集团企业全面预算管理实施改进路径

石家庄学院经济管理学院　宋万杰

集团企业全面预算管理实施改进路径

石家庄学院经济管理学院宋万杰

全面预算管理不但有助于提升企业的预算管理效率，还推动了企业经营目标的实现，我国大型企业也开始逐渐引进这种预算管理模式，不过很多大型企业受限于原有的经济体制，使得企业管理存在一定的行政性，严重影响了全面预算管理模式的实施。基于此，本文深入分析集团企业全面预算管理存在的问题并提出改进路径。

集团企业全面预算管理改进

一、引言

随着我国市场化以及经济开放程度的不断提高，经济体中出现了越来越多的集团企业，这些企业不但拥有巨大的经营规模，业务范围也非常广，成为了推动我国经济发展的重要力量。不过，我国集团企业虽然有的在规模上达到了世界领先水平，但是管理水平却远远逊色于同等规模的发达国家企业，市场竞争力方面也明显落后于人。想要改善这种情况，我国集团企业必须提升核心竞争力，从而保持在国际市场中的竞争优势。而想要实现这样的目标，必须不断完善自身的管理体系，从而提升管理效率，只有这样才能保持稳定高速的发展。预算管理作为企业管理的重要组成部分，一直以来都是企业面对的难题，企业虽然已经意识到了预算管理的重要性，但是却一直没有良好的管理方法，随着全面预算管理方法的逐渐应用，集团企业慢慢找到了提升预算管理效率的途径。不过受限于我国的集团企业组织形式，全面预算管理体系的应用还存在不少问题，本文的研究正是以此为切入点，给出了完善全面预算管理的建议，希望能够为我国集团企业提供一些全面预算管理的参考。全面预算管理体系的运作过程见图1。

图1　全面预算管理体系运作过程

二、集团企业全面预算管理存在的问题

（一）制定的预算目标不科学集团企业当前制定的预算目标，还没有严格按照全面预算管理方法进行，基本上还是由集团的高管层制定的。实际工作中，集团企业通常都是先召开高层会议制定下一年度的预算目标，之后将该目标下达至各个预算责任主体，预算责任主体完全没有参与到预算目标的制定过程中，导致有些预算目标根本与企业的运营实际脱节，不具有任何的业务操作指导意义；此外，预算目标的分解与细化也不符合全面预算管理要求，基本上就是对总目标进行简单的组合，之后就直接下达至预算责任中心，导致有些预算责任主体不需要做任何努力就能实现预算目标。而有些预算责任主体即使作出再大努力也无法实现预算目标，这样势必严重降低他们执行预算的积极性。

（二）使用的预算编制方法过于单一不少集团企业并没有严格按照全面预算管理制度的要求编制预算，往往都是根据工作的便利性选择预算编制方法，这样无疑会导致编制出来的预算不具有良好的科学性与合理性，降低了预算管理应有的效用。当前，很多集团企业都是使用固定预算编制法，也就是说有通用的预算编制模板，所谓的编制就是在模板中填充数字，数字的计算就是以上一年的数据为基础加上或者减去一定的百分比。这种预算编制方法完全忽视了企业的运营实际，容易导致预算严重偏离运营实际的现象，令预算丧失了原有的运营指引功能。

（三）未建立有效的内部沟通机制我国集团企业暂时还没有建立有效的内部沟通机制，使得信息与数据的传输与共享存在严重的滞后性，这种滞后性会导致不同部门以及预算责任岗位的信息不对称，容易造成决策以及业务操作错误。尽管全面预算管理制度已经对各部门的预算管理责任进行了明确界定，但工作过程中很多部门都没有严格按照制度的要求开展工作，也没有进行及时有效的信息沟通，使得很多原本可以避免的问题一而再再而三的发生，严重降低了企业的预算管理效率。

（四）缺乏完善的预算控制机制我国集团企业暂时还没有建立完善的预算控制机制，使得预算执行力度一直无法实现突破，总是徘徊在很低的水平。仔细分析的话，其实主要原因还是在于集团企业没有对预算执行责任主体建立明确的业绩衔接控制机制，使得各部门以及岗位员工认为企业其实并不太重视预算执行情况，只要做做样子、走走过场就可以了，没有必要一定按照企业的全面预算管理制度要求的那样开展工作。这样无疑会严重降低全面预算管理的效率，令管理制度沦为一纸空文。

