组织文化LIPISA发展策略与冰山模式研究

○ 王晓红

(中国人民银行 郑州培训学院， 河南 郑州 450011)



·学科前沿·

组织文化LIPISA发展策略与冰山模式研究

○ 王晓红

(中国人民银行 郑州培训学院， 河南 郑州 450011)

如果说“组织文化”是组织成员与组织之间的一种心理契约，以及组织内部不成文的行事规则，那么，作为维持组织与其成员关系的内隐力量，先进的组织文化更是组织于复杂多变和高度关联的大环境之中得以生存且可持续发展的重要保障。该应用性研究从文化、组织文化和先进组织文化内在属性新解读，以及调研揭示的我国组织文化发展定位和存在的问题着手，以组织心理学和认知科学诸多理论为支撑，以“策略层”研究为主线、“模式层”研究为辅线，创新性地探索了我国新时期组织文化发展的“LIPISA策略”与“冰山模式”，以及其内在关联与创新性发展途径。

基赫慈文化定义；布赫高尼组织文化分类；LIPISA策略；冰山模式

在一个知识更新飞速、网络化、高度关联与复杂多变的大环境之中，先进的组织文化是组织得以生存且可持续发展的重要条件之一。葛瑞斯(Gareth)曾明确指出：“组织文化可以用来增强组织的有效性”〔1〕，它决定着组织中人们的共同愿景、履职态度、行为模式以及职业潜能的释放。本研究以“文化”“组织文化”和“先进组织文化”内涵的新解读，以及调研揭示的我国组织文化发展定位及存在的问题为起始点，以“策略层”研究为主线、“模式层”研究为辅线，科学且因地制宜地探索了我国新时期组织文化发展的“LIPISA策略”与“冰山模式”，以及实现拟定策略与模式的各种内在关联与创新性发展途径。

一、文化与组织文化之新解读

世界各国、各个组织、不同范畴，乃至不同学派对于“文化”和“组织文化”的内涵与外延的界定，不尽相同。本研究以基赫慈(Geertz)的“文化”、布赫高尼(Burgoyne)的“组织文化”，以及布赫高尼的“组织文化分类”为蓝本，对其内在属性进行了较为新颖的分析与解读，并尝试在此基础上探索与发展我国清晰可循的组织文化发展策略与模式。

(一)“文化”的可塑性与不可抛弃性

美国人类学家基赫慈对“文化”独特的定义，生动地诠释了文化的内在属性。他说“人是悬挂在一张由自己吐丝、织结、并加入大网上的动物，文化就是这张宏大的网”〔2〕。这个定义揭示了文化的两个深层的、内在的属性，即文化的可塑性与不可抛弃性。

文化的可塑性。基赫慈认为文化是人们“吐丝、织结”出来的，它诠释了文化的可塑性。这种可塑性包括它的历史性与发展性。莫里斯也指出“每一种文化都反映了特定群体当前的信念与行为方式，以及塑造他们的历史”〔3〕。文化又是可发展的，人们当下的价值观、思维与行为模式会影响该文化进一步发展。与此同理，“组织文化”也具有可塑性、历史性与发展性，它在组织发展进程中不断倡导、实践、强化与完善。

文化的不可抛弃性。基赫慈生动地诠释了文化的不可抛弃性特性，他认为文化就是“宏大的网”，作为社会人，谁都不能彻底地离开这张网，人们的思维和行为均会受其所处环境与文化的影响。与此同理，“组织文化”也具有不可抛弃性，会深深地影响着该组织环境之中人们的价值取向和履职模式。

(二)“组织文化”的群体、潜规则与心理契约属性

组织文化核心内涵应包括组织成员共同拥有的心理与行为特征。布赫高尼认为“组织文化是组织/机构中每一个人与组织/机构之间无形的、心理上的契约。这个契约很大程度上讲，是不成文的行事规则；也就是事情在这里会怎样做，怎样发生，包括它的学习与发展”〔4〕，其诠释了组织文化三个重要内在属性，即群体属性、潜规则行为属性和心理契约属性。

