实体零售商如何驶进O2O新赛道—牢牢把握线下优势，以网点为基础发展线上业务

实体零售商如何驶进O2O新赛道—牢牢把握线下优势，以网点为基础发展线上业务

国家信息中心研究室主任牛犁认为：“全渠道零售（Omnichannel）是在新的信息时代，由日益崛起的‘全渠道消费者’（Omnishoppers）所引发的一场商业革命。这场商业革命使传统零售商的市场统治地位宣告结束。全渠道零售由三个主体构成：消费者、零售商和供应商。‘E化’的消费者是全渠道零售起点；零售商必须将消费者‘E化’的购物决策全过程纳入自己运营范围之内，为消费者提供‘全程购物决策方案’；供应商要能快速反应，对供应商的整合是全渠道零售效率改善的重要环节。”这就是说，企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。O2O也就成了全渠道最有效的载体，它能将线下商务机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易前台。这样线下服务就可以用线上揽客，消费者可以用线上来筛选服务，成交也可以在线上完成。

“O2O作为一种新生的商业模式，其未来商业价值也将不断地呈现出来。”中国石化易捷总经理刘志华表示，“电商业务发展推动了便利店服务创新，提供了O2O可能性。易捷O2O立足点是通过线上线下互动，提高门店经营质量。易捷O2O既不像京东，也不是单纯把客流引到线下，而是围绕中国石化会员体系，通过线上给会员提供服务和便利，强化和会员的联系。易捷做互联网很大优势也在于围绕会员提供服务，不完全停留在便利店的产品上。易捷互联网+的范畴要比社会其他便利店更大。易捷也在探索成为一些社会电商‘最后一公里’的自提终端，以及大力推进车联网业务。当然这只是测试和准备，因为准备好这些不仅意味着时间成本，更意味着巨大的资金投入。”

的确，目前O2O模式虽然炙手可热，但要真正发展还需要很长时间，因为对零售企业来讲，要运作O2O必须要满足两个条件，一是线下连锁铺设足够广，二是用户对O2O消费认识足够多。事实上，即使在电子商务最发达的美国，线下消费比例依旧高达92%。Trialpay创始人兼CEO在描述庞大的线下消费规模时说，“普通网络购物者每年花费1000美元，假使普通美国人每年收入为4万美元，那么剩下的39000美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消费了，人们会把钱花在咖啡店、酒吧、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店等地方”。对于我国从事汽车后市场O2O服务的企业来说，今天也出现了不好的征兆。从2015年下半年开始，随着“互联网资本寒冬”的到来，汽车后市场不少项目纷纷倒下，包括赶集易洗车、e洗车、小雨洗车、嘀嗒洗车、车8、我爱洗车等上门洗车平台相继关闭上门业务；同时，曾覆盖22个城市、号称国内规模最大的O2O汽车养护平台博湃养车近日也正式宣布破产倒闭。

汽车后市场O2O项目不应该成为烧钱游戏，而应该是给用户提供线上线下综合服务的平台，两条线缺一不可，并形成闭环。而只整合资源，提供线上入口的平台式项目，以“谁烧钱凶用户跟谁走”的思维方式，在投资退烧之后，自然会被淘汰。

中国石化销售有限公司广东石油分公司夏世祥指出，石油销售企业属传统商业模式，零售业务的核心目前仍在于网点，即线下优势。因此必须要牢牢把握线下优势，以网点为基础发展线上业务。参考借鉴苏宁从线下到线上的O2O发展路径，探寻适合石油销售企业的道路。通过跨界合作等方式，打造综合服务平台，实现零售、直分销、非油品业务高度融合。

“与打车、叫外卖方式不同，加油站属于‘坐商’，有自己固定的服务范围，上游连着资源方，下游连着消费者，加油站才是整个油品流通、非油品业务和消费链条中最关键的环节。”费进称，行业发展规律和国内庞大消费市场容量预示着加油站非油品业务具有广阔前景。与社会零售服务业相比，中国石油油品销售企业由油品供应商转型为综合服务商有5个得天独厚的优势，一是零售网络优势；二是客户资源优势；三是便利优势；四是低成本优势；五是品牌优势。丢掉这些优势去烧钱，不仅得不偿失，而且也烧不起。

加油站是一个物理空间，数量众多的加油站构成一个网络实体，具有储运、中转、展示等功能，因此相应具备渠道、平台和入口价值。油品是主营商品，也能成为销售其他商品的诱因和契机，所以在思维创新上，既要能做到“不仅能加油，还可以购物”，在顾客加油同时提高非油品销量，又要做到“跳出加油站看卖油”，积极拓展线上线下油品分销渠道，比如拓展“网上卖油”、“定点送油”等新型销售模式，甚至可以借助互联网和信息化手段，把油品销售信息搜集整理并反馈至产业链前端，实现智能化生产和动态化调配。

5月14-15日，由中国石油企业协会组织的专家调研组到中国石油黑龙江销售公司就“石油销售企业现代商业运行模式的构建与实施”管理创新成果作专题调研。

从运营模式来看，我国石油企业一方面将通过引资改制，转换经营机制、全渠道服务等方式推动非油品业务实现跨越式发展，另一方面还将加强与非油企业的业务合作，实现优势互补。尤其是利用好互联网红利，嫁接新经济优势，推动传统销售业务向深度和广度拓展。从这个角度来说，加油站商业模式将呈现多种形态。一是“造船”，即大力发展便利店、汽车服务、环保产品等业务，增强对消费者吸引力，提高非油品业务销售量。二是“买船”，利用电商和快递公司平台优势和渠道优势来拓展业务。三是“租船”，即充分利用加油站闲置物理空间，为其他厂家提供分销渠道或物流中转，获得业务提成。四是“卖船”，实施平台战略，将加油站网络整合成线上平台，与电商线上平台相结合，推进O2O业务发展。五是“草船借箭”，通过运用互联网思维和金融、大数据等手段，为消费者提供比如地图、生活信息等增值服务，挖掘加油卡沉淀资金等金融衍生价值。

模式决定未来，厘清石油公司实体店驶进O2O新赛道后发展模式，那么整条产业链也就有了价值增值的发力点，通过利润池平移形成新的利润中心也就有了吸金的容积和空间。可以预见，在“互联网+加油站”、“加油站+大数据”连锁商业模式下，便利店和加油站实体网络，可以接入零售、信息服务及汽车服务等插口，其中电子商务平台及加油卡网服务平台，可以成为电商平台和互联网支付的对接窗口。

而实现这一切美好图景的关键，还是在销量上。怀揣天然的渠道优势、拥有无以伦比的客户资源和销售网络，同时却背负“定位不清晰”、“模式不灵活”等诸多硬伤，我国石油企业这条非油之路，注定不会一路鲜花。