西方体育组织治理理论研究述评——基于董事会战略决策功能构建视角

郑志强



西方体育组织治理理论研究述评
——基于董事会战略决策功能构建视角

郑志强

以体育董事会战略决策功能构建为视角，对西方体育组织治理理论研究的现状进行梳理，对体育组织治理理论各自不同观点与实证支持进行了比较分析，并对这些理论研究存在的局限性做出了评价。研究认为：目前，国内学界体育组织治理理论研究尚处于起步阶段，以董事会治理为中心的体育组织研究更为缺乏，关于体育董事会治理的内涵、本质、角色、结构等基本理论认识不足。在对西方体育组织治理理论研究进展综合把握的基础上，进一步对国内体育组织治理理论研究提出了具体的思路和建议。

体育组织；治理；董事会；战略决策构建

1 前言

党的十八届三中全会提出“全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”，这对新时期我国体育事业改革提出了新要求、明确了新方向，开启了我国体育治理的新篇章[1]。打破旧的治理结构，构建新型的体育治理体系，促进我国体育治理现代化，需要转变体育管理体制，加强政府机构与体育非营利组织、私人企业的合作，形成国家、社会、公民个人协同共治的多元治理体系，共享体育公共权利，共同治理体育公共事务。在西方社会,体育治理的最大主体并非政府,而是体育组织。事实上，面对日益复杂的体育市场和多元的股东利益需求，西方国家各类体育组织(私人营利性、私人非营利性、非营利性)都引入了治理机制来保持组织运行的整体效率[11]。

目前，国内学界关于体育组织治理理论的研究主要分为以下两个方面：一是对西方国家体育组织治理理论架构体系的构建研究。谢岚岚[9]对西方体育组织治理内涵、特征、架构、环境等进行了定性描述与分析。王志威[6]、张伟[10]等学者分别对英国非营利体育组织治理、澳大利亚国家橄榄球组织董事会内部治理结构等进行了个案介绍与分析。二是以我国职业足球联赛治理现状为例，对联赛产权纠纷(联赛产权不清和产权关系混乱)、联赛股权/股东结构不合理、董事会治理不足、足协治理“管办不分”等问题进行了分析[2，4]，进而从理论层面提出构建我国职业足球联赛现代企业治理体制，对足球协会内部管理体制管办分离改革，即国家体育组织所有权和管理权相分离，推行政社分开、政企分开，推行多元持股，提升董事会决策能力，完善俱乐部内部治理。

总体而言，目前国内体育组织治理的学术研究尚处于起步阶段。不管是在研究成果数量，还是在理论构建和实践经验方面，都比较欠缺[3]。虽然部分学者对西方体育组织治理理论与实践进行了介绍，但由于缺乏对本土体育发展现状、政策、环境等因素的思考，导致这些理论难以服务于国内体育组织发展的实际需求。

此外，这种“西方化思维”倾向导致本土体育组织治理研究空间受到挤压，失去了生存的土壤。因此，在本土体育组织治理理论与实践研究缺乏的状况下，如何进一步有效引入西方体育组织治理理论，已成为国内学界研究的重要课题。本研究的文献收集以“Sport Governance”、“Boards Governance in Sport Organisations”等为检索词，通过中国知网和EBSCO数据库，共收索到国外关于体育组织董事会治理相关文献26篇。

表1 西方国家体育组织董事会治理相关文献一览表Table 1 The Typical Papers of Western Sports Organizations Governance

2 西方体育组织治理的理论基础

自20世纪90年代以来，西方学界关于董事会治理理论的研究方兴未艾，并逐渐形成自己的学科体系。按照研究主题划分，可以将这些治理理论分为公司/企业治理、非营利治理与社会治理理论三种。

2.1 公司治理理论

西方企业治理学者罗伯特·罗茨治认为[7]，公司治理是一套制度安排，集指导、控制、和监督企业运行的体制。公司治理理论包括“代理理论”和“管家理论”两种。代理理论认为，企业是由一系列契约所组成，包括资本提供者(股东和债券人等)与资本经营者(董事会、经理等)、企业与供贷方、企业与顾客、企业与员工的契约关系。在以上各种关系中，资本提供者与资本经营者之间的关系被看做是契约关系的主流。根据代理理论观点，经济资源所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人,当经理人员本身是企业资源的所有者时，即所有者(股东)与管理者(经理)为同一人，他拥有企业全部的剩余索取权，经理人员会努力地为他为自己而工作，这种情况下，就不存在任何代理问题。在公司治理实践层面，所有权与经营权集中的可能性几乎为零。尤其是当代理人和委托人之间存在着信息不对策，会逆向影响委托人有效地监控代理人是否适当地为委托人利益服务的情况下，双方的利益矛盾会发生激化。在这种情况下，企业将会出现以下两种潜在的代理危机。一是代理者的投机取巧行为，代理人出于自我动机实现的需求，不惜铤而走险的以牺牲整体代价来实现个人利益。二是管理当局不能满足管理者的期待与需求时，部分股东会利用权利去操作选举，出现公司选举丑闻，对企业中小股东与顾客的权利造成损害，导致公司效应与信誉受损。