组织文化之“群体”属性。组织文化是组织中“每一个人”同组织之间的内在关联〔5〕，是组织的群体表现形式，是组织在长期生存与发展过程中逐渐形成的、为组织“多数成员”所共同拥有的价值趋向、组织愿景、团队归属感、相互作用着的行为准则，以及工作氛围等。

组织文化之“潜规则”行为属性。组织文化是“不成文的行事规则”〔6〕，它类似于人们说的“潜规则”行为。组织文化虽然不是制度、政策、法律或法规，不是任何一种成文的、书面化的硬性规定；但是，作为一种“潜规则”，它确实发挥着或激励、或制约其组织成员行为的作用，乃至影响着组织制度的贯彻与执行。

组织文化之“心理契约”属性。组织文化是组织成员与组织之间的“心理契约”〔7〕，是存在于组织与其成员之间的一系列无形的、以感知为基础的期望与影响，是组织激发其成员的“正/负能量”、唤起或压抑其履职潜能的内隐的力量。这种内隐的力量是组织可持续发展的灵魂与根基。

(三)“支持”与“成就”之先进性

组织文化不仅具备独特性、地域性、行业特色及时代特点，也有先进与否之分。布赫高尼的组织文化分类理论在西方社科类文献中引用率较高。一般地讲，组织文化类型可分为传统的“等级文化”与较为先进的“平行文化”。布赫高尼把它们演化为角色文化、权力文化、成就文化和支持文化四种类型〔8〕。

角色文化(role cultures)是存在于等级制机构中，以正式角色及其工作起主导作用的组织文化，也称为“等级文化”；

权力文化(power cultures)是发生在等级制中的一种派系的、交易的和策略性联络的组织文化；

成就文化(achievement cultures)是产生于平行组织，依据特定目标和专长组成团队，并以团队的力量取得成就的组织文化；

支持文化 (support cultures)是产生于人文主义平行组织，通过关注组织成员真实需求、工作成就感、个性化发展与超越来促进组织有效性的组织文化。

布赫高尼(Burgoyne)的“成就文化”与“支持文化”类似于“平行文化”，它们是社会认知主义哲学思想指导下的，通过人文关怀、鼓励团队和个人超越来促进组织可持续发展的、较为先进的组织文化类型。

二、基于调研的发展定位与问题明晰

该系列性调研范围涵括：作者率国家社科规划基金项目组在国家机关和大中型企业中进行的问卷式调查，共获有效信息反馈6362份；作者携两届中国人民银行县/市支行行长班研究团队进行的组织文化专项调研，获有效信息反馈1037份；以及作者对中国人民银行郑州培训学院14位中高层领导进行的一对一组织文化访谈式调查等。这些由相关理论指引的渐进式调研使得该组织文化发展定位与问题解决方案具备较强的科学性、本土性及时代特色。

(一)LIPISA发展“需求”

明晰“需求”是为了因地制宜地定位组织文化的发展方向及实现策略。

青睐学习、创新、务实与廉政组织文化。在关于组织文化发展定位的多项选择调查中，高达93%的被调查者认为应大力发展“学习文化”，86%、65%和71%的被调查者分别选择了“创新文化”“务实文化”和“廉政文化”。其它诸如“和谐文化”“服务文化”与“调研文化”的选择率分别是51%、30%和24%。见图1。

图1 关于组织文化发展方向的调查

青睐支持与成就组织文化。该复合式单项选择题包含了“对当前组织文化的认定”和“对理想组织文化的期盼”两部分内容。见图2。在对当前组织文化评估中，分别有4%和19%的人认为当前组织文化类型接近于布赫高尼定义的先进的“支持文化”和“成就文化”；而高达59%的被调查者认为接近于“角色文化”，18%的人认为接近于“权力文化”。这揭示出我国当前组织文化是以“角色文化”为主流文化，同时具备“成就文化”与“权力文化”的某些特征或痕迹。与此迥异的是对未来组织文化的期盼值。高达50%的被调查者认为我们应该发展“支持文化”，35%的人认为应发展“成就文化”，仅有14%的人选择了“角色文化”，不足1%的人选择“权力文化”。总计高达85%的被调查者青睐发展先进的“支持”与“成就”组织文化。该项调研揭示出我国主流组织文化有从“角色文化”向赋予组织激活能力的“支持与成就文化” (Support & Achievement Culture)转变的可能性、可行性与必要性。

