当协作要求遇上“山头主义”：领地行为与任务相依性对团队绩效的影响研究

刘 军， 陈星汶， 肖 宁， 周爱钦



当协作要求遇上“山头主义”：领地行为与任务相依性对团队绩效的影响研究

刘 军， 陈星汶， 肖 宁， 周爱钦

领地行为是个体和群体表现出来的对感知所属对象的排他性占有行为。本文将领地行为概念“边界化”，区分衡量团队成员对团队内其他成员的领地行为(对内领地行为)以及团队成员一致对外的领地行为(对外领地行为)，并探讨这两类不同的领地行为在任务相依性的调节作用下对团队绩效的影响。对采集自某石化公司的“领导-员工”配对样本(136个团队)进行分析，结果表明：(1)对内领地行为与对外领地行为均有损团队绩效，且两者交互对团队绩效的影响也显著；(2)任务相依性调节对内领地行为与团队绩效之间的关系，当任务相依性要求高时，对内领地行为与团队绩效之间的负向关系更强。而任务相依性在对外领地行为与团队绩效之间的调节作用并不显著。

对内领地行为 对外领地行为 团队绩效 任务相依性

一、引 言

有一种有趣的经历伴随我们成长：小学初中时，课桌上的“三八线”是我们宣誓“界限”的有力凭证，一旦同桌的胳膊伸长越线，我们轻则目光犀利地提醒，重则狠狠将对方“肘”回去以示惩戒；大学时，自习室的桌椅虽无明确归属，然而课桌上摆放的个人物品却在无声宣言“这是我的地盘”；参加工作后，我们喜欢在自己的工作位摆放代表“专有印记”的家庭照片抑或张贴带有自己名字的标牌。以上所叙述的“界限”“这是我的地盘”“专有印记”等，都是现实生活中“领地性(Territoriality)”的形象表现。

领地性是组织行为领域的一项新兴研究议题。对领地性的认识，源于对领地(领土)的研究。领地最具代表性的特征是“不可侵犯性”(Ardrey, 1966)。[1]该特征得到生物学家的深刻剖析，并应用到有关“动物领地行为”的相关研究中(Burt, 1943)[2]，如斑马用自己的粪便来标记“地盘”，在它的领地周边常常可以看到一圈用于标记、堆得高高的粪便；而非洲角马则把脸上的腺体蹭到草地上来加以标明。当这些动物标记自己的领地后，一旦有其他动物进入该区域，“领主”就会对“入侵者”发起威吓、攻击等，从而达到驱逐入侵者、保持对领土独占的目的(Eibl-Eibesfeldt, 1970)。[3]早期有关“领地性”的研究多数集中在物理空间方面，比如Ardrey(1966)的研究指出，领地性是一个有关于物理空间(如水、土地、空气等)的概念，是动物为保护自身免受其他生物(包括同种成员)侵入的一种手段[1]；Pastalan(1970)也指出类似的概念，他认为从物理空间看，领地是有限的，并且领地具有排他的属性，这种属性可以保护该领地内的个体或者群体免受侵害[4]。20世纪70年代左右，学者们开始关注人类的领地性，发现个体会存在对某些目标对象排他性占有的现象(Ardrey, 1966; Edney, 1974)[1,5]，如人们不会允许陌生人随意进出自己的房子或对个人物品进行个性化标记等。至此，对领地性的科学研究扩展到对人类领地性的认知及其社会机能层面。随着“领地”概念的不断深入，令人产生领地性的目标对象得到拓展，不仅包括有形的物理空间，也包括无形的想法、人际关系等。特别是21世纪初，领地性概念引入组织管理研究，用具象的“物理空间”限定“领地”便显得更为局限。领地性在组织管理领域的研究多数表现在对领地行为的研究。领地行为指 “个体针对自己感知到具有心理所有权的物理或社会对象而做出的相应行为表达”(Brown, Lawrence & Robinson, 2005)。[6]简单来讲，是指个体对感知所属对象的排他性占有行为，即“这是我的而不是你的”。通过文献回顾可以发现，现有文献中关于“领地性”和“领地行为”的研究还比较少。彭贺(2012)在他最新所作的文献综述中指出：“目前领地理论尚未形成完整体系。未来研究应进一步拓展、延伸领地行为构念；对领地行为的前因、后果进行全面实证研究；并可将领地视角扩展至其他研究领域”。[7]Brown与Robinson(2007)也进一步指出组织中“领地行为”随处可见且不可忽视，亟需深入探究。[8]

领地行为是一把“双刃剑”。一方面，员工领地行为容易激发对组织的归属感(Vinsel et al., 1980)[9]，进而促使员工产生较高的组织承诺,并且，个性化程度较高的工作场所可以在一定程度上抑制消极情绪体验，给员工带来更多的工作满意度(Wells, 2000)[10]。除此之外，明确标记的领域有助于削弱由于争夺资源分配、关系等而引发的过程冲突(Brown, 2009)。[11]因此，由于领地行为带来的高组织承诺、高工作满意度以及低冲突水平，有利于组织目标的顺利达成。另一方面，员工领地行为不利于团队成员交换，如果员工表现出过多的领地行为，会被其他员工认为是难以合作的，并减少与其进行知识分享和沟通合作(Connelly, Zweig & Webster, 2012)[12]，由此带来资源配置失效，互动质量下降，严重影响团队有效性。虽然，目前已有学者开始关注领地行为带给组织或团队的影响，但是较少的研究难以呈现全貌，并且“领地性”具有积极和消极的管理意义，相比于组织行为学多数概念的单一影响，更具挑战性(彭贺, 2012)。[7]因此，“领地性的积极/消极作用发生的机制是怎样的？”“在什么情况下，领地性发挥的积极/消极作用可以得到加强/减弱？”等一系列问题的探讨有助于挖掘领地行为对组织管理的积极效应，同时抑制领地行为的消极影响。由此可见，关于领地性与组织行为学常见效标变量关系的研究，有很大的发展空间(储小平，倪倩，2009)。[13]

