及组织的发展具有双重功效与意义。

国内外均有学者对职业成长展开研究。Whitely等（1991）认为“职业成长意味着责任范围或层级的增加、更多的权威、薪水的增加或者利益的增加、在一个层级结构组织内移动到更高层的职位即晋升。”[3]Graen等（1997）指出“职业成长指的是个人沿着对自己更有价值的工作系列流动的速度。”[4]Garavan等（2006）“采用‘工资’来衡量管理人员职业成长。”[5]翁清雄和胡蓓（2009）指出，“职业成长包括组织内职业成长与组织间职业成长。”[6]翁清雄和胡蓓（2010）指出，“组织内职业成长是指员工在目前所在组织内部的职业进展速度，包括员工在目前单位内的职业能力发展速度、职业目标进展速度、晋升速度与报酬增长速度。”[7]综合国内外学者的研究，结合本国实际情景，本文新生代员工的职业成长研究主要采用翁清雄和胡蓓（2010）的概念定义。

如上所述，个人—组织契合理论强调了员工个人价值观与组织整体文化、员工需求与组织供给，员工能力与组织要求的匹配。由此，个人—组织契合度视角下企业新生代员工职业成长就是新生代员工和组织在共同价值观的指引下使得新生代的职业发展目标与组织目标相契合，组织根据新生代员工的职业成长需求给予财物、心理、机遇等资源辅助，新生代员工在个人职业成长的过程中，回馈于组织努力、技能、经验、承诺等需求，最终实现新生代员工薪酬的增长、职业能力的发展、职位的晋升以及职业目标的实现。

二、个人－组织契合度视角下企业新生代员工职业成长的意义

新生代员工的职业成长管理是一个复杂的系统工程，在个人—组织契合度视角下探讨新生代员工职业成长，应该说是一种独特而有益的尝试。第一，价值观契合有利于新生代员工与组织共同愿景与目标的构建。在个人—组织契合度管理过程中，新生代员工与组织的价值观以及目标达成一致，因此，在个人职业生涯取得成功的同时，也满足了组织成长发展的需要，实现了个人与组织发展的双赢。第二，需求—供给契合有利于保持组织新生代优势人力资源。组织根据员工的职业成长需求给予财物、心理、人际以及职业生涯管理各方位的辅助资源，不断提升员工的就业能力，不断满足员工内心的职业成就感，从而不断改善新生代员工的职业易变性倾向，留住组织的核心人才与优势人力资源。第三，要求—能力契合有利于新生代员工综合职业能力以及组织整体效能的提升。员工综合职业能力的不断提升满足了组织发展需求，实现组织整体绩效的提升，同时加速了自身职业成长步伐。

三、个人－组织契合度视角下企业新生代员工职业成长的影响因素分析

1.价值观契合对职业成长的影响

“价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。”[8]不同的个体和群体有着不同的价值观及价值观体系，从而决定了其不同的处事态度和行为方式。出生于85后的新生代员工，多为独生子女，他们成长于政治稳定、经济高速发展、信息高度膨胀的社会大环境，接受中国传统文化教育，又深受西方舶来文化影响，成长过程中形成的多元化价值观往往与上几代际截然不同，主要体现在对自由快乐的向往，对个人成长的需求以及自我价值的实现。多元化价值观对新生代职业成长的影响主要体现在两个方面：首先，多变的职业观与组织内职业成长的冲突。当新生代走上工作岗位，多元化的价值观投射在其职业观上，呈现出易变性、无边界性的特点，他们渴望尝试不同行业不同领域的种种岗位，初入职场或许还未明晰所在组织的价值观与目标，却因为工作与预期不一致、没有挑战性，无法实现自己的职业目标等种种理由而频繁跳槽。他们意识不到，合理的职业流动有利于职业能力的提升，而个性化随意的职业流动却于职业成长没有半点益处。其次，忽视个人与组织共同价值观的构建。新生代员工大多是环境优越家庭的独生子女，凡事习惯从自我角度进行思考，缺乏对组织价值观以及组织文化的认同，通常关注的是个人的职业成长与发展，而忽视企业的长远目标与持续发展。事实上，个人积极主动选择自己内心向往的组织，在价值观与目标上与组织达成一致，借助组织职业生涯管理的资源辅助，往往能在其个人职业成长路途上起到事半功倍的效果。

