差异化竞争背景下企业转型的出路：从供应链管理到价值链管理

宋传联，杜毛毛，周 桐

(长春理工大学 经济管理学院，吉林 长春 130022)

我们正处在“互联网+”时代，以网络经济、知识经济和电子商务等经济形态变革为特征的发展方式转变日益融入人们的日常生活。特别是经济全球化的快速推进，为群雄并起、各领风骚的企业转型提供了空前的机遇和挑战。面对惊涛拍岸的新经济浪潮，新常态下实体经济复苏乏力，作为国民经济基础单元的企业，加快企业管理的转型升级已成为提升企业核心竞争力的关键和必然选择。

一、非产品层面优势的建立：差异化竞争变革带来的转型诉求

以信息技术为先导的新一轮科技革命日新月异，在缩短产品更新周期，加剧其同质化程度，增大企业规模扩张难度的同时，也放大了企业竞争的内涵和外延，倒逼企业在管理手段、营销策略、品牌塑造、配套服务等非产品软实力层面构建新型竞争优势，以确保企业占领市场竞争制高点。这一系列深刻变化标志着差异化竞争时代的到来，为企业加速转型升级提供了创新创造的空间。

(一)企业竞争内涵与外延的拓展

从竞争的形式上看，从产品竞争向服务竞争转型已成必然趋势。企业既要通过科技创新加快产品创新，调结构、降成本、增效益，更要注重消费群体的多样化需求和针对顾客体验的个性化服务，竞争更直接表现为企业对产品用户的亲和力和吸引力，竞争力的强弱取决于企业拥有更多和趋于稳固的消费群体，取决于企业营销和后续服务过程中充分体现消费者是上帝、是衣食父母的企业经营理念和服务创新。[1]

从竞争领域上看，企业的单打独斗向全供应链转型是差异化竞争变革的新特点。传统的企业与企业的近身肉搏逐步向同行业企业供应链之间的全面竞争延展，竞争不仅涵盖对原料资源的争夺，还更多地转移到对上下游企业和客户的争夺，特别是网络技术的普及，极大地改善了全产业链各环节的沟通协调效率。“互联网+”模式下的电子商务、网络交易催生了新的交易平台和流通业态，给传统的零售、分销和服务方式带来了全面挑战和冲击，成为企业加快转型的外部推动力。

从竞争手段上看，产品竞争让位于品牌竞争成为企业的新追求。产品的同质化程度越高，品牌竞争就越激烈。伴随经济发展和人们生活水平的提高，吃讲营养、穿讲高档、崇尚自然、追求健康成为消费新热点，这就要求企业适应市场差异化个性需求，把体现独特优势的企业文化融入产品品牌塑造，让广大消费者成为企业品牌的追星族，通过品牌战略培育忠诚消费群体。

从竞争目标上看，价值竞争取代价格竞争已成为企业转型的强大推力。在工业经济时代，企业竞争主要是围绕制造和销售产品展开，增加科技含量、提高产品质量、打造品牌特质、创新销售模式成为竞争的重点，企业通过加强成本控制管理关注价格竞争优势，重视对市场变化的快速反应能力。在知识导向的新经济背景下，企业不仅仅是制造和销售产品，更关注如何快速获取知识、信息等企业生存发展的战略资源，更重视上下游企业之间的价值创造和价值传递，重视整个供应链的创新能力和竞争能力，因此价值竞争成为知识经济时代企业竞争的目标取向，也是企业转型的核心诉求。[2]

(二)竞争层级与竞争结构的变化

新制度经济学和芝加哥经济学派代表人物罗纳德·科斯(Ronald Harry Coase，1910～2013)用交易成本理论(Transaction Costs)解释了企业生命周期的奥秘，从大成本概念出发，论证了关乎企业生存发展的竞争力问题。在差异化竞争变革的时代背景下，从企业竞争层级看，现代企业的市场竞争呈现了五个层级，由低向高逐步演进，即价格竞争—技术竞争—标准竞争—品牌竞争—价值竞争。[3]这一演进过程体现了企业竞争力的核心要素变化过程。竞争结构是指围绕行业发展态势、产品定位、市场定价主导权等方面形成的企业自身市场角色定位，即企业作为竞争主体具备不同的市场份额占有能力所形成的市场竞争格局，一般情况下(在非垄断行业)的结构划分为市场引领者、新兴挑战者、同类企业追随者和市场空白填补者。在产业发展上升期向成熟期过渡阶段，企业竞争更多采用拼价格、拼技术手段，拥有价格成本和技术优势者就可把握竞争主动权，让其他企业成为追随者和填补者；跨入企业发展成熟期往往采取拼标准、拼品牌、拼价值的竞争手段，拥有自主品牌、制定行业标准和市场定价权的企业就会占据领军企业先发优势和更大的市场份额，并通过知识产权保护、优化完善管理、品牌价值提升及企业文化建设等防止同类企业在竞争中实现角色替代。