图2 关于当前与理想组织文化的调查

两项需求调查揭示出我国干部群体(被调查者)对于倡导与发展新时期LIPISA——学习(Learning)、创新(Innovative)、务实(Pragmatic)、廉政(Incorrupt)和支持与成就(Support & Achievement) ——组织文化，有较为统一的认知与期待。

(二) 缺乏系统性与有效性“问题”

明晰“问题”是为了有针对性地思考问题解决方案和组织文化发展策略与模式。

缺乏系统性、持续性与方向性。在一多项选择调查中，90%被调查者认为当前组织文化建设缺乏系统性和尚未形成体系；86%的人认为组织文化发展缺乏持续性；63%的人认为组织文化发展方向尚不明确，未形成至上而下的、深层的组织文化发展共识。该信息反馈是对我国组织文化发展体系确立的一种呼唤。

缺乏科学且有效的方法。高达94%的被调查者认为当前组织文化建设缺乏有效性。它一是表现在组织文化建设多流于口号化与形式化，难以得到组织成员的深度认同；二是表现在缺少科学且有渗透力的引领手段。追其原因，这是由于人们对组织文化内涵理解上有些许偏差。该信息反馈是对科学探索组织文化发展模式的一种呼唤。

三、LIPISA组织文化发展策略

在明晰了世界先进的组织文化内涵、我国新时期组织文化发展需求，以及现存的诸如缺乏方向性与系统性等问题的基础上，本文以“策略层研究”为主线，有针对性地提出我国新时期组织文化的LIPISA发展策略，即倡导与发展基于认知科学的学习文化(Learning Culture)、基于境遇与决策人的创新文化(Innovative Culture)、以问题解决为核心的务实文化(Pragmatic Culture)、抵制“去抑制性”的廉政文化(Incorrupt Culture)，以及赋予组织激活性的支持与成就组织文化(Support and Achievement Culture)等。

(一)基于认知科学的学习文化(Learning Culture)

“学习组织文化”是指组织拥有良好的终生学习氛围，并以学习力带动组织发展能力的组织文化环境。它是一个组织在全球化和信息化大环境之中得以生存，且不断地发展其创新力、问题解决力、核心竞争力，以及可持续发展力的基础。而要实现“学习组织文化”，我们需了解认知科学。

1.个性化学习与团队学习的结合

激励深入于心的“个性化学习”与以解决组织重大问题为核心的“团队学习”的有机结合，是学习组织文化发展的重要法宝之一。

“个性化学习”是指学习者以个人特异的方式创建着个人知识的过程；“主动性学习”则是指学习者在内需驱动下对新信息进行的、使信息得以深化的认知活动〔9〕。唯有激发起组织成员的个性化与主动性学习，方能产生深入于心的、深层的、对学习者产生重要意义的学习。简言之，学习的“个性化”与“主动性”特性是“认知主义”哲学思想指导下诸多学习理论之核心，是激发组织成员“深层学习”，使其实现自我塑造与超越之核心，也是学习组织文化发展之核心。

“团队学习”是指基于“社会认知主义”哲学思想的诸如“社团练习”“头脑风暴”和“同等人效应”等学习理论的组队学习、探讨与研发方式。西方教育学家文格(Wenger)指出，“社团练习”(community of practice或COP)是指有共同爱好或专业背景的人们在追寻共同事业中的一种不间断地分享知识技能并创造出集体财富的学习方式〔10〕。积极的参与者可以通过社团活动来吸纳他人的经验与观点，通过不断地反思来完善个人的知识结构，最终使社团或组织得以不断地发展〔11〕。此外，我们的一项干部学习需求调查曾揭示出：“问题解决”位于我国干部职工学习需求之首〔12〕，而“问题解决”单靠个人的力量是不够的。协作性的“团队学习”可以通过集体智慧的释放、碰撞与升华来解决组织发展中存在的重大问题；因此，它是组织结构中不可或缺的部分，也是学习组织文化发展中的重要组成部分。