本研究将团队领地行为区分为团队成员对团队内其他成员的领地行为(对内领地行为)以及团队成员一致对外的领地行为(对外领地行为；为何作此区分，将在下文对“组织内领地行为的边界问题”进行探讨时作详细阐述)，以对内领地行为和对外领地行为为出发点，研究其对企业组织及管理的影响。在研究中，我们关注团队绩效这一结果变量，将领地行为与之关联来探究该问题，不仅是由于团队绩效问题历来是管理者关注的核心，更重要的是领地行为的实质是企业资源的分配，并由此产生沟通、冲突等一系列问题，最终会严重影响团队绩效。因此，本研究关注的核心问题是对内领地行为和对外领地行为如何影响团队绩效。在此基础上，我们进一步分析，如果对内领地行为“高/低”，那么对外领地行为也会“高/低”吗？两者之间是否存在协同作用？作为均有可能对团队绩效产生影响的变量，对内领地行为和对外领地行为“同高”时对团队绩效的影响作用更强，还是“同低”时，抑或是“一高一低”时呢？为了厘清这些问题，我们进一步分析对内领地行为和对外领地行为的交互对团队绩效的影响，更深入地论证对内领地行为和对外领地行为对团队绩效影响作用在不同的情境中相差较大。该结论有利于管理者根据情境因素的差异而调整对领地行为的约束力度。而该情境因素的探讨应该回归本研究关注的研究层面和对象。本研究立足于“团队层面”，而为何将研究锁定为“团队”，是因为知识经济和信息时代逐渐成熟，个人难以掌握全面的信息、知识和技能，因此需将多个成员组成团队共同完成一项任务。对于组织和团队而言，希望借助人与人之间的合作发挥“1+1>2”的综效，当然这依赖于团队内与团队间的紧密合作。但事与愿违，每个人都有自己的领地性，团队也有自己的领地性，个人或团队的领地行为会影响团队工作的成效。特别是，面对需要较高合作水平的团队任务，领地行为表现出对于资源的独占和信息的屏蔽，可能会对团队绩效产生更大的负面影响，也就是说，对于不同的团队任务，领地行为对团队绩效的影响可能存在差别。任务相依性(Task Interdependence)是衡量团队成员在完成任务过程中相互依赖和合作程度的指标，依组织要求与任务流程而定(Andersen & Moynihan, 2015)。[14]作为关键的任务特征变量，是否会影响领地行为与团队绩效关系的强弱是值得深究的问题。因此，本研究以“对内/对外领地行为-团队绩效”为研究主线，探讨对内领地行为、对外领地行为以及两者间的交互对团队绩效的影响，并探究任务相依性在对内/对外领地行为和团队绩效的关系中的调节作用。

二、研究理论与假设

(一)组织内领地行为的“边界(Boundary)”问题

Brown等(2005)从行为视角出发，将领地行为区分为领地标记行为和领地防卫行为。[6]标记行为指的是组织成员把特定组织对象构建进入自己的领地范围并告知他人，从而形成对领地的排他性占有。虽然标记能划定领地边界，但是领地边界的社会化特点意味着领地边界还取决于不同的理解方式，因而有时也会引发冲突，当有人入侵领地时，领主所发起的保卫自己领地的行为就是防卫行为。在此定义基础上，Brown等(2005)进而识别了身份导向标记(Identity-oriented Marking)和控制导向标记(Control-oriented Marking)等两种标记行为，以及预先防卫(Anticipatory Defenses)和反应防卫(Reactionary Defenses)等两种防卫行为。[6]以上对领地性的认识多强调其封闭性(如标记、防卫)，暗含了领地边界的区分功能、“篱笆效应”与刚性特征，而对于边界的迁移、融合等特性重视不够，这可能会使领地性研究陷入相对机械僵化的境地。

根据自我建构理论(Self-construal Theory; Markus & Kitayama, 1991)[15]，人的“自我”构建方式会有个体差异，存在两种不同的方式。一种是“独立自我”(Independent Self)，这是处于个体自我概念的表达需求；另一种是“关系自我”(Relational Self/ Interdependent Self)——基于个体的社会交往属性和资源依赖属性。独立自我要求将自己与他人区分开来、隔离开来，关系自我又要求与他人关联，且从他人那里和社会关系网络中汲取精神与物质食粮。无论是“独立自我”还是“关系自我”，都存在自我边界。该边界虽然无形、抽象，却能在人与人的互动交往过程中被明确感知。“独立自我”的要求似乎是边界清晰、密不透风，以更明确清晰地突显个性；“关系自我”则要求边界具有良好的“透利隔弊”功效，在实现与外界交换的同时实现自我保护。如果要求边界本身存在着单向或双向的渗透功能，则边界与内外部资源或信息之间应当有相容性，而且，边界是可移动、可依需要与他人边界进行融合的(Ashforth, Kreiner & Fugate, 2000)，如个体由于工作需要和利益相关从竞争者变为工作伙伴，在双方互动中，自我边界会发生巨变。[16]人类“自我”的边界，虽然与领地的边界并不是绝对等同的概念，但一个“领主”关于自我的边界定义，必然与其领地边界的设定存在密不可分的关联。然而关于组织内领地性的边界区分问题，还未明确被学者提及，存在被识别、完善的空间。