与代理理论不同的是，现代管家理论以社会学和心理学理论为基础，管家理论把管理者比作是恪尽职守的“管家”，企业代理人是社会人，社会个体不仅有追求自我实现的需求，更会有追求委托人利益最大化的目标。管家理论认为，代理人与所有者的关系是相互合作，而不是监督控制，强调的是内在的情感激励、非物质激励。代理人作为企业的“管家”，其行为动机主要是维护和实现公司集体利益，不能仅仅局限于自我利益实现。即当经理管理行为与组织利益发生冲突时，管理者能够以公司集体利益为主，注重组织集体行动，企业就不存在所谓的代理风险或代理消耗[16]。

2.2 非营利治理理论

非营利组织作为现代治理的重要主体之一，是指不以营利为目的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府社会组织[8]。非营利治理是指独立于政府机构之外、以实现社会多数成员公共利益为目标的，由社会非营利组织承担的，弥补政府公共职能缺位与市场公共资源配置失灵，向社会成员提供公共产品和公共服务的社会活动。由于非营利组织志愿/半志愿性、公益性特征明显，不可能像公司治理一样构建严格的责任机制(利益竞争与管理监督)，而责任机制的缺失会导致非营利组织治理出现低成效、低效率等问题，最终会对非营利组织的公共责任造成影响。为了避免治理失效，非营利组织一般会通过完善董事会决策与监督机制，依托董事会治理来确立组织战略目标、管理方向与方法，完成对管理人员的监督，提升非营利组织的治理效率。

2.3 社会治理理论

与其他治理理论不同的是，社会治理理论关注的并非是企业/组织所有者的利益维护，而是侧重对代理者(董事会、经理)之间代理角色与合作关系的论述。社会治理理论包括卡佛理论与社会构建理论两种。董事会参与企业治理的角色包括战略决策与管理监督两种。卡佛理论认为，董事会的战略决策权利是法律所赋予的，管理者对公司的影响(权利、地位、职务)不能超越董事会。学者Ingley认为[26]，董事会参与组织治理主要治理角色应是战略决策制定，而不是承担组织微观事物管理。Brown[14]认为，董事会战略决策功能的构建将有助于增强组织的管理效率。Iglis、Alexanderd等学者提出要优先把策略活动提升到董事会管理日程，来强化董事会战略发展功能对组织管理效率的影响[29]。社会构建理论认为，虽然董事会具有对经理人员管理行为监督的权利，但与管理经理比较，董事会更像一个管理委托理事，而不是一个创业者。而且受时间、精力等因素的限制，董事会的监督管理角色有限，还存在一定风险。根据Harris对英国国家福利机构的研究发现[21]，经理人员在组织中的管理能力与决策能力远远大于董事会成员。Herman对德国社区业余组织的51个董事会成员的访谈结果表明[22]，与组织管理经理人员比较，董事会决策权与组织绩效并不明显。因此，在公司日常实践治理中，经理人员专业理论知识丰富，具备管理经验与资源信息优势，作为公司业务管真责任的真正承担者，经理应成为公司治理中权利最高与最有影响力的人。

综上所述，公司治理理论研究的是所有权与经营权分离带来的代理合作危机，其实质是企业利益相关者之间的监督和制衡机制，即失去控制权的所有者，如何监督制约拥有管理权的经营者，以实现所有者利益最大化为目标。但公司治理理论侧重于对管理者(经理)有效监督、管理者行为动机的研究。没有划清不同代理者在企业管理中的角色与关系，也没有对董事会治理给予专门介绍。在公司日常治理中,经理和董事会作为企业的主要委托代理人，分别负责公司的日常经营管理与经营决策权，其中董事会具有股东代理人、经理层委托人的双重身份，董事会主要功能是最大限度维护股东利益，并且对代理人进行任命与监督。非营利治理理论对董事会参与组织治理的重要性给予了肯定，但缺乏对董事会治理角色进行界定。社会治理理论明确了董事会在企业/组织治理中的具体角色，如卡佛理论主张的是，董事会的主要角色是参与组织战略决策制定。社会构建理论则对董事会的战略监督角色提出了质疑，认为董事会对管理经理人员的监督权利发挥并不理想。