2.适应性学习与生成性学习的结合

学习型组织之父彼得·圣吉(Senge)将“组织学习”分为“适应性学习”(Adaptive learning)和“生成性学习”(Generative learning)两大类〔13〕。“适应性学习”是指紧紧围绕着工作、为了适应新环境而进行的学习；而“生成性学习”旨在提升学习者的创新潜能、整体素质与生命品质等。

图3 关于干部学习需求类型的调查

如图3所示，在一项关于干部学习需求类型的调查中，21%的干部职工选择为“提高履职水平”而学习，9%的人选择为“跟得上形势发展”而学习，无人选择为“更多晋升机会”而学习；即总计30%的被调查者选择了对职业生涯产生直接影响的“适应性学习”。而高达70%的被调查者选择了“提升综合素质与生命品质”，即间接影响其履职潜能的“生成性学习”。因而，要发展群体自发的、非强制性的学习组织文化，我们既要激励组织成员进行与履职密切关联的“适应性学习”，又要激励其为提升生命品质及创新潜能进行“生成性学习”，二者相辅相成、缺一不可。

至于学习的焦点，“适应性组织学习”应该聚焦在相关领域里的新理念、新技术，以及组织内部亟待解决的问题；“生成性组织学习”则应源于每一位干部职工深层的学习需求。

(二)基于境遇与决策人的创新文化(Innovative Culture)

创新组织文化是一种激发组织内部创造性思维与行为、使组织适应于复杂多变大环境的组织文化类型。“瞬息万变和高度竞争的世界要求当今的组织不断地适应与改变”，“不断地革新从而维持生存与市场份额”。〔14〕而要有效地发展创新组织文化，我们需认识创新文化与创新实践，以及创新文化与组织决策人之间的关系。

1.创新文化与创新实践的关系

当用常规方法无法解决实际问题时，我们就需要制定全新的问题解决方案；然而，仅有创新方案是不够的。唯有发展有利于创新的组织文化环境方能够使组织创新不断地得以实践。因为，成功的创新完全是一种相互作用着的能量流〔15〕。

图4诠释了社会或组织文化进步度与创新实践的关系。假若横坐标代表社会或组织文化环境的进步度，纵坐标代表该环境中人们的创新思维度，那么，这条斜线就代表着创新实践线，或者说在特定社会或组织文化环境下，创意得以实现的可能性。“A区”显示过往社会或组织文化环境与创新实践的关系。“B区”揭示在社会或组织文化进步度不高的情况下，由于环境或文化上的制约，一些有利于组织发展的创意易于夭折。“C区”揭示着在创新思维度与社会或组织文化进步度均高的情况下，创意易于实现、创新性问题解决方案易于推动。“D区”则表示社会或组织文化环境良好，但个人或团队创新思维能力弱，他/团队将跟不上社会和组织发展的步伐或被边缘化。简言之，进步的组织文化和社会环境是创新思维得以实现的境遇保障；而持续性的创新实践活动则会反过来带动创新组织文化的发展。

图4 组织文化与创新关系图

2.创新文化与决策人的关系

格林伍德和苏达比(Greenwood & Suddaby)认为组织中的精英与核心成员在组织变革中起着桥梁的作用〔16〕。假若创新思维与创新实践之间有一条或深或浅的沟壑，那么，跨越这条沟壑的最佳途径是“决策人”或“决策团队”在对该创新性工作深刻理解、对组织内外部环境审时度势的基础上，做出的科学且具前瞻性的“创新决策”。

组织决策可以分为与日常工作相关的、重复性强的“程序化决策”(Programmed decisions)和不在组织正常安排之列的“非程序化决策”(Nonprogrammed decisions)两类。后者是一个组织的决策人在应对变化着的、不确定因素不断增强的组织环境时，做出的具有创建性与革新性的决策〔17〕。因此，“决策人”或“决策团队”应是具备变革取向和创新精神、并能够激励他人的有效的领导者〔18〕，是组织创新实践之门的开启人〔19〕，更是创新组织文化发展的引路人。

(三)以问题解决为核心的务实文化(Pragmatic Culture)