在团队工作情境中，员工受到个人绩效和团队绩效两种绩效考核体系的影响(Bernardin & Wiatrowski, 2013)[17]，会表现出基于两方面的领地行为。其一，员工作为一个独立个体，会为实现自己的绩效目标和满足自我利益诉求表现出特定的自我“标记”和“防卫”行为。例如工作文件夹设密、在团队讨论时隐匿关键信息等，这种员工领地行为特点类似于“个人自扫门前雪”。其二，员工作为团队的一员，个人利益与团队发展休戚相关，团队成员之间权责共享、风险共担，因此在团队目标驱使下，表现出一致对外的团队“标记”和“防卫”行为。例如标记团队工作区域并不允许团队外成员过分亲近、对团队任务进展情况保密等，这种员工领地行为特点类似于“山头主义”。前者，我们称之为“团队成员内部指向的领地行为”，简称为“对内领地行为”；后者可称之为“团队成员对外的领地行为”，简称为“对外领地行为”。我们之所以对领地行为的界限进行区分，不仅仅是因为以上所呈现的领地行为的对象(团队内成员或团队外成员)有差别，更重要的是“对内领地行为”与“对外领地行为”并非一致。表现出较多“对外领地行为”的员工，很大程度上可能是由于较高的团队意识，抑或是受团队领导或成员的提醒而产生戒备行为，并非性格使然，因此未必会对团队内成员过于防备进而表现出较多的“对内领地行为”；表现出较多“对内领地行为”的员工，更多情况下归因于性格中对自身的强保护意识，因而自然也会表现出较多的“对外领地行为”。由此可以回答引言中提出的问题:对内领地行为与对外领地行为并非“同高同低”，而是受个体差异和外界影响表现出多样的组合，具体为：“高对内领地行为，高对外领地行为”“低对内领地行为，高对外领地行为”和“低对内领地行为，低对外领地行为”。那么哪种组合更有利于高绩效的实现呢？这一问题意义重大。换句话说，对内领地行为和对外领地行为由于目标对象不同，可能会导致不同的作用路径，进而对团队绩效产生不同的影响，且对内领地行为和对外领地行为的多样组合对团队绩效的影响会呈现出怎样有意思的结论呢？解决以上问题的关键，就是以团队为“边界”，将领地行为区分为“对内领地行为”和“对外领地行为”，进而厘清两种领地行为对团队任务进展的影响。

(二)对内领地行为与团队绩效

领地行为是将个体“稀有资源”与外界隔绝的利器，具有“亦正亦邪”的作用。对领地性较高的个体而言，可能利大于弊，特别是当某一资源成为完成团队任务之关键时，领地行为所带来的对资源拥有方的积极效应占主导。然而对团队来讲，拥有太多表现出较高领地行为的员工并非好事。本研究从个体视角和互动视角分别分析领地行为对团队绩效的影响。

基于个体视角，我们主要分析高领地性员工由于对避免资源损失的过分重视而产生的专注力分散以及消极情绪。资源保存理论(Conservation of Resources Theory; Hobfoll, 1989)指出，对于有价值的资源，人们总是积极努力地维持与保护，并且资源存在两个螺旋效应：丧失螺旋(Loss Spiral)和增值螺旋(Gain Spiral)。[18]简单来讲，缺乏资源的个体会更易遭受资源损失，而拥有较充足资源的个体更易获得资源增量。然而，资源丧失的形成速度明显大于资源获取的效能，因此，个体对资源损失更为敏感，会采取多种行为保护已有资源(Arkin, 1981)。[19]团队成员会基于对已有资源的保护而表现出较高的对内领地行为，例如个性化标志自己的工作空间，有意将团队共有信息和私人信息分类处理等，这无疑需要花费大量的时间与精力进行处理与维护，产生对自我的过分关注，进而分散对团队任务和目标的关注程度(De Cuyper, Mäkikangas & Kinnunen, 2012)。[20]并且对于高领地性的员工，当个体资源(物质、关系或智力等)受到威胁时，会产生较强的不确定性进而激发负面情绪(Grupe & Nitschke, 2013)[21]，不仅有损个人绩效，还会通过负面情绪的传染威胁团队绩效。

基于互动视角，我们主要关注由于个体表现出较高的对内领地行为而造成的互动质量下降以及合作意愿降低的问题。调节定向理论(Regulatory Focus Theory; Higgins, 1998)作为动机理论的新发展，阐述个体为达到特定目标表现出来的思想和反应的特定方式或倾向。[22]该理论指出个人在目标追求过程中可能表现出两种不同的调节定向：基于趋利并追求成长发展的促进定向(Promotion Focus)和基于避害并追求安全需要的预防定向(Prevention Focus)。具体来讲，持“促进定向”的个体，更加关注目标实现以及由此带来的成就感，因此会表现出更多的积极情感应对挑战性任务，并表现出更多的工作积极性；而持“预防定向”的个体，倾向于避免或减少损失，偏爱安全的工作环境，并以完成规则性工作为目标(Higgins, 2014)。[23]本研究探讨的领地行为与“注重预防”的心理状态紧密相关(储小平，杨肖锋，2011)。[24]表现出较高对内领地行为的个体偏好稳定，惧怕变化，对自己所拥有的资源和信息有着极强的保护欲，不愿意与其他成员分享所有物(Jadin, Gnambs & Batinic, 2013)[25]，并且也不会主动涉足他人的领地，不会与其他成员合作交流或者承担新角色，导致较低的互惠意识(Brown, Lawrence & Robinson, 2005)[6]，不利于形成良性的团队成员交换，很容易将自己置于“圈外人”的境地，当面临困境时也难以得到其他成员的帮助和支持。因此，团队任务成为例行公事，团队成员之间各行其是，对团队绩效的抑制作用显而易见。由此提出以下假设：

H1：对内领地行为对团队绩效有显著的负向影响。

(三)对外领地行为与团队绩效

对外领地行为对团队绩效的影响与对内领地行为对团队绩效的影响大同小异。从团队个体视角来看，表现出较高对外领地行为的团队有着强烈的团队专属意识，会将保护团队资源作为常规任务，例如标记属于本团队的有形资产、不允许其他团队使用本团队的创意等。除此之外，一旦团队资源被侵犯，团队成员会变得紧张而焦虑，并开展各种行之有效的手段进行声讨和维护，由此会消耗团队成员本应放在团队任务上的时间和精力(Bradley et al., 2012; Peng, 2013)[26,27]，不利于团队任务的开展。

从团队间互动视角来看，团队之间或多或少会存在任务上的联结，对外领地行为严重影响跨团队沟通与合作的有效性。具有高领地性的团队出于对自己“一亩三分地”的保护，不愿意与其他团队展开实质性的合作，也抵制团队间有效的知识分享(González-Romá & Hernández, 2014)。[28]在其他团队危难之际可能不会“落井下石”但决不会“雪中送炭”，自然也较难得到其他团队的鼎力相助(Slack, Corlett & Morris, 2015)。[29]例如，两个并行的新产品开发团队，每个团队都有自己擅长的领域和有价值的知识资本，如果精诚合作互助团结，会有助于发挥各自团队的优势，并优化资源配置，进而有利于两个团队获得较高的团队绩效。但是较高的领地性让两个团队形成竞争关系，并且也必须从事自己团队不擅长的工作，进而造成团队任务完成时间的增加和质量的下降，对于两个团队的绩效均不利。由此提出以下假设：

