变色龙创新：如何在激进与渐进中保持增长

徐建新

（杭州电子科技大学管理学院，浙江杭州310018）

变色龙创新：如何在激进与渐进中保持增长

徐建新

（杭州电子科技大学管理学院，浙江杭州310018）

企业存在两种创新模式，一种是改变范式的突破性创新（或者叫激进式创新），一种是“修修补补”的渐进性创新。文章探讨优秀企业如何通过“变色龙创新”来排除创新中的三类障碍，并整合创新中的三个阶段，将突破性创新和渐进性创新结合起来，实现企业的持续增长。

突破性创新；渐进性创新；变色龙创新

一、研究背景：变色龙创新的三个特征

战略管理研究的核心问题之一就是优秀企业如何能够持续地获取竞争优势并创造价值，如《追求卓越》[1]、《基业长青》[2]、《从优秀到卓越》[3]等商业畅销书，讨论的就是类似问题。但是不难发现，他们的研究对象都是20世纪成长壮大起来的企业巨人，如IBM、宝洁、通用电气、迪斯尼等，关注的是这些巨无霸企业的发展和创新。在创业和创新活动频繁的21世纪，如何解释Facebook、Uber、Airbnb这类新兴企业的崛起？

我们把巨无霸企业的创新模式称为“分步式创新”（Fractional Innovation），这一模式假定，突破性创新和渐进性创新是不能共存的，原因在于开拓全新市场和发展壮大既有的市场需要完全不同的技能、资源，思维模式也不尽相同。既有的创新模式通常认为，“小快灵”的创新型企业发现了新市场，但是它们缺乏后劲，所以持续壮大市场的任务就要交给后来居上的巨无霸，它们接管并收获利基市场，把市场规模做大。换句话说，传统思维认为，这个世界由两类企业组成，一类是突破性创新的企业，它们作为先行者，发现并打开了新市场；另一类是渐进性创新的企业（如Jim Collins们的研究对象），它们巩固并扩大了这一市场。

图1 突破性创新与渐进性创新的比较

但是，回顾最近若干年来的企业发展历史，我们可以发现，越来越多的证据表明，分步式的创新模式已经落伍了，谷歌和英特尔等公司的发展历程表明，企业完全可以将创业与守成，将“打江山”与“坐江山”统一起来，尽管这有悖于分步式创新所坚持的“快速跟随（Fast-second）”战略[4]。换言之，一家企业完全可以将渐进性创新和突破性创新整合起来，这就是所谓的“变色龙创新”。

（一）变色龙的神奇本领

生物学家的研究发现，变色龙有许多神奇的本领。

第一，它的眼睛可以360度转动，并且可以在同一时间将两只眼睛分别聚焦于两个不同的物

体，这使得它没有任何盲点。而在发现猎物时，它又能够将两只眼睛聚焦于猎物，从而准确判断出对方的形状特征和距离。

第二，它可以保持长时间一动不动，静静等待猎物上钩。当猎物接近时，它迅速弹出细长而且有粘性的舌头，将猎物捕获。

第三，它可以审时度势，改变皮肤的颜色，或者为了适应环境，或者缘自“情绪”的影响，比如面临险境，要背水一战。

（二）变色龙创新的三个特征

如果拿变色龙与优秀的创新型企业相比，可以发现，它们有非常有趣的相似之处。

第一，优秀的创新者能够很好地处理突破性创新和渐进性创新之间的关系。一方面，它能够通过持续的业务重塑，创造新的产品并进入新的市场，与此同时，它又能够加强并巩固原有业务的地位。这就像变色龙一样，一只眼睛盯住近处，一只眼睛瞄着远方。

第二，优秀的创新者能够将耐心和速度整合起来。一方面，通过长期观察与战略定位，等待最佳的市场机遇，机会到来则迅速行动。这就像变色龙一样，能够在定位和移动的策略方面达到平衡。

第三，优秀的创新者能够灵活地利用内部和外部能力。它重新定义公司的边界，利用开放的平台与外部伙伴合作，将所有必要的互补性资源及能力整合起来，赢得市场机会。这一点也很像变色龙，或者与环境融为一体，或者在环境中特立独行，以达到吸引同伴、欺骗猎物或者吓阻敌人的目的。

尽管渐进性创新可以确保企业在短期内的市场地位，但从更长时期来看，突破性创新才是企业核心竞争力的源泉。根据波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的研究①David Küpper，Markus Lorenz，Andreas Maurer，Kim Wagner，Managing the“Unmanageable”：Radical Innovation，BCG Perspectives，September，2013.，尽管渐进性创新有助于最大限度地提高现有投资的回报，但突破性创新却可以确保企业在更长时期内的盈利能力（见图2）。可以毫不夸张地说，突破性创新是整个社会发展的基石。“变色龙创新”的企业的可贵之处就在于可以将两者很好地结合起来。