（五）缺乏完善的预算考评机制

（1）考评指标选择的问题。我国集团企业当前对预算执行收效的考评和其它生产环节的考评一样只重视财务指标，并没有将其它影响企业发展的重要因素一并考虑进去。如果以全面预算管理角度分析的话，只考评财务指标是远远不够的，因为预算执行收效还会有很多其它方面的体现，如果忽略了这些指标就无法真实反映企业的预算执行效果，考评的意义自然也要大打折扣。

（2）考评方法的问题。我国企业集团选择的预算考评方法基本上都是静态的，也就是其关注的都是一些已经定局的财务指标，完全忽略了其它处于发展变化中的运营因素。这种考评方法实际上只是对企业过去预算执行情况的简单汇总，并没有多大的考评意义，而且计算出来的数据也无法反映当前预算的执行情况。

（3）考评指标的问题。很多集团企业虽然在编制预算的时候将所有的预算都纳入了编制范围，但是考评的时候却只关注经营以及财务预算的指标，对其它预算指标则没有进行特别的限定与控制。首先，几乎不会考评在建项目的投资预算，理由就是由于项目仍然处于在建期，因此，后续的投入还存在一定的不确定性，无法对其进行考评；其次，几乎不会考评各类筹资的预算执行情况，理由就是筹资用于集团运营的诸多方面，无法对其进行整合与统计。这样的考评自然不可能实现全面反映企业预算执行情况的目标，只是企业美化管理体系的一种装饰而已。

三、集团企业全面预算管理改进建议

（一）强化全面预算管理意识集团企业必须强化全面预算管理意识，在集团内部构建出浓厚的全面预算管理氛围。这就要求集团高层要正确认识全面预算管理模式，明白这种管理模式对企业运营的正面推动作用，从而在实际工作中处处体现全面预算管理思想。集团企业需要将全面预算管理思想融入战略管理体系中，在此过程中需要注意以下几方面：首先，将全面预算管理作为企业重要的发展战略，提升其在管理体系中的重要性；其次，必须保证全面预算管理模式下的各种业务具有科学性与实操性，如果盲目制定一些无法实际操作的管理制度，对企业的发展并没有实际意义；最后，将全面预算管理作为实现经营目标的重要辅助手段，强化其对经营的指导作用，提升全体员工对这种预算管理模式的重视程度。

（二）改变预算控制机制集团企业必须改变预算控制机制，提升对预算控制的力度，从而保证各责任主体正视预算任务，进而推动预算目标的实现。

（1）控制财务预测以及计划。集团企业可以通过信息管理系统来控制财务预测以及计划，借助前期数据以及企业的运营状况对下期的财务数据进行科学预测，并安排合理的财务计划。

（2）控制绩效考评。集团企业可以借助综合绩效考评系统对预算绩效进行评价，可以基于平衡计分卡原理，也可以基于系统。和过去预算考评不同的是，这种全新的预算考评模式引入了更多的指标，同时关注预算责任主体的任务性质，并以此为基础建立明确的考评目标。

（三）提升组织结构的弹性集团企业可以提升组织结构的弹性，以便更好地应对外部市场环境以及内部管理结构的变化。具体的提升措施包括：压缩管理层级、优化管理网络、搭建管理合作平台等，这样不但能够大幅降低企业的管理成本，还能提升企业应对各种变化的灵活性，从而提升运营效率。

富于弹性的组织结构还能够提升企业的全面预算管理效率，因为这种组织形式下企业能够对各种变化更快做出反应，一旦出现了预算执行过程中的突发或者例外事件，企业可以及时采取有效的处理与应对措施，从而保证预算管理的有效性。另外，这种组织结构还能够提升信息的传输与共享效率，不会因为信息不对称而造成严重的预算执行失误。集团企业应认识到组织结构具有弹性的重要意义，从而在管理过程中采取有效的改进措施，实现更加弹性的管理与控制，进而提升预算管理效率。