H2：对外领地行为对团队绩效有显著的负向影响。

(四)对内领地行为与对外领地行为交互对团队绩效的影响

通过上述分析可知：对内领地行为对团队绩效的损害主要表现在：(1)为了避免已有资源损失而过分采取措施进行保护，从而分散精力，最终导致个人绩效下降，进而影响团队绩效；(2)对内领地行为导致较差的团队成员交换关系，阻隔有效沟通与合作，严重影响任务进展。对外领地行为对团队绩效的损害主要表现在：(1)为保护团队资源而将各种防范行为作为团队日常工作，由此加重团队负担；(2)对外领地行为造成“山头主义”横行，导致合作难以开展并严重阻断知识分享路径，使团队在闭塞的知识信息背景下开展低质量的工作。

本研究进一步分析对内领地行为和对外领地行为在同低、一低一高和同高三种情况时的差异。(1)对内领地行为和对外领地行为都较低的团队，不会由于过强的资源保护欲而花费不必要的精力开展标记和防卫行为，也不会由于资源损失的不确定性产生消极情绪(如生气、紧张、焦躁等)，并且可以与团队内成员和团队外成员开展良好的沟通交流和互助合作，进行有效的知识分享，从而及时有效完成绩效任务。(2)当对内领地行为较低而对外领地行为较高时(不存在对内领地行为高而对外领地行为低的情况)，首先说明这种情况可能发生在以团队绩效作为主导考核的团队或者是当团队面临复杂困境时，团队成员会将目标集中于解决团队问题，而较少进行个人领地性构建。在这种情况下，虽然构建团队领地的过程会分散部分精力，并且有可能阻碍团队间良好的分工合作和有效的知识信息交流，但是由于团队内成员一致对外，齐心协力，有可能通过“蚁群之力”披荆斩棘完成团队目标，尽管可能无法做到出色。(3)对内领地行为和对外领地行为都高的团队，可以较为形象地形容为“一盘散沙”，每个个体和团队都在为保护资源相互防范，为避免损失面红耳赤，为自我利益各自为战，为知识资本尔虞我诈，最终导致团队分崩离析，团队目标成为泡影。也即，当对内领地行为和对外领地行为都高时，团队绩效最差。由此提出以下假设：

H3：对内领地行为与对外领地行为之间的交互对团队绩效有影响，团队绩效在两方面领地性都强的时候最差。

(五)任务相依性的调节作用

任务相依性是衡量团队成员在任务完成过程中相互依赖与合作程度的指标，很大程度上影响团队成员之间和团队之间协同机制的形成(Campion, Medsker & Higgs, 1993)。[30]当团队成员需要在资源共享，互动合作的基础上才能完成任务时，成员就会产生“相互依赖”。根据任务相依性人际依赖和人际互动的双重特性(Shaw, Duff & Stark, 2000)[31]，本研究从两方面分析任务相依性对领地行为与团队绩效关系的影响。

表现出较高对内领地行为的员工，倾向于资源独享和独立工作。一方面，以避免资源损失为动机，具有高领地性的员工表现出高人际排斥，从而阻碍资源的合理整合和有效利用，特别是当团队任务需要较高人际依赖时(主要表现在对资源的依赖)，由于资源阻隔所带来的对团队绩效的负向效应更为明显(Yuan et al., 2009)。[32]另一方面，对内领地行为对成员间的沟通合作造成阻碍，使得沟通合作频率与质量下降，从而抑制团队绩效的提升。这一点在高任务相依的团队中表现得尤为明显，这是因为对于高任务相依团队来讲，其绩效的实现依赖团队成员的团结协作和知识共享(Lee et al., 2015)。[33]与之相反，在团队任务对人际互动的要求比较低时，团队绩效的实现不需要团队成员之间的紧密合作，更为准确地讲是对团队协作的要求程度较低，可能只要每个团队成员将本职工作做好，就能够完成团队任务，因此尽管表现出较高的对内领地行为，也不会显著影响团队绩效结果。与上述分析类似，表现出较高对外领地行为的员工，不仅会将团队资源视为其核心竞争力进行保护，也较少开展知识分享活动，自然也不会与其他团队精诚合作。然而，面对需要团队之间资源共享、密切合作的团队任务，具有高领地性的团队则会步履维艰，很难得到整合性资源和其他团队的支持，进而难以完成团队任务。由此，提出以下假设：

H4：任务相依性调节对内领地行为与团队绩效之间的关系，当任务相依性越高时，对内领地行为与团队绩效之间的负向关系越强。

H5：任务相依性调节对外领地行为与团队绩效之间的关系，当任务相依性越高时，对外领地行为与团队绩效之间的负向关系越强。

综上所述，本研究的理论模型如图1所示：

图1 研究模型

二、研究方法

(一)先导研究

1.领地行为量表的发展

本研究所开发的领地行为量表的初始题项通过三种路径获得：(1)文献获取，尽管目前关于领地性和领地行为的研究有限，但是有一部分学者对此领域展开了一些积极的探索，通过对仅有少量文献的研读，可以获得一部分初始题项；(2)访谈专家，本研究邀请管理学、心理学和社会学领域的数位专家学者就领地性问题展开访谈，经商议得到一部分初始题项；(3)企业调研，本研究走访数家企业，通过与企业员工的深度访谈，归纳得到一部分初始题项。通过以上三种路径，本研究获得110个初始题项。为了进一步验证题项的适当性，本研究邀请另外5位相关领域的学者对初始题项给予评分，并进行交叉评价，最终得到包含25个题项的初始量表。