(三)企业非物化要素优势的打造

企业的非物化要素优势是指企业具备整合和使用物化要素的强大功能，是相对于设施、资本、人员和经济规模等企业硬实力的一种无形资产，是实现企业效益最大化的重要能力，能够有效吸引和影响利益相关者及其他社会客体参与企业运营活动，从而实现企业可持续发展，是企业战略、企业文化、创新能力、营销网络、和谐程度、社会责任和共识力、执行力、管控力等凝聚成的企业形象、市场声誉和品牌影响力的综合表现。企业转型发展要求其确立非物化要素的独特优势，一是通过培育优秀企业文化表达企业发展的核心理念；二是打造现代企业家团队以实现企业领导者和管理者风格、才智和言行的有效控制和高效释放；三是构建和完善企业资源体系和发展能力体系，主要包括专业化水平、科技创新能力、文化传播能力、整体协作能力、营销管理能力等；四是履行企业的社会责任，参与社会公益，提升企业品牌知名度，塑造良好社会声誉等。

二、营销变革：企业应对差异化竞争的选择

(一)消费选择差异化催生营销个性化

在我国经济实现中高速增长迈向中高端水平的过程中，企业的运营管控能力决定着企业发展的实际效果，企业营销活动的变革更为迫切。面对消费群体主观性和选择的多样性日益增强，传统的广告促销已经难以打动消费者的购买欲望，从跟着广告感觉走向更加理性化的感情消费和品牌消费转变，已成为消费群体的主流趋势，消费者的行为更加差异化、多样化、个性化，从而导致消费心态和行为求新多变，诉求多元苛刻。针对这一新趋势，企业必须主动适应新变化，面对买方市场在提高个性化营销和差异化生产能力方面寻找发展新空间，改变传统的固化营销模式，在消费者个性化需求和企业规模效益结合点上做文章。个性化营销的一个典型案例是许多知名汽车厂商如奔驰、宝马、奥迪、保时捷等企业，针对客户某一车型的个体需求提供产品个性化定制服务，包括车型衍生产品、选装配置、内饰细节、配色方案、性能调校等都能按照不同客户的需求量身打造。在这种新型营销方式中，企业去除中间环节直接服务于顾客，并按其特殊要求制作个性化产品，注重产品设计创新、服务管理、企业资源的整合经营效率，实现了满足新兴市场需求，引领消费和裂变发展目标。

(二)基于整体顾客满意度的营销管理创新

企业转型发展的一个重要标志在于营销管理创新，其本质要求是结合企业自身的资源条件和经营能力，寻求营销要素在提升用户满意度方面的突破。这种满意度通常是指用户可感知效果和期望值之间的差异函数，如果用户感知效果低于期望值，用户就会不满意；如二者相匹配，用户就会满意；如果感知效果超过期望值，用户就会非常满意。但这种个体的满意度还远远不够，营销创新的效果应反映在顾客整体满意度上，包括产品价值、服务价值、货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等要素。顾客整体满意度是企业营销管理创新的核心目标，也是密切联系企业与消费群体的情感纽带。只有整体满意度全面提升，才能形成企业品牌的良好信誉，培育高度忠诚的消费群体。提升整体顾客满意度的实现方式和营销管理体系包括：行业分析的精准度和市场机遇的把握；对营销绩效的SWOT分析和规划执行力；市场细分和目标市场选择；创新市场拓展方式和高效运作的组织架构等。

(三)以共信共赢共享作为企业营销核心目标

建立多方共信共赢共享体系，是营销管理创新的核心目标，也是企业转型发展的内在要求。顺应企业市场竞争规律，营销管理创新应注重建立五个关系：一是构建营销伙伴体系，把产业链上下游以及利益相关方(包括经销商、批发商、零售商)联接起来，形成一个互为依托、互相促进的营销网络体系。二是构建营销伙伴间的协同联动机制。[4]核心企业和伙伴之间要建立风险共担、利益共享的联接机制，用于维护营销渠道的协调性、整体性，努力保障营销渠道的利益实现，使各营销主体握成拳头开拓市场。三是建立信息共享体系。把客户信息、价格信息、市场走势、库存信息等集合起来进行量化分析，构建核心企业与合作伙伴信息共享平台。四是充分挖掘伙伴企业潜能，通过分享伙伴企业能力实现营销伙伴收益递增。由于在价值链中企业决策分工的差异，每个企业的能力能否体现在营销渠道上，使合作伙伴分享彼此能力是实现营销目标的重要体现。五是构建本土营销和全球营销的大格局。要把企业营销融入一带一路战略布局，从参与国际领域竞争与合作的大视角统筹考虑全球性竞争市场细分，从而选择营销目标，合理确定营销策略和营销渠道。