2.需求—供给契合对职业成长的影响

Kristof（1996）认为，需求—供给契合主要是指组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源以及发展的机遇就实现了需求—供给的契合。不同类型员工在其职业成长中的需求侧重并非一致。美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人类的需要从低到高分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重及自我实现的需要，较为准确地反映现代社会大部分人的成长需求，对于新生代员工也不例外。新生代员工成长于政治稳定，经济高速发展的年代，从小独享父母的宠爱与家庭给予的各种物资资源，基本的生理需要与安全需要已得到保障，因此，步入职场后，他们看重的是社会需要、尊重以及自我实现等高层次的需要，此类需要对其职业成长的影响主要表现在组织能否在薪酬待遇、晋升机遇以及职业目标实现等方面给予其所期望的资源。首先，薪酬待遇是新生代员工在组织内部成长发展的前提条件。节节攀升的物价房价，前期成长的种种教育投资等诸多因素使得新生代普遍注重薪酬待遇，他们认为薪酬待遇是组织满足员工需求的物质基础，薪酬待遇的高低与公平更是组织对其自我价值认可的一种表现。其次，晋升机遇是新生代员工在组织内部职业成长的重要途径。晋升发展的空间及公平公正性，是新生代员工颇为关注的方面，单一的成长途径以及不公平的晋升待遇都无法满足新生代职业成长中的个性需求和尊重需求。另外，职业目标的实现是新生代在组织内部职业成长的终极目标。如何实现自身职业目标，组织给予何种辅助资源是新生代职业成长中最为关注的内容。

3.要求—能力契合对职业成长的影响

“能力指个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。它是对个体现在所能做的事情的一种评估。”[9]Kristof（1996）认为，员工在努力、承诺、经验、知识技能等方面能适合组织的要求就实现了要求—能力的契合。员工的努力、承诺、经验、知识技能等是员工综合职业能力的具体表现，是新生代员工职业成长的关键因素。在组织内部，“如果员工在完成工作时能够积累经验，学习新的知识和能力，就会对组织的目标产生较高的认同感，对工作任务会更加投入，愿意为实现组织的目标付出努力，也更愿意留在组织中长期发展。”[10]新生代员工大多受过系统的专业教育，具备一定的专业知识和技能，他们中的一部分通过自身的刻苦努力和钻研，通常能将知识技能运用于实际工作并获得经验，在工作过程中，如果能够获得充分的自我效能感和成就感，并与组织内部同事和谐相处、共同奋斗，他们在内心深处对当前组织产生积极乐观情绪，从而逐渐形成高组织承诺，愿意在对组织的认同与付出中逐渐实现自己的职业成长；另外一部分新生代员工，在实际的工作过程中却时常遭遇各种困境，比如：所学知识无法运用于工作岗位、刚刚熟悉的操作流程面临着更新改版、自身理想的职业目标与组织发展目标存在较大差异等等，他们于是倍感沮丧与挫折，彷徨于是否继续组织内部的职业发展。由此可见，积极乐观的心理状态对新生代的职业成长影响显著，也是组织对新生代员工职业能力需求的一个重要方面。因此，在要求—能力契合中，应该重点关注新生代员工综合职业能力的提升对其职业成长的影响，包括的员工的努力程度、经验的习得、知识技能的提升及其积极心理资源的培养。