2.预测试

为了对初始量表进一步提纯，本研究选择中国石化北京分公司、上海分公司和西安分公司进行预测试，每家公司分别发放100份问卷并当场回收(回收率100%)。首先，根据信度检验指标剔除初始量表中的“垃圾题项”。单个题项总量修正系数(CITC)小于0.50，则表明该题项的信度较小，应予以剔除。通过信度检验得到14个CITC系数较高的题项。其次，对14个题项的量表进行探索性因子分析(EFA)，删除因子载荷小于0.40的题项。在进行EFA分析时，采用了最大似然估计法，按照特征根大于1，用最大化方差(Varimax)方法进行旋转析出因子。结果显示，该数据适合做探索性因子分析(KMO>0.70，且Bartlett’s球形检验显著)，有6个测量题项因子载荷过低(小于0.40)予以删除，剩余8个题项归为2个因子(特征值分别为2.18和1.58)，且指标在2个因子上的载荷都较高(其中，第8个题项在第2个因子上的载荷较低(为0.45)，经过与相关学者讨论，认为该题项能够较为准确反映因子2信息，故保留此题项)。根据题项内容可知，因子1代表“对外领地行为”，因子2代表“对内领地行为”。通过以上两步检验，本研究最终形成领地行为的8题项量表，量表的信度系数Cronbach's α为0.835。预测试结果表明，领地行为测量量表具有较好的信效度，可用于后续研究。

表1 领地行为的探索性因子分析

注：n=300，采用最大似然法萃取因子，最大化方差法正交旋转，因子载荷小于0.40不在本表显示。

(二)主研究

1.研究对象与研究程序

本研究数据来源于中国石化北京分公司，调查对象为该公司员工及其配对领导。为避免同源方差(Common Method Variance, CMV; Podsakoff et al., 2003)[34]，本调研收集不同来源的数据(领导和成员)，并先后进行两次问卷调查，间隔一个月。数据收集得到该公司人力资源部门的支持和配合。调查前，研究者与该公司人力资源部确定了146个团队为调查对象。问卷采取配对方式，分为团队成员问卷和领导问卷，每个团队针对2名成员和1名领导进行调查。第一次调查中(T1)，团队领导问卷的内容包括团队领导背景信息以及任务相依性，团队成员问卷的内容包括团队成员背景信息以及领地行为；第二次调查(T2)仅针对团队领导，问卷内容包括团队基本信息以及团队绩效。问卷填答后，填答者将问卷放入信封交由该公司人力资源部门集中寄回给研究者。

本研究第一次数据收集(T1)共收回144份团队领导问卷和与之匹配的288份团队成员问卷(剔除4份无法与领导匹配的问卷)；第二次收集共收回136份团队领导问卷。将前后两次调查的领导和员工问卷进行匹配，最终得到136个团队(136名团队领导和272名团队成员)的数据用于后续假设检验。其中，团队领导数据中包括了团队任务相依性程度和团队绩效情况，团队成员数据中包括了对内/对外领地行为。在样本结构方面，团队领导年龄集中在21岁到40岁(占94.2%)，女性领导较多(占54.7%)，受教育程度多为大专(占43.8%)和本科(占33.6%)。团队成员年龄集中在22岁到39岁(占94.8%)，女性员工较多(占66.1%)，受教育程度多为大专(占45.5%)和本科(占47.3%)。

2.变量测量

领地行为(Territorial Behavior)：采用先导研究中开发的8题项领地行为量表，包括对内领地行为和对外领地行为两个维度，测量题项包括“对待来自其他团队/部门的同事，我们高度戒备”“我们团队/部门的成员都很在意自己的想法，不允许他人随便盗用”等，由团队成员在Likert7级量表上进行自评，该量表信度系数Cronbach's α为0.84(大于管理学研究中常用的0.70)，表明量表具有良好的信度。

团队绩效(Team Performance)：采用De Jong & Elfring(2010)的3题项量表[35]，测量题项涉及工作任务完成的数量、质量以及团队整体有效性水平，由团队领导在Likert7级量表上进行评价，量表的信度系数为0.87。

任务相依性(Task Interdependence)：采用Liden, Wayne & Bradway(1997)的3题项量表[36]，测量题项目包括“团队成员之间必须紧密合作以完成工作任务”“工作团队成员彼此经常沟通和协调”“团队成员承担的工作相互关联、相互影响”，由团队领导在Likert7级量表上进行评价，量表的信度系数为0.74。

控制变量(Control Variable)：以往的研究表明领导的背景变量(性别、年龄、教育程度)可能会影响团队绩效。因此，本研究将领导的性别、年龄和教育程度作为控制变量。本研究中，男性编码为1，女性编码为2；教育程度中，初中及以下编码为1，高中编码为2，大专编码为3，本科编码为4，研究生及以上编码为5；年龄作为连续变量处理。

本研究中对内领地行为和对外领地行为由多个团队成员评价，因而需要将团队成员个体层次的数据汇聚成团队层次的数据。通常，成员评价的团队内差异(Within-group Variance)和团队间差异(Between-group Variance)是评价数据汇聚是否可靠的依据，如果团队内差异较小而团队间差异明显，则汇聚较为可靠。本研究考察ICC(Intra-Class Correlation)指标来检验数据汇聚是否可靠。一般来讲，满足“可汇聚(Aggregate)”的经验标准是ICC(1)>0.05，ICC(2)>0.50(James, Demaree & Wolf, 1993)[37]。本研究中，对内领地行为的ICC(1)=0.51、ICC(2)=0.67，对外领地行为的ICC(1)=0.58、ICC(2)=0.73，由此可见，领地行为数据满足“可汇聚”的一般要求。

三、数据分析与结果

表2总结了变量的平均值、标准差以及相关系数。从表中可以初步判断对内领地行为与团队绩效有一定负向相关关系(r= -0.40;p<0.01)，且对外领地行为与团队绩效的负向相关也显著(r= -0.35;p<0.01)。

表2 各主要变量的均值、方差和相关关系

注：N= 136, **p<0.01, *p<0.05，对角线上括弧中的数值是指变量的Cronbach’s α值。

本研究采用层级回归(Hierarchical Regression Modeling)的方法对假设进行检验。M1放入控制变量，M2在此基础上加入自变量，M3再放入调节变量，M4在M3基础上加入交互项，回归结果如表3所示。