倡导“务实组织文化”要以解决组织发展中大家共同关注的或瓶颈性的“问题”为核心。

在管理学领域，人们将“问题解决力”视为组织发展及个人成长的终生财富。在认知心理学领域，“复合认知”(complex cognition)是指一种多维度的、开放性和高智商的思维展示，它包括问题解决、批判性思维、推论式推理和创造性思维四种复杂的认知方式〔20〕；而“问题解决”位于复合认知的首位。我们倡导“以问题解决为核心的务实组织文化”，就是要发展有利于提升干部复合认知能力，特别是其发现问题、分析问题和解决问题能力的组织文化环境。

(四)抵制“去抑制性”的廉政文化(Incorrupt Culture)

在西方领导心理学研究中，奇珀尼斯(Kipnis)率先指出：权力拥有者的自我中心主义会滋生优越感和导致腐败行为。麦基等人则深入探讨了包括果敢决策的“行为定向性”(action-oriented)，以及在社会或组织制约缺乏时被激活的“去抑制性”(disinhibition)等特征的领导者“权力心理效应”〔21〕。一方面，拥有较大权力的人会更加果敢地决策与行动，这种“行为定向性”既可以带来积极的社会效应，也可能产生诸如缺少协商或冲动决策等消极后果。另一方面，拥有权力的领导者在“行为定向性”不断增强的同时，也会面临对诱惑控制力的削弱；即在社会制约缺乏或者组织有章不循时，领导者的“去抑制系统”会被激活、抵制腐败的敏感度会降低。而要调节“权力心理效应”之消极因素，并创建抵制“去抑制性”和腐败现象出现的廉政组织文化环境，我们就需要创新组织的廉政机制，例如增强领导者对组织行为的个人责任，以及加大领导者权力维持条件的不确定性、可变性与挑战性等。

(五)赋予激活性的支持与成就文化(Support and Achievement Culture)

布赫高尼组织文化分类理论之核心思想可以发展为：在“权力文化”及“角色文化”为主流的组织或机构中，其创新与发展的潜能会受到抑制；而后两种组织文化类型——“支持文化”与“成就文化”则拥有通过人文关怀、鼓励个人和团队的超越与发展，以及成员之间相互信任与依存的环境，来激活组织创新与可持续发展之活力。因此，我们倡导关注组织成员真实需求、激励个性化发展与超越的“支持组织文化”，以及以团队的力量取得成绩和激活组织发展潜能的“成就组织文化”。在继续发挥“角色”作用的同时，我们要有意识地淡化一些“角色文化”；而要坚决摒弃的是组织内部充满派系斗争与内耗的“权力文化”〔22〕。相信，我国主流组织文化从“角色文化”向赋予组织激活性的“支持与成就文化”转变之过程，一定是各个组织活力不断增强且可持续发展的过程。

四、组织文化发展之“冰山模式”

这里探讨的组织文化发展“冰山模式”，是科学推进LIPISA组织文化发展的辅助手段，也是解决调研揭示出的当前组织文化建设缺乏系统性与有效性等问题的较为系统的思考。

“冰山理论”原运用于心理学研究之中。萨提亚的“冰山理论”认为人的行为似浮出水面的冰山一角，而隐藏在深水之中的庞然大物是人的态度、感受、信仰、期待、渴望及生命之灵性等。麦克利兰的“冰山模型”则用露出水面的冰山一角比喻人的知识与技能，用潜入水中的冰山根基比喻人的社会角色、自我形象、特质和动机等。假若“组织文化”似一座冰山，那么，进入组织首先映入眼帘的是其浮出水面的“表层文化”或“标识文化”；当我们对组织有进一步了解，可感知它或浮出水面或潜入水中的“中层文化”或“行为文化”；而对组织发展产生最深刻影响的往往是其深埋入水底的冰山根基，即“深层文化”或“精神文化”。本文借鉴心理学上“冰山理论”的提法，以“模式层研究”为辅线，以组织文化的“群体”“潜规则”及“心理契约”等内在属性为依据，有针对性地提出我国新时期LIPISA组织文化发展的“冰山模式”。见图5。

图5 组织文化发展之“冰山模式”

(一)发展组织愿景为导向的标识文化

一个组织的“标识文化”或“表层文化”是有别于其它组织的发展理念、组织愿景和工作氛围。“标识文化”是组织文化演进的起始环节，也是相对易操作和易见成效的环节，其核心在于发展“群体”认可的、以“组织愿景”为导向的组织标识文化。