四、个人－组织契合度视角下企业新生代员工职业成长的路径分析

1.价值观契合中的职业成长路径

价值观是个人与组织最基本最恒久的思想层面，价值观的契合侧重于个人与组织在思想理念上的一致性，促进了新生代与组织共同发展目标与愿景的构建，为新生代组织内部的职业成长奠定了的思想基础。因此，价值观契合中的新生代职业成长路径应包括以下两方面：首先，积极构建“以人为本”的企业文化。新生代员工普遍关注个人成长与自我价值的实现，其易变的、无边界性的职业特征已成为其实现企业内部职业成长的重大挑战，积极构建“以人为本”的企业文化是应对这一挑战的有效途径。“以人为本”企业文化的构建，强调对新生代员工的理解尊重，从其内心需求出发，通过情感、物质以及成长的多重关怀，为其营造了和谐人性化的组织内部职业成长环境；“以人为本”企业文化的构建，强调新生代员工是企业的主体，将员工的成长进步与企业的长远发展紧密结合，员工职业成长过程中每一份收获与成就都是企业成长发展的一部分，不断激发新生代在企业内部创新前进和自我实现的热情，在实现其个人成长目标的同时，也推动了企业高效稳定的发展。其次，大力推动新生代员工组织社会化进程。“组织社会化是个体通过调整自己的工作态度、工作行为和价值观念适应新组织价值体系，认同组织目标和行为规范并有效融入组织的过程。”[11]成功的组织社会化进程使得新生代员工在与组织共同价值观的指引下，快速适应新的工作环境与工作流程、和谐融入工作团队，在不断提升综合职业能力的同时，把握组织内部职业晋升机遇，在逐步实现自身职业目标的同时，也实现组织的战略发展目标。新生代员工的组织社会化管理应与其个性特征、职业特点以及内在需求紧密结合，实施具有针对性的管理策略。在组织主导的社会化策略中，组织应根据新生代个性特征、专业强项及匹配岗位辅以有针对性的入职培训；为满足新生代多变的职业特征及自我实现的需求，组织可以有计划有步骤地实施内部轮岗锻炼；当新生代渴求融入工作团队、提升职业能力、获得组织内职业生涯发展机会时，组织可以采用“导师制”以及组织职业生涯辅助资源，协助其实现自身的职业发展目标。另外，应积极鼓励新生代员工采取个人主导的社会化策略，比如：主动寻求信息与反馈、建立正式与非正式关系、工作变化协商、参加与工作相关的活动等等。伴随着新生代员工职业成长的变化，组织社会化管理始终呈现着动态化管理趋势，是员工与组织积极互动、相互促进的过程，正是在这一过程中，两者逐步达成一致的价值观体系，向着共同的目标愿景前进，最终实现个人成长与组织发展的双赢。

2.“需求—供给”契合中的职业成长路径

“Hackman和Oldham（1976）认为当雇员的需求得以满足、才能得以发挥、价值观得以表达时，他们会产生更多积极的工作态度，更能够在情感上依附于组织。”[12]需求—供给契合侧重于组织满足员工职业成长的各种需求，强调组织在员工职业成长中的主动性辅助。针对员工的成长需求，组织给予相契合的薪酬待遇、晋升机遇以及职业目标实现资源等，是新生代组织内部职业成长中的核心内容与关键环节，因此，“需求—供给”契合中的职业成长路径主要包括以下几方面：

构建全面薪酬体系。单一、固化的传统薪酬体系已无法满足新生代工作、生活的需求以及自我价值的体现，美国学者约翰·特鲁普曼提出的全面薪酬制度（也称自助式薪酬制度）最大限度的满足了新生代员工对于薪酬待遇的个性化需求。其薪酬方案组合模型用公式表示即为：TC（整体薪酬）=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+ QL）+X；（BP——基本工资：AP——附加工资；IP——间接工资；WP——工作用品补贴；PP——额外津贴；0A——晋升机会；OG——发展机会；PI——心理收入：QL——生活质量；X——私人因素）[13]，它全面涉及员工的工作、家庭、公共活动以及个人活动，将十种反映现代企业员工所期望的不同类型的薪酬意向综合在一个具有弹性的框架内，新生代可以按照自身职业发展和个人生活状况，决定自己的薪酬组合。全面薪酬体系的多样性、定制性、可选择性多方位的满足了新生代对高品质生活、社会尊重以及自我价值实现的需求，坚定了其在组织内部职业发展的信念。