表3 层级回归统计结果

注：N=136; **p< 0.01，*p< 0.05。a.性别：1=男，2=女；b.教育程度：1=初中及以下，2=高中，3=大专，4=本科，5=研究生及以上。

研究结果显示，在控制了领导性别、年龄和教育程度后，对内领地行为对团队绩效(M2，β = -0.29, p<0.01)影响显著，对外领地行为对团队绩效(M2，β = -0.18, p<0.05)影响显著，假设1和假设2得到数据支持。假设3描述了对内领地行为与对外领地行为的交互对团队绩效的影响，统计结果说明，对内领地行为与对外领地行为的交互对团队绩效(M4，β = -0.30, p<0.01)有显著的负向影响，假设3得到验证。在关于任务相依性调节作用的检验中，研究结果显示对内领地行为与任务相依性的交互作用显著(M4，β = -0.27, p<0.01)，假设4得到数据支持，而对外领地行为与任务相依性的交互作用不显著(M4，β = -0.01, p>0.05)，假设5未被验证。为了更为清晰地呈现交互影响，本研究分别以高于或低于均值一个标准差为基础(Cohen et al., 2013)描绘对内领地行为与对外领地行为的交互对团队绩效的影响(见图2)，以及对内领地行为与任务相依性的交互对团队绩效的影响(见图3)。[38]

图2 对内领地行为与对外领地行为对于团队绩效的交互作用

图3 对内领地行为与任务相依性对于团队绩效的交互作用

四、研究结论与讨论

(一)研究结论与启示

领地行为研究有助于弥补组织行为理论对许多组织现象解释力不足的问题，比如组织中员工为“小我”利益而表现出的各种非理性行为(拒绝资源共享、抵制团结协作等)，从而抑制了团队绩效的提升。另外，领地行为对团队绩效的影响效果不能一概而论，会因为不同的团队任务有所差别。本研究将领地行为“边界化”，并以团队边界区分为团队成员对内的领地行为和对外的领地行为，研究其对团队绩效的影响作用，探究任务相依性程度会不会显著影响对内和对外领地行为与团队绩效关系的强弱。统计分析的结果支持本研究的四个假设，但任务相依性在对外领地行为与团队绩效之间的调节作用没有得到数据支持，下文进行具体分析，以厘清领地行为对团队绩效的影响作用，并阐明研究结论给管理实践的启示。

对内领地行为与对外领地行为有损团队绩效，并且当对内领地行为与对外领地行为均较高时，团队绩效最差。对内领地性高的员工注重资源的私密性保护，并会为避免资源损失成立“小圈子”，进而为领地争夺增添砝码，除此之外，与“圈外人”的互惠意识较低并抵制合作，由此降低团队绩效水平；表现出较高对外领地行为的员工，会以团队利益为核心积聚资源，难于从大局出发与其他团队开展实质上的合作。这就造成本应“精诚团结”的团队之间，却出于对自己“一亩三分地”的保护自立“山头”，彼此之间排斥资源共享并拒绝竭诚合作，导致团队绩效不尽如人意。最糟糕的情况是，团队内成员表现出较高的对内领地行为，并且也会对其他团队施以较高的对外领地行为，每个成员在“有名无实”的团队中为了自我利益含沙射影，大力开展资源保护战和资源争夺战，拒绝合作，丧失互助可能，从而使提升团队绩效成为天方夜谭。这给管理者的启示是：一方面，组织应该采取恰当的资源配置方式，尽量避免引发团队间的资源争夺战，并采取适当的措施鼓励团队合作和知识共享，降低对外领地行为发生的可能性。并且要控制团队之间的竞争关系，不设置“非此即彼”的奖励体系，而是针对任务完成情况，只要任务做得好，就会给予奖励。这样多个团队更可能友好互助，共同进步。另一方面，组织应该适当加大团队绩效在个人考核中的比重，并且给予团队较多的挑战，以防止团队任务过于轻松安逸所带来的团队成员之间的攀比以及对抗行为，就像是“鲶鱼效应”一样，给团队以积极刺激，使其关注团队任务而无暇顾及自我利益。

任务相依性调节对内领地行为与团队绩效之间的负向关系，即当任务相依性较高时，对内领地行为与团队绩效之间的负向关系越强。对内领地行为不利于资源整合、知识分享以及互助合作，由此对团队绩效的提升不利，特别是当团队任务具有较高相依性时，对内领地行为的负向作用得到放大。相反，当团队任务相依性程度较低时，团队成员各尽其职就足以完成团队任务。由此强调领地行为作用机制中任务情境因素的重要影响，也提醒管理者在对领地行为进行规制和监管之前，首先考虑团队任务的相依性程度。对于高任务相依的团队任务，应该特别重视控制团队成员的对内领地行为，鼓励资源共享并提倡团队协作。而对于低任务相依性的团队任务，不需要花费较大的人力物力对领地行为进行控制，只要保证成员之间不会由于资源保护等发生较为严重的冲突即可。基于任务相依性程度的不同，采用不同水平的控制措施，可以节省资源并能够取得较好成效。

然而，在对外领地行为与团队绩效的负向关系中，任务相依性的调节作用不成立。通过对研究过程的反思以及数位员工访谈的分析，我们认为不成立的原因是：对于存在任务相依的两个团队，团队之间何种资源需要共享，何种信息需要沟通，已经通过管理手段进行正规化，特别是在高科技电子办公的今天，管理有效性得到更大保障，这在一定程度上限制了对外领地行为的自由发挥，使其降低到一定程度，其与团队绩效的关系也不会过多受任务相依性水平的影响。换句话说，在有效管理的情况下，团队的对外领地行为会控制在一定水平内，不会随任务相依性水平的高低而发生显著变化。