（四）完善预算管理的信息化建设

（1）提升管理层的预算系统信息调用权限。企业集团为了提升管理效率进行了相应的信息化改造，全面预算管理也是以信息化建设为依托的。企业管理层为了更好地了解预算执行情况，需要调用系统中的预算执行数据，可过去这种权限往往只有系统管理员才拥有，要由系统管理员按照企业管理层的要求调用之后，再将数据发送给管理层，这样无疑会降低信息的传输效率。基于此，建议集团企业提升管理层的预算系统信息调用权限，让他们能第一时间了解到企业的预算执行情况，以便及时发现其中存在的问题，并采取改进措施，这样能够大幅提升预算执行效率。

（2）集中进行资金预算管理。企业集团应充分利用预算管理系统的数据监控功能，集中进行资金管理。为了提升资金集中管理程度，集团公司需要与各子公司签署资金统一管理委托协议，由集团公司统一管理各子公司的资金往来，将集团的资金有效集中起来，从而提升集团资金的使用效率。为此，集团企业需要组建财务公司，由财务公司管理集团的所有资金业务，子公司如果按照预算要求进行各项资金的划拨，只要提出申请财务公司就可以进行相应的资金划拨。但是如果资金划拨没在预算范围之内或者已经超出了预算额度，财务公司就会拒绝划拨，子公司必须向集团提出申请，经集团高层审议之后决定是否批准。

借助这种管理模式，能够有效集中集团的资金，将资金运用到最有发展价值与潜力的业务上，从而提升集团的后续发展能力。如果子公司确实存在运营困难，也可以向财务公司申请借款，财务公司会审核其借款资格并确定授信额度；如果子公司有大量的盈余，同样也可以交由财务公司管理，投资一些具有增值性质的保值产品，从而提升资金的增值性。这样不但能够缓解部分子公司的运营资金不足问题，还能提升那些拥有大量盈余子公司的资金增值性，从而提升集团整体的资金融通效率，实现集团集中管理资金的目标。

（五）改进预算考评机制我国企业集团当前进行的预算考评过于关注财务指标，而且选择的指标往往具有严重的滞后性；还忽略了很多其它对企业发展具有重要影响的指标，导致考评不具很好的科学性。基于此，建议企业集团实行平衡计分卡（BSC）预算管理模式，并以此为基础改进考评机制。

平衡计分卡模式是绩效考评的主要方法之一，很多发达国家企业都是使用这种方法来考评绩效的。该方法构建几个考评维度，并为每个维度选择相应的评价指标；之后对不同的维度赋予适合的权重，再对各维度的指标赋予不同权重；最后计算各维度指标的总和，以此反映绩效。使用平衡计分卡模式对预算进行考评时，需要充分了解企业的发展战略，因为这种考评方式是基于企业发展战略设计的，考评过程中不但要采集很多财务数据，还要提供相关的非财务数据，以保证考评结果的全面性。具体的管理流程见图2。

平衡计分卡是建立在企业发展战略基础之上的，因此，对企业运营具有直接的推动作用。选择指标时，不但要重视那些传统的财务指标，还要选择具有代表性与运营指导意义的非财务指标，从而提升考评的全面性，让考评能够真实反映企业的预算执行情况；另外，还必须协调好指标之间的平衡性，因为部分指标其实具有一定的冲突性，如果没能协调好它们之间的关系，会导致考评结果与实际预算执行情况背道而驰。平衡计分卡模式也有一定的不足，集团企业应在实际工作中注意处理以下方面：平衡计分卡模式并没有制定明确的指引，只是告诉企业如果这样做能够收到怎样的结果；平衡计分卡模式并没有对指标体系进行明确的界定，因此，如何衡量不可量化的指标是一大难点。

图2　平衡计分卡模式下的预算管理流程

［1］许道德：《煤炭企业全面预算管理考评奖惩体系构建》，《内蒙古煤炭经济》2011年第8期。

［2］金咸喜：《不同预算目标下的全面预算管理》，《产业与科技论坛》2011年第13期。

（编辑成方）