组织标识文化的发展应该是一个“群体”参与、认可与升华的过程，而非少数人的思想或作品，即“组织共识”形成的过程。组织文化是组织中的“每一个人”同组织之间的一种内在关联〔23〕，唯有当组织标识文化具备了文化的“群体”属性时，它方能发挥引导组织成员价值取向与行为模式的作用。

组织标识文化的发展应是一个以组织多数成员“个人愿景”为基础的、特定“组织愿景”不断明晰与升华的过程。如果说“组织共识”是组织成员共同认可、拥有的发展理念；那么，“组织愿景”则不仅是一种理念，更是组织中全体成员深度分享的共同目标、使命感和内心的愿力〔24〕。发展以“组织愿景”为导向的“标识文化”之核心是要观察和升华组织成员的真实需求、渴望与愿力。唯有在集合、讨论、调和与升华“个人愿景”为“组织愿景”基础上发展的“组织标识文化”，才是深入于心的、能够激发组织成员信念与行动热情的组织文化发展途径。

(二)发展组织记忆为导向的行为文化

社会心理学家认为社会影响的最终目标是“行为的改变”〔25〕。作为“组织内部不成文的行事规则”(潜规则)〔26〕，“组织文化”发挥着激励、制约或矫正组织成员“行为”的重要作用。而“组织记忆”(organizational memory)是指在组织生存与发展过程中，不断积累和存储于组织内部的、影响当前决策与行为的各种数据、信息或知识。它既指一个组织的记忆库，即组织发展中留下的各种规定和正式文献，更指组织群体的记忆库，即人们对组织生存环境的各种观察、感知与经验等。“组织记忆”起着强化组织中人们的认知与行为的作用。

在社会(组织)影响过程中，认知(包括记忆)、行为和环境三者之间的相互影响是一种持续不断的交互过程〔27〕。卡尔·维克(Weick)提出：组织文化进化模型包括生态变化、设定、选择和保留的过程〔28〕。我们将其发展为组织成员“感知组织生态环境”“选择适宜性行为”“组织记忆与保留”和“组织文化重塑”的进化过程。其中，有意识地改善“组织记忆”尤为重要。因为，“没有记忆就没有改变”“组织记忆可以被看作是一个分享价值观与组织遗产的系统，该系统指导着人们的行为”〔29〕。当“LIPISA行为”持续性地受到组织的认可与褒奖，人们自然会感知、选择、记忆和保留这些充满正能量的行为，进而促进“LIPISA组织行为文化”的形成与发展。

(三)创建心理契约为导向的精神文化

组织在积累积极、正向发展理念的同时，也会存留一些消极或负面的观念。“精神文化”或“深层文化”发展旨在转变组织群体深埋于心的、负面的认知为积极、正向的认知。相对于组织“标识”和“行为”文化而言，以心理契约为导向的组织“精神文化”创建，是一个更为有意义且不易的演进历程。

西方诸理论探索了隐含在组织体系中的“社会契约”，沙因(Sahein)将其界定为“心理契约”，即个体对组织和组织对个体有着双向的、多种多样的期望〔30〕。如果说，组织文化是其成员与组织之间的“心理契约”〔31〕，是存在于组织与其成员之间的一系列内隐的、以感知为基础的期望或影响，那么，它定能成为组织无形的认知向导与凝聚人心之力量。

若要使LIPISA组织文化发展策略内化于心，我们应特别关注“心理契约”，即组织与其成员之间内隐的期望与互动关系。我们可以通过升华组织愿景来影响组织成员工作的意义与方向感，进而激活组织成员终生学习的积极性与创新性履职的能力；通过组织的接纳与保护给予其成员归属感与安全感，使其乐于分享组织或团队的目标，并积极交流与合作；通过给予成员个性化发展的尊重、认可和承诺来激发其对组织的忠诚、付出、奉献和自我超越等。