(二)研究贡献

第一，在Brown等人目前所作的研究界定中，似乎更加强调领地的封闭性(如标记、防卫)，而并未关注领地“边界”(即划分领地的依据及领地行为的目标物)，这未免会将个体对不同对象表现出的领地行为混为一谈，也在一定程度上忽视了边界的“迁移”和“融合”。本研究提出了领地行为的“团队边界”，首次将领地行为区分为对内领地行为与对外领地行为。对内领地行为的目标物是团队内成员，以“自我”为边界；而对外领地行为的目标物是其他团队成员，以“团队”为边界，此区分有利于对比分析对内领地行为与对外领地行为对团队绩效的影响。

第二，目前对于领地行为的测量主要以Brown等的测量工具为主导，测量团队成员的“标记”和“防卫”行为。然而此测量工具主要关注工作空间(Workspace)的领地行为，例如，以自己喜欢的方式装扮工作空间，告知别人这个工作空间是我的，等等。然而领地行为不仅表现在对物理空间的排他性占有，也包括对资源、想法、观点等的占有。因此，本研究在领地行为“边界化”的基础上，以“互动”关系视角开发了适合中国情景中的领地行为量表，为领地行为构念的测量提供科学有效的研究工具，有利于领地行为相关实证研究的发展。

第三，本研究考察了较为重要的任务特征变量——任务相依性对领地行为与团队绩效关系的调节作用，从一定程度上解释了领地行为的“双刃剑”作用。前面已经提到，领地行为有利于促进承诺并减弱负面情绪，但不利于资源共享和团队合作，那么，理解领地行为对团队过程和结果的综合影响，需要充分考虑情境因素的作用，考虑在什么情境中有利于加强领地行为的积极影响并减弱领地行为的消极影响，从而有利于团队有效性。本研究以任务相依性为关注点，进行了积极的探讨，也为学者提供了一个权变思考的视角。

(三)研究不足与展望

本研究也存在一些不足之处，需要进一步探索。其一，本研究的样本来源较为单一，仅选自同一行业的工作团队，虽然能够控制行业的影响，但是减弱了研究的普适性。不同行业领地行为的表现形式可能存在差异，由此对团队绩效的影响也会略有差别。因此，多行业的研究样本有利于更为清晰地分析领地行为的驱动机制，也可以倒推与行业因素相关的因素对领地行为的影响。其二，本研究以团队为分析单位，主要关注对内/对外领地行为对团队绩效的影响，并且在分析中我们发现，表现出较强领地行为的员工具有较强的自我意识，会关注自我利益，那么他们表现出的领地行为是否有利于个人绩效的提升呢？这是一个值得分析的问题，因此可以开展领地行为的跨层研究，对比分析对内/对外领地行为对个人绩效以及团队绩效影响的差异，可以给出更多有意义的结论。其三，本文较为细致地考察了对内领地行为与对外领地行为，即实际来讲区分了对内合作与对外合作对团队绩效的影响。然而，关于任务相依性并没有明确区分是团队内成员之间的任务存在依赖性，还是团队与团队之间的任务存在依赖性，这很容易产生混淆，需要进一步给予明确的区分。其四，本研究探析对内/对外领地行为对团队绩效的影响，然而团队绩效是“结果性”指标，基于IPO模型，对内/对外领地行为作为团队输入变量，会通过影响团队过程进而影响团队结果，而本研究主要关注领地行为对团队结果(团队绩效)的影响。未来的研究可以进一步探讨领地行为对团队结果影响的“黑箱”，从而可以更为清晰地勾勒领地行为的作用机制。

[1] R. ARDREY. The Territorial Imperative. New York: Atheneum, 1966.

[2] W. H. BURT .TerritorialityandHomeRangeConceptsasAppliedtoMammals. Journal of Mammalogy, 1943, 24(3): 346—352.

[3] I. EIBL-EIBESFELDT. Ethology: The Biology of Behavior. Oxford, England: Holt, Rinehart & Winston, 1970.

[4] L. A. PASTALAN.PrivacyasanExpressionofHumanTerritoriality//D.H.CARSON,L.A.PASTALAN(Eds.). Spatial Behavior of Older People. Ann Arbor,MI:University of Michigan Press, 1970: 88—101.[5] J. J. EDNEY.HumanTerritoriality. Psychological Bulletin, 1974, 81(12): 959—975.

[6] G. BROWN, T. B. LAWRENCE, S. L. ROBINSON.TerritorialityinOrganizations. Academy of Management Review, 2005, 30(3): 577—594.

[7] 彭贺. 领地行为研究综述: 组织行为学的新兴领域. 经济管理, 2012(1): 182—189.

[8] G. BROWN, S. L. ROBINSON.TheDysfunctionofTerritorialityinOrganizations// J. Langan-Fox, C. L. Cooper (Eds.). Research Companion to the Dysfunctional Workplace: Management Challenges and Symptoms. Northampton: Edward Elgar Publishing, 2007:253—267.

[9] A. VINSEL , B. B. BROWN , I. ALTMAN, C. FOSS.PrivacyRegulation,TerritorialDisplays,andEffectivenessofIndividualFunctioning. Journal of Personality and Social Psychology, 1980, 39(6): 1104—1115.

[10]M. M. WELLS.OfficeClutterorMeaningfulPersonalDisplays:TheRoleofOfficePersonalizationinEmployeeandOrganizationalWell-being. Journal of Environmental Psychology, 2000, 20(3): 239—255.

[11]G. BROWN.ClaimingaCorneratWork:MeasuringEmployeeTerritorialityinTheirWorkspaces. Journal of Environmental Psychology, 2009, 29(1): 44—52.

[12]C. E. CONNELLY, D. ZWEIG, J. WEBSTER, J. P. TROUGAKOS.KnowledgeHidinginOrganizations. Journal of Organizational Behavior, 2012, 33(1): 64—88.

[13]储小平, 倪婧. 组织内领地性研究前沿探析. 外国经济与管理, 2009, 31(3): 1—8.

[14]S. CANDERSEN, D. P. MOYNIHAN.HowDiversityandTaskInterdependenceFacilitatesSocialCategorizationandProblemSolving//Academy of Management Proceedings. Academy of Management, 2015(1), 12291—12291.

[15]H. MARKUS, S. KITAYAMA.CultureandtheSelf:ImplicationsforCognition,Emotion,andMotivation. Psychological Review, 1991, 98(2): 224—253.