构建公平多样性职业晋升通道。企业员工的职业晋升通道大致包括：纵向、横向、网状、双重和核心向五种。随着组织结构扁平化发展的趋势，传统的纵向晋升空间逐渐狭窄，而新生代员工普遍偏爱新奇、乐于尝试，因此，新生代组织内部的职业发展不必局限于某个领域、某种通道。入职初期组织可以提供多种岗位，多种发展序列让新生代根据自己的职业兴趣与技能特长进行多种尝试，在这一过程中，组织对员工的各方面特征进行科学有效的素质测评，包括心理特征、知识技能、职业倾向等，并与员工积极沟通，协助新生代找到适合自己的职业发展路径。无论选择哪种职业发展序列，晋升的机遇、方式以及与之相应的薪酬待遇都应秉承公平公正的特性，从而满足了新生代员工职业成长中社会尊重以及自我价值实现的需求。

构建与组织目标一致的短、中、长期职业发展目标。职业成长过程中，新生代职业目标的实现，应该结合组织长远战略目标，制定与之相一致的短、中、长期的职业发展目标规划。规划制定之后，组织应根据新生代的现状与其目标间的差距制定培训计划，进行与其短、中、长期发展目标相一致的分层培训，让分层培训为新生代各个时期职业目标的实现而服务。在职业目标的实践过程中，新生代会不断习得更多知识技能、实践经验，也会不断反思各个时期目标的合理性，方法的有效性，从而不断地重新评估自己的职业目标。因此，组织应该积极构建各阶段发展目标的评估反馈机制，协助新生代对职业目标实施持续的、合理有效的调整，使新生代尽快实现自己的职业目标，同时也加快了组织目标的实践进程。

建立健全员工帮助计划（EAP）。无论在生活中还是工作中，新生代的抗压抗挫能力均不及前几代的员工，生活压力，工作冲突、情感矛盾等等都会对组织内部新生代的职业成长产生极大阻力。组织通过建立健全员工帮助计划，为新生代员工提供关注个人心理和行为健康的各种服务来减轻他们的生活压力、改善他们的工作情绪，提升他们的生活质量和工作积极性，从而使员工个人职业成长和组织长远发展都能从中受益。

3.“要求—能力”契合中的职业成长路径

组织内部的职业成长过程中，一方面组织满足新生代员工的种种成长需求，另一方面，针对组织近期或长远的发展需求，员工也应该主动发展及提升自身的综合职业能力，以适应组织动态发展中各种变化。要求—能力契合侧重于新生代员工不断提升职业能力满足组织发展要求，强调新生代在主动满足组织要求的同时实现自身的职业成长。因此，“要求—能力”契合中的职业成长路径主要聚焦于员工自身综合职业能力的培养。

首先，树立终身学习的积极理念。现代社会处于知识、信息快速膨胀的时代，大学毕业不再是个人受教育时代的终结，进入企业应该是个体另一种学习的开始，企业内部的教育与学习应该是个人一生中时间最长、内容最丰富、收获最丰盛的学习，因此，新生代员工应该树立终身学习的积极理念，并逐步将这一理念内化为自身行为常态。一方面，把握多元学习渠道与学习机会，通过电视、互联网、光盘数据库、参观、活动参与等不断习得在工作过程中日益更新的知识技能，提升综合职业能力，满足企业战略发展的种种需求；另一方面，积极融入团队学习，掌握吸收组织团队的新知识、新理念、新技术，同时分享团队成员成功经验与失败教训，在相互沟通与共同学习的过程中逐步与组织团队达成共同愿景与奋斗目标，产生团队“创造性张力”，实现知识技能的更新、工作经验的提升、以及高组织承诺的实践，在职业成长的过程中满足现代组织对新生代员工职业能力的综合要求。

其次，积极开展自我职业生涯管理。按照年龄阶段来看，大部分新生代处于职业生涯的早期阶段，结合组织给予的职业生涯管理，新生代员工还应积极开展早期阶段的自我职业生涯管理，在不断提升自身综合职业能力的过程中实现“要求—能力”契合中的职业成长。职业生涯的早期阶段，新生代初入组织首先要调整好入职心态，理智面对现实工作、组织状况与内心期望的差异，逐步掌握岗位技能，熟悉组织环境，与组织成员和睦相处，在实践经验积累的过程中探寻、选定符合自身特性的职业锚，然后结合组织的长远发展目标，合理规划短、中、长期的职业成长目标，瞄准目标努力习得知识技能与实践经验，在胜任组织工作任务的同时，提升自身职业能力，达成本阶段职业目标的实现，为长远目标的实现奠定坚实基础。

