人力资源管理视阈下平衡积分卡对银行绩效的影响

胡艳婷

（南京农业大学 公共管理学院，江苏 南京 210095）

人力资源管理视阈下平衡积分卡对银行绩效的影响

胡艳婷

（南京农业大学 公共管理学院，江苏 南京 210095）

本文从人力资源管理角度入手，探讨采用平衡计分卡对银行绩效管理的影响。通过平衡计分卡对员工的影响，对银行效能的影响以及个人的感悟与思考等三个方面来诠释平衡积分制对银行绩效的影响。

人力资源管理；平衡计分卡；员工绩效考核；银行绩效

一、平衡计分卡对员工的影响

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1、平衡计分卡对员工工资的影响

（1）工资总额构成。工资总额由基本工资、岗位工资、绩效工资和产品计价工资组成，其中：基本工资和岗位工资实行按年核定，其中市分行本年度按照核定编制月人均2800元拨付，增人不增工资，减人不减工资；绩效工资按照月人均1500元预拨；产品计价工资按照月人均1500元预拨。

支行在以往实发的岗位绩效工资中统筹500元月/人，与经济增加值绩效工资、专项绩效工资、产品计价工资（60%分配给营销人员，40%归部门或网点绩效工资池）等各种形式的绩效工资中统筹1500元，形成可分配的人均绩效工资2000元月/人。

（2）工资分配。营业网点负责人和机关部门经理工资分配：

第一，年度工资收入实行年度目标制。网点负责人年度目标收入年人均12万元；部门经理年度目标收入年人均10万元；支行绩效等级为A类行，网点负责人和部门经理年度目标收入可在上述基础上上浮10%；上述人员基础工资、岗位工资在正常履职情况下，按月固定发放；绩效工资实行按月预发80%，按季兑现，按年统算。

第二，实行月度工资预发制。月度预发绩效工资=（年度目标收入÷12-按月发放的基础工资、岗位工资）×80%

第三，实行按季兑现制。某网点负责人季度需兑现绩效工资=（∑各网点负责人核定季度绩效工资÷∑各网点季度绩效考核得分）×某网点季度绩效考核得分+上级行奖励网点负责人绩效工资-每月预发绩效工资。

某部门经理季度需兑现绩效工资=∑某部门经理核定季度绩效工资×∑某部门季度绩效考核得分÷3+上级行专项奖励工资-每月预发绩效工资。

员工绩效工资分配：

第一，营业网点绩效工资分配。某网点可分配员工绩效工资总额=（2000×本网点核定编制人数）×某网点综合绩效考核得分÷1000+上级行奖励网点绩效工资+产品计价工资(40%)。某员工绩效工资=本网点可分配绩效工资总额÷∑网点全部员工平衡计分卡得分×本人平衡计分卡得分＋本人产品计价工资(60%)，网点员工绩效工资实行按月考核，次月兑现的方式。

第二，机关部门员工绩效工资分配。综合管理部可分配员工绩效工资总额=（2000×综合管理部核定编制人数）×综合管理部综合绩效考核得分÷1000+上级行奖励综合管理部绩效工资，某员工绩效工资=综合管理部可分配员工绩效工资总额÷综合管理部核定编制人数×本人平衡计分卡得分

客户部可分配员工绩效工资总额=（1500×客户部核定编制人数）×客户部综合绩效考核得分÷1000+上级行奖励客户部绩效工资+产品计价工资(40%)

某员工绩效工资=客户部可分配绩效工资总额÷客户部核定编制人数×本人平衡计分卡得分＋本人产品计价工资(60%)

机关员工绩效工资实行按月考核，次月兑现的方式。

2、平衡计分卡对员工管理的影响

（1）注重团队合作，防止企业管理机能失调。平衡计分卡的施行能够有效提升团队合作精神。平衡计分卡通过对企业各要素的集合，使得各部门能够从企业整体发展的视角来发挥其功用，学会与其他部门进行配合与合作，共同为企业的整体目标而努力，促使企业管理部门能够从企业的整体利益出发，审慎选择方案，有效地提升团队合作精神。

（2)提高企业激励作用，增强员工的参与意识。平衡计分卡相较于传统的考评方法强调目标企业管理，强调对员工的激励动力，鼓励下属创造性地完成目标强调激励动力，提高员工的参与意识。平衡计分卡的实行，使得员工参与意识以及工作积极性都有了较为明显的提升，很大部分员工由之前较为涣散放松的状态转变为工作主动积极，对待客户的服务态度也有了明显的改善。平衡计分卡的实行，使得员工参与意识以及工作积极性都有了较为明显的提升，很大部分员工由之前较为涣散放松的状态转变为工作主动性、积极性提升，对待客户的服务态度也有了明显的改善。

二、平衡计分卡对银行绩效的影响

平衡记分卡是一项与公司策略相结合，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，协助企业将组织策略加以落实的管理制度，形成一个综合评价企业长期战略目标，平衡记分卡贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。借着这四个方面指标的衡量，企业不仅保留了衡量过去的传统的业绩的财务指标，同时兼顾了实现财务目标的业绩因素的衡量；在支持企业追求业绩的同时，监督企业的各项发展行为，统筹兼顾学习与成长的方面，促使企业把产出结果与绩效考核管理有效地联系起来，将企业的总体战略目标转变为一套系统连贯的业绩评价体系，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间、外部与内部业绩之间的平衡。

平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是企业的战略管理系统。它以长期战略目标为核心，从四个方面展开分解，每个方面包含三个层次：1.期望达到的总体目标；2.由总体目标引出的具体目标；3.具体目标执行情况的衡量指标。这一体系如同层层相连金字塔式结构，将企业的整体战略目标与具体目标和相应的指标联系起来，形成一个有机整体，从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。

三、个人对平衡计分卡的一些认知

1、平衡计分卡的长处

不仅强调绩效管理与企业战略之间的平衡合作关系，同时提出了一套具体量化的操作化指标框架体系，将各个部门绩效管理与企业整体绩效地联系整合起来，使各部门工作朝一个方向共同努力，以实现企业长期战略目标。

平衡财务评价和非财务评价指标，业绩评价体系设置得科学合理。在复杂多变的环境中，平衡计分卡在很大程度上弥补了传统单一财务指标在客户、技术创新等方面的缺失和不足,增加了对客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标的考量,使得财务指标与非财务指标的良好结合,构建了一套完整全面的指标体系。符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。

能够避免企业的短期行为。平衡计分卡从战略目标和长期发展的角度出发,使得各部门行为是实现了公司长期战略目标而发出，减少目光短浅的现象。财务评价指标往往评价企业过去的行为,无法测量企业未来成长的潜力，然而非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行动的有效结合。

2、平衡计分卡的不足

实施难度大。平衡计分卡要求企业有明晰的组织战略目标；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；基层员工能够良好执行和实施该体系的意愿。因此平衡计分卡的引入要求较为扎实的管理基础，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

部分指标的量化工作难以落实，尤其是对于部分比较抽象的非财务指标的设计工作比较困难，如客户指标中的客户满意度和客户保持程度如何量化等问题，导致在设业绩指标的时候，常常带有较强主观性。

实施成本大。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。首先，在对战略的深刻理解外，需要把企业的总体战略进行分解到各部门，并为此匹配相应的指标，其次，数据收集和执行都需要耗费较大的人力、物力、财力，指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化，从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

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（责任编辑：刘 康）