3 西方体育组织董事会治理架构

3.1 体育董事会治理内涵

根据《中华人民共和国公司法》规定，董事会具有股东代理人、经理层委托人的双重身份，董事会作为公司治理中的第一层委托代理关系中的代理人，主要负责公司的经营决策权。同时还附有对经营者进行任命与监督的职责[7]。现阶段，西方学界关于体育董事会治理内涵的界定主要有以下两种观点：一种是从体育组织权利分配与执行视角，提出体育治理是体育组织在当地、国家或国际等不同视域下自身权力和权威的执行。这种权利执行包括董事会策略制定、董事会责任、董事会会员身份、董事会监管等[34]；另一种观点是从董事会战略决策实施能力视角，提出董事会战略决策能力是体育组织治理的关键环节，理性的董事会决策就像是一个线性系列的体育组织治理，包含了认知行动的需要、分析问题、找出解决方法及实施所选择的方案[9]。

3.2 体育董事会治理本质

从现有文献来看，学者们关于体育董事会治理本质的论述主要分为战略决策管理与战略决策实施两个方面。在体育董事会战略决策管理研究方面，Thibault[42]认为，尽管体育组织的商业价值、规模和资源等存在较大差异，但体育董事会战略管理的中心原则是一致的，即董事会在体育组织战略管理中发挥着主导性作用。这种主导性对体育组织在结构控制、管理计划，文化建设、治理效率等方面有积极影响。Miles[33]应用组织类型学理论，将体育组织战略决策管理类型概括为管理计划吸引力和岗位竞争力两种，前者包括信任度、会员、志愿者和公众形象等要素，后者包括管理成本和管理设备。Porter[35]采用SWOT分析法，对Miles提出的战略决策管理类型进行了2×2时的矩阵列表并置，进一步提出以下4种战略决策管理矩阵。具体如：战略决策精炼(简化现有管理计划)、战略决策强化(强化已有管理计划)、战略决策探索(选择其他策略管理方式)与战略创新(发展新的管理计划)。在体育董事会战略决策实施现状研究方面。Garratt的研究表明[20]，体育董事会的治理责任是提升组织管理效率，但董事会成员并没有意识到这种潜在的决策制定程序。Amis、Slack[11]等学者认为，体育组织内部结构关系与权利配置是影响董事会战略决策制定的主要因素。

3.3 体育董事会治理的影响因素

3.3.1 内部因素

1.董事会治理角色。面对竞争日益激烈的体育市场与复杂的股东利益需求，体育董事会治理角色出现了多样化、复杂化等特征。根据学者Inglis[26]对加拿大业余体育组织董事会治理角色的研究发现，除了战略决策制定与监督管理角色之外，董事会治理角色还应包括业务管理、管理计划、行政顾问和社区关系4种。Shilbury[40]把董事会的治理角色概括为以下8种：战略决策制定、雇佣管理职员、雇佣政策顾问、监督管理、金融政策、预算分配、社区关系、长期发展计划、信息披露、环境政策。

2.董事会激励。根据詹森和麦克林的观点，委托代理关系的实质是一种经济利益关系[7]。假设董事会是理性的经济人,董事参公司管理的积极程度取决于自己利益需求的满足程度，而其需求被满足的程度取决于组织激励水平的高低。因此，公司的激励水平越高，董事会成员利益需求的满足程度越大，董事会的积极程度就越高，组织治理效果将会达到最佳。但由于董事会成员利益需求存在较大的差异性，对与董事会的激励机制必须控制在平衡状态内，过度的利益激励会对组织管理资源造成巨大浪费。Inglis[30]认为，体育组织治理成功与否取决与管理经理与董事会成员之间的合作关系。Searle[36]认为，体育组织应充分尊重并理解雇佣经理与董事会成员的不同利益需求。Doherty、Carron[18]等学者对加拿大12个非盈利体育组织的117个志愿管理者的问卷调查结果显示，合理的董事会激励可以增强董事会凝聚力，促使他们聚焦管理业务与保持团结合作，提升体育组织治理效率。