五、结 语

本研究创新地运用了与国际接轨且接地气的研究方法，从文化、组织文化和先进组织文化内在属性新解读，以及调研揭示的我国组织文化发展定位和存在的问题着手，以组织心理学和认知科学领域诸多理论为支撑，以“策略层”研究为主线、“模式层”研究为辅线，科学且因地制宜地探讨了我国新时期组织文化发展的“LIPISA策略”与“冰山模式”。组织文化是维持和发展组织与其成员关系的内隐的力量，更是促进组织可持续发展的重要保障。践行和实现该文倡导的我国新时期组织文化发展的“LIPISA策略”与“冰山模式”，将是一个相对复杂、持久且缓慢的系统工程，需要我们在真实的组织环境之中不断地探讨、实践、反思、完善与发展。

注释：

〔1〕〔17〕Gareth,R.Jones.Organizational Theory, Design,and Change (Sixth Edition).Prentice Hall. 2010,pp.179-346,179-346.

〔2〕Geertz,C.The Interpretation of Culture,New York:Basic Books,1973.

〔3〕〔美〕兰登·莫里斯：《打造创新文化》，罗佳、田新民：《组织创新管理：体系建构与最佳实践》，上海交通大学出版社，2012年，第223页。

〔4〕〔5〕〔6〕〔7〕〔8〕〔23〕〔26〕〔31〕Burgoyne,J.,Learning at Work and Organizational Culture Learning at Work:Collected Papers.CSET University of Lancaster, UK,1994.

〔9〕Shuell,Thomas J.,Designing Instructional Computing Systems for Meaningful Learning.In M. Jones & P.H.Winne (Eds.).Adaptive Learning Environments:Foundations and Frontiers.NATO ASI Series.Volume 85, New York:Springer-Verlag,1992,pp.19-54.

〔10〕Wenger,Etienne.Communities of Practice:Learning, Meaning and Identity.Cambridge University Press,1999,pp.47-48,72-73,47-48.

〔11〕Wenger, Etienne; McDermott, Richard; Snyder, William M.Cultivating Communities of Practice:A Guide to Managing Knowledge,Cambridge, MA: Harvard Business School Press,2002,pp.27-29.

〔12〕王晓红：《基于问题解决与创新力的干部网上学习发展研究》，《继续教育》2013年第3期。

〔13〕Senge,Peter M.The Fifth Discipline:The Art & Practice of the Learning Organization.N.Y.:Doubleday,2006.

〔14〕〔美〕保罗E·斯佩克特(Spector,Paul E.)：《工业与组织心理学》，孟慧等译，机械工业出版社，2010年，第261页。

〔15〕〔美〕查尔斯·史密斯：《衡量创新文化及领导力的影响》，罗佳、田新民：《组织创新管理：体系建构与最佳实践》，上海交通大学出版社，2012年，第212页。

〔16〕Greenwood,Royston & Roy Suddaby.Institutional Entrepreneurship in Mature Fields:The Big Five Accounting Firms.Academy of Management Journal,2006,49,pp.27-48.

〔18〕〔21〕〔美〕大卫·梅西克、〔美〕罗德里克·克雷默主编：《领导心理学——新视野及其研究》，复旦大学出版社，2010年，第55、254-265页。

〔19〕王晓红：《Web2.0时代干部网上学习发展策略及保障体系》，《开放教育研究》2013年第1期。

〔20〕Martinez,Michael E.Learning and Cognition:The Design of the Mind,Merrill-an imprint of Pearson.2010,pp.50-60,119-130.

〔22〕王晓红：《我国干部网上学习之生态学研究》，《开放教育研究》2012年第3期。

〔24〕〔美〕彼得·圣洁：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》，中信出版社，2009年，第8-47页。

〔25〕〔27〕〔美〕菲利普·津巴多、〔美〕迈克尔·利佩：《影响力心理学》，人民邮电出版社，2009年，第30-39页。

〔28〕〔30〕〔美〕卡尔·维克：《组织社会心理学——如何理解和鉴赏组织》，中国人民大学出版社，2009年，第112-137页。

〔29〕Iandoli,Luca & Zollo,Giuseppe.Organizational Cognition and Learning—— Building Systems for the Learning Organization,Information Science Publishing,Hershey·New York,2008,pp.xx-xxii.

〔责任编辑：刘姝媛〕

王晓红，中国人民银行郑州培训学院领导科学与综合能力提升研究中心主任、教授。