三、价值链控制能力：企业核心竞争力的本质

在差异化竞争背景下，企业转型是适应市场变化的必然要求，也是企业提升核心竞争力，保持旺盛的生命周期的本质所在。转型的核心是企业内部管理和外部管理求新求变，以保持企业顺畅运转和实现利润最大化。

(一)企业管理转型的路径选择

面对经济全球化和竞争国际化，企业管理转型必须从传统的侧重供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)转向价值链管理(Value Chain Management,简称VCM)，是企业管理创新的过程。[5]这种新型管理面向国际国内两个市场，以需求为导向，以提高竞争力、扩大市场份额、提升客户满意度和实现利润最大化为目标，通过构建合作伙伴、协同竞争和多方共赢共享的经营方式，用现代企业管理理念和信息技术对全供应链上的信息流、资金流、价值流、物流进行科学规划和有效控制，把企业与客户、分销商、供应商以及服务商连成一个完整的利益共同体，形成竞争功能强大的战略联盟和梯级增值的产业链和价值链，从而实现战略联盟的信息领先、技术领先、成本领先、绩效领先和企业文化领先，构成企业在同行业的领导者地位，形成强势话语权及超越同类企业的核心竞争力。

(二)价值链管理的比较优势

企业的管理优势和竞争优势表面上看反映在产出功能上，实质上其优势的形成离不开产品研发、生产、营销、物流及具有协调联动作用的相关管理活动。这些活动是一个有机整体，单一环节在保持高效性的同时，彼此间的协同效应也影响着企业产出功能。各环节间的关系构成了一个完整的价值链系统，企业的一切活动都可以在价值链管理中清晰反映。相对于供应链管理，价值链管理具有明显的比较优势：一是以伙伴间的协作活动替代企业个体活动，能够建立稳定的供需关系。二是合作产生的放大效应提高了资源利用效率。三是价值链共享平台实现了信息资源共享，能够准确把市场走向和消费需求变化，提高了企业面对商机的快速反应能力。四是把订单、需求、市场、服务等各种交易关系整合起来，形成产品和服务到达最终客户端的竞争优势。价值链管理可实现协同效应，这种协同使企业活动的整体效率不断提升，从而给同类企业增加竞争难度。五是充分利用信息技术，准确把最终客户信息、需求信息、库存状况、订单确认等信息流实时转化为体现企业文化的营销和管理实践，快速实现资本循环和价值链增值。

(三)提升价值链控制力的实现要素

企业的价值链控制力可内化为企业的核心竞争力。价值链控制力是企业驾驭市场、引领市场的决定力量，企业对价值链控制力的强弱决定着资源调控能力和优化配置能力。提升企业价值链控制力是企业生命活力的深厚源泉，其实现要素主要是两个方面：一是能够满足终端客户价值最大化。实现这一目标必须对客户的消费需求变化和市场发展走势做出及时准确的预判，找到客户效用最大、成本最小的最优化解决方案。二是拥有对价值链各环节上稀缺资源的控制力。企业能够掌握产业价值链上的稀缺资源，灵活控制这种资源的稀缺程度就能够拥有左右产业发展方向的产品价格话语权和行业标准制定的决定权，从而形成对产业价值链的有效控制。同时，价值链管理也是增值链的控制，是一个系统的整体动态管理过程，价值链控制能力的培养必须更多关注企业内部协调和外部合作，把联接企业内外的原料采购、产品生产、营销等职能和流程协调发展，使其在价值链条上高效运行。

[1]彭永昌.基于价值网的企业差异化竞争战略研究[D].南昌：江西财经大学，2013.

[2]周仕平，郭东强.新经济时代我国民企的转型及其加强知识转型的必然性分析[J].生态经济，2013，(1):107-111.

[3]刘春英，等.中国高技术产业：竞争结构、学习能力与战略技术选择[J].中央财经大学学报，2014，(11):94-100.

[4]张闯，等.如何从中国情境中创新营销理论？——本土营销理论的建构路径、方法及其挑战[J].管理世界，2013，(12)：89-100.

[5]盛斌，陈帅.全球价值链如何改变了贸易政策:对产业升级的影响和启示[J].国际经济评论，2015，(1)：85-97.