3.体育董事会治理结构。董事会结构是指董事会内部的组成及其比例关系所作的一套制度安排,为实现董事会的有效监督和科学决策提供组织保障。根据我国新《公司法》规定，上市企业的董事会结构由5～19人组成。影响董事会结构的因素包括公司战略、公司规模、董事会成员等。当公司采取内部集中管理战略时，董事会结构呈现出规模小由内部董事构成。当公司采取外部增长战略时，为了面对市场竞争，公司不得不招募外部董事来提升经营策略，这会造成董事会结构扩大。从董事会成员构成方面来讲，董事会规模的扩大是独立董事增加的结果。如果董事会规模扩大，会使董事会专业知识构成较为全面，实现优势互补，提高董事会决策水平，但同时会出现董事会成员间沟通与协调的困难，并且可能出现“搭便车”现象。董事会规模较小，则易于成员内部意见沟通，采取一致行动，但同时会导致董事会专业成员专业知识、管理技能的缺乏，无力驾驭复杂的市场，无法为组织提供科学的战略决策与管理监督[27]。因此，董事会规模应该保持在一个“既能议论充分又能准确快速地进行科学决策”范围之内。

在体育董事会治理结构研究方面。Kikulis[31]认为，稳定的董事会结构，可以为体育组织治理提供科学的战略发展规划。根据Shilbury[38]对澳大利亚橄榄球协会董事会内部结构治理的现状调查研究表明，该组织董事会结构存在人员选举和身份认定混乱等问题，这不仅对董事会战略方向造成模糊，还对董事会实际战略贡献造成影响。Hoye[23]认为，体育组织董事会成员应该控制在7个以内，这样可以保证体育组织董事会的中心化与正规化。他同时指出，与结构复杂的董事会比较，结构精简的董事会工作效率更高。相反，Doherty、Carron[18]等学者认为，组织的“结构效率”与其社会影响力与凝聚力有直接联系。体育董事会最佳结构的成员数量应保持在13个或13个以上，这样可以帮助组织吸引更多的社会体育资源，创造更多的社会凝聚力。如为了调动社会各界共同参与足球改革，我国2012年颁布的《中国足球职业联赛管办分离改革》中明确规定，中国足球职业联赛理事会成员由19人组成，理事会19个成员结构分别来源于足协、俱乐部、中超公司、社会人士。

4.共同领导。企业/组织治理领域的“共同领导”是通过在董事会与经理之间构建一种交流机制，实现对组织决策权与管理权的协调与互动。在体育职业化与市场化发展的大背景下，实现董事会与经理对体育组织治理的共同领导意义重大，既可以弥补体育董事会成员管理知识、技能、经验方面的不足，也可以有效化解体育组织治理中的代理危机[39]。Inglis[28]认为，实现体育组织治理的共同领导，董事会必须具备的三种业务素养包括：组织管理承诺、组织责任感与组织影响力。Searle对加拿大12个休闲娱乐组织管理成员(96个娱乐顾问经理、103个董事会成员)的邮件调查发现，与娱乐咨询管理顾问比较，董事会成员在组织中的影响力最大[37]。不管是控股股东，还是雇佣职员，都期待董事会最大限度的发挥其作用与影响力。但如果过分强调董事会治理影响力，会导致经理与董事会之间关系的失衡。在体育组织日常管理中，经理成员的决策制定权利往往被边缘化，董事会与雇佣职员的共同领导难以具备互惠性，这会大大降低雇佣人员的管理积极性[15]。与董事会成员比较，雇佣管理者可以通过其管理知识、技能与效率的优势，获得在企业管理中更多的决策权利。根据学者Kikulis[31]的观点，经理人员作为企业日常经营者，对于组织经营状况和效益更加熟悉。因此，应该赋予经理人员更多的参公司决策治理的权利。尤其是在体育组织职业化背景下，对董事会成员的职业管理角色提出更大挑战，董事会不一定能够保证胜任其管理职责，董事会的战略决策责任也会受到弱化。在这种情况下，通过强化经理管理权利和决策权利，可以深化对体育组织共同领导概念新的认识。