此外，注重心理资本的开发与培养。“心理资本是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，”[14]主要包括自我效能感（自信）、希望、乐观、韧性四种构成要素，是促进个人成长和工作绩效提升的积极心理资源。新生代员工初入职场，应以工作中的杰出者为学习榜样，不论何时都满怀信心（自我效能）面对各种工作挑战；对现阶段及未来的职业目标始终保持积极情绪（乐观），以理性的思维看待工作中的失误和挫折，欣赏并感激职业成长中的每一份收获与进步；结合组织目标，积极参与职业目标的制定与实践，对目标的实现锲而不舍，必要时灵活调整目标实现的途径（希望）；预测工作过程中可能遭遇的种种困境，制订风险规避计划，即使遭遇挫折，都能持之以恒，迅速复原并超越，最终成功实现自身的职业目标（韧性）。通过对心理资本的开发与培养，新生代员工将成为现代企业最具价值的核心竞争力和创新发展的中流砥柱，他们在工作实践中能历经各种挑战与变革，将自身的知识信念、经验技能熔炼为强大的综合职业能力，满足了组织发展壮大的需求，并且成功实现自身的职业成长。

五、研究结论

作为未来企业发展强大的中坚力量，新生代员工的职业成长是有关新生代管理中颇具现实意义的研究领域，将新生代职业成长置于个人—组织契合度的视角下进行研究，将个人与组织纳入共同的愿景与目标体系之内，一方面依托组织环境赋予新生代成长发展的各种优势资源，另一方面激励新生代聚焦自身职业能力的培养，不断满足处于动态变化中的组织需求，最终实现自身职业成长与组织的发展壮大。本文研究结论如下：基于Kristof个人—组织契合度视角，企业新生代员工的职业成长路径包括三方面：第一，价值观契合中，应积极构建“以人为本”的企业文化并大力推进新生代组织化进程，为新生代营造适宜的组织内部成长环境，达成个人与组织理念、目标的一致，尽快融入组织发展；第二，需求—供给契合中，应构建全面薪酬体系、公平多样性晋升通道、辅助员工构建与组织一致的短、中、长期职业目标，建立健全员工计划（EAP）等，以满足新生代职业成长在薪酬待遇、晋升机遇以及职业目标实现等方面所需资源；第三，要求—能力契合中，应帮助新生代员工树立终身学习的理念，积极开展自我职业生涯管理并注重心理资本的开发与培养，不断提升综合职业能力，满足组织需求的同时实现自我的职业成长。

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（责任编辑：张积慧）

A Study on the Career Growth of the New Generation Employees from the Perspective of the Individual-organization Fit

Yang Hongying，Pan Jun
（School of Business and Tourism Management，Yunnan University，Kunming 650091，China）

Abstract:The new generation of employees is gradually becoming the main force of future development of enterprises，and they particularly focus on their individual career growth and self-value realization. From the perspective of individual -organization fit，the article discussed the significance，the influence factor and the path of the development of the career growth of the new generation of employees. It could not only guide the individual career growth direction of the new generation，but also could retain high-quality new generation human resources for the long-term development of organization，promoting the growth and development of modern enterprises.

Key words:individual-organization fit；new generation employee；career growth

DOI：10.13253/j.cnki.ddjjgl.2016.03.014

［中图分类号］F272.92

［文献标识码］A

［文章编号］1673-0461（2016）03-0079-06

作者简介：杨红英（1962-），女，云南景洪人，云南大学工商管理与旅游管理学院教授、博士生导师，研究方向为人力资源开发与管理；潘俊（1980-）女，湖南常德人，云南大学工商管理与旅游管理学院企业管理专业博士研究生，研究方向为企业人力资源管理。

基金项目：云南省省院省校教育合作人文社会科学研究项目（SYSX201403）。

收稿日期：2015-08-17
网络出版网址：http://www.cnki.net/kcms/detail/13.1356.f.20160202.2133.026.html网络出版时间：2016-2-2 21:33:05