[16]B. E. ASHFORTH , G. E. KREINER, M. FUGATE.AllinaDay’sWork:BoundariesandMicroRoleTransitions. Academy of Management Review, 2000, 25(3): 472—491.

[17]H. J. BERNARDIN, M. WIATROWSKI.PerformanceAppraisal// N. BREWER, C. WILSON. Psychology and Policing. New York：Psychology Press, 2013: 257—289.

[18]S. E. HOBFOLL .ConservationofResources:ANewAttemptatConceptualizingStress. American Psychologist, 1989, 44(3): 513—524.

[19]R. M. ARKIN.Self-presentationStyles// J. T. TEDESCHI. Impression Management Theory and Social Psychological Research. New York：Academic Press, 1981: 311—333.

[20]N.DE CUYPER, A. MAKIKANGAS, U. KINNUNEN, S. MAUNO & H. D. WITTE.Cross‐laggedAssociationsbetweenPerceivedExternalEmployability,JobInsecurity,andExhaustion:TestingGainandLossSpiralsAccordingtotheConservationofResourcesTheory. Journal of Organizational Behavior, 2012, 33(6): 770—788.

[21]D. W. GRUPE, J. B. NITSCHKE.UncertaintyandAnticipationinAnxiety:AnIntegratedNeurobiologicalandPsychologicalPerspective. Nature Reviews Neuroscience, 2013, 14(7): 488—501.

[22]E. T. HIGGINS.PromotionandPrevention:RegulatoryFocusasaMotivationalPrinciple. Advances in Experimental Social Psychology, 1998, 30: 1—46.

[23]E. T. HIGGINS.PromotionandPrevention:How“0”CanCreateDualMotivationalForces. Dual-Process Theories of the Social Mind, 2014: 423—435.

[24]储小平, 杨肖锋. 员工心理领地性的负面影响: 个人与团队层面的分析. 中山大学学报：社会科学版, 2011(5): 161—168.

[25]T. JADIN, T. GNAMBS , B. BATINIC.PersonalityTraitsandKnowledgeSharinginOnlineCommunities. Computers in Human Behavior, 2013, 29(1): 210—216.

[26]B. H. BRADLEY, B. E. POSTLETHWAITE, A. C. KLOTZ, M. HAMDANI, K. G.BROWN.ReapingtheBenefitsofTaskConflictinTeams:TheCriticalRoleofTeamPsychologicalSafetyClimate. Journal of Applied Psychology, 2012, 97(1): 151—158.

[27]H. PENG.WhyandWhenDoPeopleHideKnowledge?. Journal of Knowledge Management, 2013, 17(3): 398—415.[28]V. GONZALEZ-ROMA, A. HERNANDEZ.ClimateUniformity:ItsInfluenceonTeamCommunicationQuality,TaskConflict,andTeamPerformance. Journal of Applied Psychology, 2014, 99(6): 1042—1058.

[29]R. E. SLACK, S. CORLETT, R. MORRIS.ExploringEmployeeEngagementwith(Corporate)SocialResponsibility:ASocialExchangePerspectiveonOrganisationalParticipation. Journal of Business Ethics, 2015, 127(3): 537—548.

[30]M. A. CAMPION, G. J. MEDSKER, A. C. HIGGS.RelationsbetweenWorkGroupCharacteristicsandEffectiveness:ImplicationsforDesigningEffectiveWorkGroups. Personnel Psychology, 1993, 46(4): 823—847.

[31]J. D.SHAW, M. K. DUFFY, E. M. STARK.InterdependenceandPreferenceforGroupWork:MainandCongruenceEffectsontheSatisfactionandPerformanceofGroupMembers. Journal of Management, 2000, 26(2): 259—279.

[32]Y. C. YUAN, J. FULK, P. R. MONGE, N. CONTRACTOR.ExpertiseDirectoryDevelopment,SharedTaskInterdependence,andStrengthofCommunicationNetworkTiesasMultilevelPredictorsofExpertiseExchangeinTransactiveMemoryWorkGroups. Communication Research, 2010, 37(1): 20—47.

[33]C. LEE, Y. LIN, H. HUAN, W. W. HUANG, H. H. TENG.TheEffectsofTaskInterdependence,TeamCooperation,andTeamConflictonJobPerformance. Social Behavior and Personality: An International Journal, 2015, 43(4): 529—536.

[34]P. M. PODSAKOFF, S. B. MACKENZIE, Y. LEE, N. P. PODSAKOFF.CommonMethodBiasesinBehavioralResearch:ACriticalReviewoftheLiteratureandRecommendedRemedies. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(5): 879—903.

[35]B. A. DE JONG, T. ELFRING.HowDoesTrustAffectthePerformanceofOngoingTeams?TheMediatingRoleofReflexivity,Monitoring,andEffort. Academy of Management Journal, 2010, 53(3): 535—549.

[36]R. C. LIDEN, S. J. WAYNE, L. K. BRADWAY.TaskInterdependenceasaModeratoroftheRelationbetweenGroupControlandPerformance. Human Relations, 1997, 50(2): 169—181.

[37]L. R. JAMES, R. G. DEMAREE, G. WOLF.Rwg:AnAssessmentofWithin-groupInterraterAgreement. Journal of Applied Psychology, 1993, 78(2): 306—309.

[38]J. COHEN, P. COHEN, S. G. WEST, L. S. Aiken.AppliedMultipleRegression/CorrelationAnalysisfortheBehavioralSciences. US: Routledge, 2013.

【责任编辑：于尚艳】

国家自然科学基金资助项目“组织中的领地性：理论探讨与实证检验”(71372160)

2016-09-03

C93

A

1000-5455(2016)05-0099-11

刘军，湖北荆门人，管理学博士，中国人民大学商学院教授、博士生导师；陈星汶，河北石家庄人，中国人民大学企业创新与竞争力研究中心助理研究员；肖宁，山东滨州人，澳大利亚国立大学工商管理与经济学院博士研究生；周爱钦，云南红河人，香港理工大学工商管理学院博士研究生。)