5.体育董事会治理能力。Hoye、Cuskelly[25]等认为，董事会治理能力与体育组织治理能力存在较大关联性。Francis[19]认为，董事会战略决策角色构建可以增加体育公司/企业的市场价值。Stiles[41]认为，董事会业务能力强化可以帮助董事会提高其战略责任与角色，降低战略计划和外部环境对组织的影响，进而确保组织发展态势良好。Ward[43]认为，公司的责任主体依赖于董事会，公司一致性管理是股东对董事会内部治理的中心目标定位。Herman、Renz[22]等认为，不同体育组织董事会治理能力是不同的，与管理效率差的体育组织比较，高效的体育组织更注重董事会的战略策划与发展功能。Bosch[13]认为，实现一致性管理，既需要董事会与经理在业务管理上建立合作关系，又要求董事会发挥对经理人员的监督作用。Garratt[21]提出体育组织的一致性治理包括受托人责任、服从管理要求、行政主管的业务能力和政策执行力四个方面。Inglis[26]认为，体育治理的“政策”与“运行”的执行主体是不同的，其中政策制定属于董事会的初始角色，公司运行是雇佣经理的初始角色。以上学者分别从业务能力、一致性、策略与运行等四个方面对体育董事会治理能力进行了分析。在体育组织治理层面，董事会和雇佣经理双方都应该服从于现行的角色限定，发挥自身优势，形成体育组织内部的一致性治理。涉及到公司战略决策与战略发展制定层面，董事会在体育组织内部治理处于主导地位，经理人员必须认真执行董事会制定的具体发展战略。

6.体育董事会治理效率。根据社会治理理论观点，组织管理效率更像是一种社会创造力，组织管理效率是董事会与管理经理双方共同创造的,主要取决于公司股东对管理现状的客观评价。在体育董事会治理效率研究领域。Hoye[24]认为，董事会业务能力的是影响体育组织管理结果的主要因素。Inglis、Graff等学者通过董事会成员的外部裙带关系对董事会业务管理能力的研究表明，董事会成员的业务管理能力主要取决于他们周边的社区关系[30]。Auld从组织管理内部视角对董事会治理效率的研究表明[12]，董事会效率与董事会业务行政关系存在一定关联，体现在董事会领导能力、信任程度、信息控制与董事会能力责任四个方面。董事会成员与管理经理人员之间的有效互动可以提升体育组织治理效率。一般而言，与治理失效的董事会比较，治理效率高的董事会更注重与业务经理保持内部合作与互动关系，这种合作关系具体体现在管理角色、财政管理、管理会议、战略计划、业务监督、管理危机和公共关系等方面。Diochon[17]认为，在同一体育组织治理实践层面，如果董事会、经理、技术官员、运动员等能在战略与管理计划上达成一致，构建长期有效的个体竞争与激励机制，那么体育组织治理将会保持非常高效的运作。由于各个机构群体的利益动机与需求各不相同，每个机构群体都会过分重视自身利益，会对体育组织治理效率造成影响。总之，体育治理对董事会业务管理能力提出了更高要求，这不仅需要董事会成员构建外部社会裙带关系，还要与内部行政管理人员的保持良好的业务合作关系。对于体育董事会治理而言，董事会成员应承当易于组织战略发展的管理责任，这样才可以提升体育组织的治理能力。

3.3.2 体育董事会治理的外部因素

由以上研究可知，明确董事会角色、董事会激励机制、结构控制、董事会战略决策等因素可以帮助体育组织完善内部治理结构，尤其是董事会战略决策和实现代理者(董事会和管理者)之间的共同领导对于体育组织消除代理危机，提升董事会治理能力与效率意义重大。体育董事会治理并不是万能的，在体育组织内部利益与公众利益难以协调时，体育董事会治理可能出现失效。如何避免体育组织内部结构治理失效，提升其治理效率。除了严格控制董事会内部结构外，还需要借助外部环境对董事会治理进行有效监督。这些外部因素包括：股东利益需求、体育立法监督、媒体报道、社会公众舆论等。

3.4 研究小结

围绕体育董事会战略决策角色构建，西方体育学者借助企业治理理论、非营利治理理论与社会治理理论，从体育组织内部结构控制与外部动态环境两个视角，对体育组织治理战略架构(内涵、本质、影响因素、治理能力与治理效率等)进行了初步探索。

梳理文献发现，西方学者关于体育组织治理理论的研究也存在以下不足之处。具体表现在以下两个方面。1)定性研究较多，量化研究较为缺乏。在定性研究方面，虽然学者们对体育组织董事会治理架构进行了初步构建，但研究多局限于学理性、过程性的定性描述，没有为体育董事会治理提供较为规范的评价体系，导致对体育董事会治理角色地界定存在较大争议，加之，学者们所提出的一些基本理论和观点多以个人主观思辨为主，既缺乏对体育董事会治理的本质认识，也缺乏对董事会战略角色功能的研究假设与检验，导致其观点的解释力与说服力不足。在量化研究方面。虽然部分学者采用了问卷调查与结构访谈等方法，对体育董事会治理结构、效率等进行了量化研究，但这类调查研究的数据都是一过性的，并不能适应体育组织动态治理环境变化的需求。2)研究视角多集中于非营利体育组织内部自治领域，忽略了政府体育组织的治理研究。由于各类体育组织性质不同，各自参与体育治理的动机存在较大差异。非营利性体育组织本身的公益性、自愿性等特征，缺乏像企业那样的激励机制，治理的积极性并不高，治理效率低下，而营利性体育组织(公司、企业、俱乐部)更注重公司经济价值的创造，进而忽视潜在市场机制与公共责任对其经营行为的约束，对社会公共体育利益造成危害。在非政府体育组织治理失效的情况下，国家和政府体育组织作为公共体育利益的首要代表，可以对非政府体育组织进行扶持、引导和监管，来维护公众体育利益的最大化。此外，政府体育组织还可以通过购买公共服务的形式，与非营利体育组织、体育公共基金组织、俱乐部等保持长期合作伙伴关系，来维护确保公共体育事物治理的长效性。

4 对我国体育组织治理研究的启示

4.1 结合本土需求,开展对国外体育组织治理理论的借鉴性研究

从国外体育组织治理理论研究的经验来看，西方学者极为注重对不同国家、不同类型体育组织治理理论与实践的整合研究。同样，在我国本土体育组织治理理论缺乏的状况下，不能固步自封、闭门造车，而是要与国际接轨，加强对西方体育组织治理理论研究成果的借鉴，为国内体育组织治理提供养分补充。在对国外体育治理理论引入的同时，如果仅习惯于对一些新的概念、术语、实践等进行简单地“移植”，既缺乏必要的客观分析与批判，也没有对本土体育组织治理环境的理性思考，难免会出现“水土不服”与“食洋不化”的问题。因此，我们在对西方体育治理研究借鉴的同时，必须紧密结合本土体育治理实践需求，真正做到“取其精华、去其糟粕”，让其更好地服务于本土体育组织的实践发展。

4.2 借助多学科理论知识，深化对本土体育组织治理理论的解读

西方学者在对体育组织治理的研究过程中，充分借助了企业治理、非营利治理、社会治理等理论对体育董事会治理架构体系进行了全面构建。国内学界关于本土体育组织治理研究才刚刚起步，学者们对该领域的研究重视程度和力度都不够，导致对本土体育组织治理的研究停留在单一的“体育学”范畴。因此，必须突破单一的体育学研究范畴，借助管理学、社会学等理论知识，发挥学术智慧与创造力，对本土体育组织治理的时代价值、指导思想、发展战略、理论内涵、战略框架等知识进行全面地、系统地分析。

4.3 在研究方法应用上，要坚持定性与量化研究相结合

从唯物辩证主义视角来看，理论是实践行动的指南，也是辩证唯物主义真理性命题。任何社会实践工作的开展都离不开理论的诠释和支撑，如果没有理论指导实践，实践研究就会迷失方向、陷入僵局。任何一个理论都不是凭空捏造出来的，许多理论假设都是在大量的实验研究，经过客观广泛的实证精密验证之后，才能用来指导实践。从研究方法认识论视角分析，基于不同认识论量化研究与定性研究会出现不同的研究假设与范式。定性研究回答的是“是什么”的问题，而量化研究回答的是“有多少”的问题。虽然两种研究方法存在较大差异，但两者的使用并不排斥和矛盾，而且能够较好地整合应用。因此，在后续体育组织治理研究方法使用领域，我们应在现有定性研究的基础上，采用文献资料、实地调研、个案访谈、田野调查等定性与量化研究相结合的研究范式。一方面，继续深化对体育组织治理文献地分析与整合、推理与归纳，强化理论对实践的指导和引领。另一方面，开展体育组织治理的个案性、动态性、预测性的实证研究，从中得到更加丰富实效的数据和经验，加强实践对理论的检验和补充。

4.4 在研究视角上，注重对不同类型体育组织的治理研究

治理对于体育组织而言，适用范围较广，包括政府体育组织、体育行业协会、体育服务组织、体育基金会、职业俱乐部等[32]。随着我国政府机构改革与职能转变进程的加快，国家推行体育治理的政社分离，真正实现“管办分离”，为体育组织、企业、俱乐部等进行政策松绑的大背景下，“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为核心现代体育组织治理体制逐步得到完善，体育组织将得到更广泛的自治空间。因此，后续研究要注重对不同类型体育组织的治理整合研究，形成以政府、体育组织、社会力量共同治理的研究格局。

4.5 重视董事会参与体育组织治理的研究

目前国内学界关于体育董事会治理的研究较少，且多为中国足球职业化改革相关研究，而且学者们对体育董事会治理的内涵、本质等认识程度不够，关于董事会的治理角色界定较为混乱。我国2012年《中国足球职业联赛管办分离改革方案》提出，要设立以足协、地方足协、俱乐部、中超公司、社会人士组成的联赛理事会的构想，让理事会成为治理联赛治理的专门负责机构。理事会成员由各个俱乐部民主选举产生，理事会内部成员由19人构成。从现有的理事会内部成员构成来看，理事会主席一般都由足管中心官员兼任，并非各俱乐部民主选举。此外，联赛理事会治理的专业性、合法性难以得到法律、足协章程的保障，导致理事会的地位、作用、决策权利、监管角色难以有效发挥，董事会机构设置形同虚设，治理效率低下[5]。因此，必须加大对体育董事会治理的研究力度。首先，要深化对体育董事会治理的意义、内涵、目标、本质、能力、效率等内容的研究，从理论层面提升政府与社会对体育董事会治理的地位与作用。其次，从概念视角厘清体育董事会的治理角色，明确董事会战略决策与管理监督的主要职能，平衡体育董事会与经理之间管理权利，实现两者对体育组织治理的共同领导。最后，要加快体育董事会治理架构体系的构建。从体育组织治理体系视角，明确政府对职业联赛监管职能与举办职能的分离，政府由直接管办转变为间接管办，集中发挥好政府市场监管的角色。协会内部实行“政企分开”，将联赛办理业务交给联赛理事会，形成以政府、协会、俱乐部、社会力量协同治理足球联赛的架构体系。

[1]陈洪.国家体育治理体系和治理能力现代化探析[J].北京体育大学学报，2014，(12)：7-8.

[2]韩开成、刘杰.我国足球职业联赛法人治理结构存在问题及对策[J].天津体育学院学报，2009，(3)：25-28.

[3]花勇民，彭器.西方体育治理理论与实践研究[J].吉林体育学院学报，2014，(5)：14-16.

[4]梁伟.公司治理结构优化下的中国足球超级联赛管办分离研究——基于对公司自治与政府规制的理解[J].中国体育科技，2015，(1)：36-49.

[5]倪刚，冯维胜.我国职业足球俱乐部公司治理结构反思[J].天津体育学院学报，2009，(5)：399-419.

[6]王志威.英国非营利组织体系下的体育自治[J].上海体育学院学报，2013，(2)：6-12.

[7]王中杰.董事会的构建与运作[M].北京：中国时政经济出版社：2.

[8]王名.非营利组织管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2010：2.

[9]谢岚岚.国际体育组织的治理架构和外部环境研究[J].湖北体育科技，2015，(6)：482-484.

[10]张伟.国际体育组织体制改革实践与启示——以澳式橄榄球协会改革为例[J].成都体育学院学报，2014，(3)：6-11.

[11]AMIS J,SLACK T.The size-structure relationship in voluntary sport organizations[J].J Sport Manage,1996,(10):76-86.

[12]AULD C J,GODBEY G.Influence in Canadian national sport organizations:Perceptions of professionals and volunteers[J].J Sport Manage,1998，(12):20-38.

[13]BOSCH H.The director at risk[M].Melbourne:Pitman Publishing，1995:99-109.

[14]BROWN W A,IVERSON J O.Exploring strategy and board structure in nonprofit organizations[J].Nonprofit and Voluntary Sector Q,2004,33(5):377-400.

[15]DALLAS L L.The relational board:Three theories of corporate boards of directors[J].J Corporation Law,1996,22(1):1-25.

[16]DAVIS J H,SCHOORMAN D F.Toward a stewardship theory of management[J].Academy Manage Rev,1997,22(1):20-48.

[17]DIOCHON M.Governance,Entrepreneurship and Effectiveness：Exploring the Link[J].Social Enterprise J,2010,6(2):93-109.

[18]DOHERTY A J,CARRON A.Cohesion in volunteer sport executive committees[J].J Sport Manage,2003,17(6):116-141.

[19]FRANCIS I.Future direction:The power of the competitive board[M].South Melbourne,VIC:Pitman Publishing,1997:25-49.

[20]GARRATT B.The fish rots from the head[M].London:Harper Collins.1996:101-126.

[21]HARRIS M.The governing body role:Problems and perceptions in implementation[J].Nonprofit and Voluntary Sector Qy,1989,18(5):317-333.

[22]HERMAN R D,RENZ,D O.Board practices of especially effective and less effective local nonprofit organizations[J].Am Rev Public Admini,2000,30(2):146-160.

[23]HOYE R.Board performance of Australian voluntary sport organisations[D].Unpublished Doctoral Dissertation,Griffith University,Brisbane,Australia,2002.

[24]HOYE R,CUSKELLY G.Board-executive relationships within voluntary sport organisations[J].Sport Manage Rev,2003,(6):53-74.

[25]HOYE R,CUSKELLY G.Board power and performance within voluntary sport organisations[J].Eur Sport Manage Q,2003(3):103-119.

[26]INGLEY C B,VANDERWALT N T.The strategic board:The changing role of directors in developing and maintaining corporate capability[J].Corporate Governance,2001,9(3):174-185.

[27]INGLIS S.Designing agendas to reflect board roles and responsibilities:Results of a study[J].Nonprofit Manage and Leadership,2000(11):65-77.

[28]INGLIS S.Exploring volunteer board member and executive director needs:Importance and fulfilment[J].J Applied Recreation Res,1994,19(3):171-189.

[29]INGLIS S,ALEXANDER T,WEAVER L.Roles and responsibilities of community nonprofit boards[J].Nonprofit Manage and Leaderships,1999,(10):153-167.

[30]INGLIS S,GRAFF L.Policy development and physical activity volunteer programme management[J].AVANTE,1997,3(3),49-63.

[31]KIKULIS L.Continuity and change in governance and decision making in national sport organizations:Institutional explanations[J].J Sport Manage,2000,14(1):293-320.

[32]LESLEY FERKINS,DAVID SHILBURY.The role of the board in building strategic capability:Towards an integrated model of sport governance research[J].J Sport Manage,2005,(8):195-225.

[33]MILES R E,SNOW C C.Organizational strategy,structure,and process[M].New York:McGraw-Hill,1978:229-318.

[34]ROBERT SIEKMANN，JANWILLEM SOEK．Models of Sport Governance in the European Union：The Relationship between State and Sport Authorities[J].Int Sports Law J，2010,(5):3-4．

[35]PORTER M E.Competitive advantage:Creating and sustaining superior performance[M].New York:Free Press.1985:139-146.

[36]SEARLE M.Measuring recreation board members’needs[J].Recreation Res Rev,1989,14(3):41-50.

[37]SEARLE M.Testing the reciprocity norm in a recreation management setting[J].Leisure Sci,1989,(2):353-365.

[38]SHILBURY D.Considering future sport delivery systems[J].Sport Manage Rev,2000(3):199-221.

[39]SHILBURY D.Determining the problem of order in the Australian Football League[J].J Sport Manage,1993,(7):122-131.

[40]SHILBURY D.Examining board member roles,functions and influence:A study of Victorian sporting organisations[J].Int J Sport Manage,2001,(2):253-281.

[41]STILES P.The impact of the board on strategy:An empirical examination[J].J Manage Studies,2001,38(6):627-651.

[42]THIBAULT L,SLACK T,HININGS B.A framework for the analysis of strategy in nonprofit sport organizations[J].J Sport Manage,1993,26(6):25-43.

[43]WARD R D.21st Century corporate board[M].New York:John Wiley Sons,1997:23-26.

Review on the Governance Theory of Western Sports Organizations—Based on the Strategic Decision Function of the Board of Directors

ZHENG Zhi-qiang

Focusing on the theme of the building of strategic decision function of board of directions,this paper reviews and synthesizes the theory of western sports organization governance,compares and analyzes the different perspectives and empirical support for each of these theories raised by,makes a evaluation of limitations of theoretical studies.The result shows that,at present,the domestic academic research on the governance of sports organizations is still in its infancy,lack of an understanding of the basic contents of the board of sports,such as the nature,role,structure,mechanism etc.Based on the research progress of western sports organizations governance theory,this paper put forward some specific ideas and suggestions to the further study of national sport organizations governance.

sportsorganizations;governance;boardofdirection;buildingofstrategicdecision-making

2015-09-22；

2016-03-29

郑志强(1982-)，男，山西岚县人，助教，硕士，主要研究方向为体育社会学、体育管理学，Tel：(0357)3016249,E-mail:852239457@qq.com。

山西师范大学 体育学院，山西 临汾 041000 Shanxi Normal University，Linfen 041000,China.

G80-05

A

10.16469/j.css.201604009