图2 突破性创新与其他模式的比较

二、研究分析：变色龙创新的三重障碍

当前的商业社会已经不同于20世纪，金砖国家的崛起，产品生命周期的缩短，专利数量的成倍增长，都使得一家企业要想在全球取得成功，必须掌控“变色龙创新”的技能。

然而，做变色龙式的创新不容易做到，企业必须在三个方面清除障碍，包括客户需求、核心竞争力和最佳实践。

（一）客户需求方面的障碍

企业需要克服的第一个障碍是摆脱“客户需求型”创新的窠臼。显然，了解和把握客户需求是保障企业短期内业绩的基础。然而这里有一个问题，如果企业仅仅聚焦于当下，会变得视野狭隘，当技术和市场范式转移的时候，会遭遇灭顶之灾，因为今天的客户偏好对明天的市场需求并没有太大意义。鉴于突破性创新的高风险，将战略重点着眼于当下的企业对此很难接受，它们只是沉溺于满足当前的客户需求，在这个基础上进行“修修补补”的增量式、渐进性创新，缺乏对高风险的承受力。诺基亚的衰落是一个典型的例子。

（二）核心竞争力方面的障碍

企业需要克服的第二个障碍是核心竞争力的“刚性”。任何企业在构建自身核心竞争力的时候，都会同时失去进入其它市场的机会，这就是Leonard-Barton（1992）所说的核心刚性（Core Rigidities）[5]。当企业使命和创新产生冲突时，企业往往会选择牺牲创新。一般来说，专注于核心竞争力的企业，倾向于保护自己长期积累的经验，哪怕这些“陈年老窖”已经是昨日黄花，老朽不堪。这样一来，核心能力就变了味，形成了核心刚性，柯达

公司的破产就是一个经典注脚。与纠结于特定核心竞争力的企业不同的是，变色龙创新者会通过自身能力与外部资源的整合，不断重塑自身的能力结构，构建动态能力，与变化的外部环境匹配。

（三）最佳实践方面的障碍

企业需要克服的第三个障碍是所谓的“最佳实践”。很显然，最佳实践总结的是企业过往的成功关键因素。而对于突破性创新的企业来说，要“立新”，更要“破旧”，一方面要为未来发展储备竞争力，同时还需要淘汰能力结构中过时的部分。用“下一次实践”来代替“最佳实践”，将愿景、现状及过往的典型经验结合起来，实现创新变革。

破除了上述“三重障碍”，企业就能够清晰定位这两种创新，处理好两者之间的关系。在渐进性创新模型中，顾客对企业来说是一个因变量，是变色龙创新的驱动力。这种情况下，企业就好比一个“客户实验室”，受需求驱动，按需生产，对客户需求变动做出及时准确的反应。“客户实验室”的使命在于把客户需求和企业生产匹配起来，获取客户、留住客户，维系客户关系，防止竞争对手挖角。面对突破性创新，变色龙创新者的任务是探索和利用技术的可行性，为企业开创全新业务指引方向。在这种情况下，企业就好比一个“技术测试工厂”，独立于客户，先行一步，并将产品或服务最终推向市场。

三、解决方案：变色龙创新的三阶段整合

变色龙式的创新者是个多面手，它能够将发现机会、孵化解决方案和主导市场三个阶段衔接起来。

（一）发现机会

在机会发现阶段，变色龙创新者分析市场机会，提出新的创意。其实，创意并非天外飞仙，灵光一现，也远不是单打独斗。很多学者的研究都表明，创造性活动也是可以后天习得的，而且可以复制和扩散。可以说，变色龙创新者把创新活动从单打独斗转型成了团队实践。

现在企业界有很多优秀的实践经验，可以使初始的商业萌芽和创意在商业化的过程中更顺利。比如，可以甄选一些“创意冠军”，并通过成熟的、行之有效的创新方法进行培训（如MMA（形态分析方法）、TRIZ（创新问题解决理论）、ZMET（萨尔特曼隐喻诱引技术）等），当然，变色龙创新也不囿于组织和地域的边界。

图3 变色龙创新三阶段模型

（二）孵化方案

在孵化阶段，需要比较上一阶段突破性创新所发现的市场机会，并探讨其商业和技术的可行性。为了达到这一目的，变色龙创新者可以建立“技术工厂”。技术工厂要掌握三种技能，将创意产业化。

图4 明晰与利用市场机会

第一，技术工厂需要掌握未来的技术演进趋势，在趋势中发现机会与威胁，这其实是在考验变色龙创新者对未来趋势的把握程度。

第二，技术测试工厂必须擅长“试验”，充分利用建模和仿真工具，检验潜在的解决方案。当前很多行业如汽车、半导体、医药等，都面临着缩短交付时间和降低新产品开发成本的压力。变色龙创新者可以通过优秀的建模和仿真手段实现这两个目的。

第三，技术工厂还要擅长“试水”市场，考虑将可靠的突破性创新的成果商业化，低成本、快节奏地进入并占领不同的利基市场，并对外声明“这是我的地盘”。

（三）收获市场

这一阶段的任务是将突破性创新的商业成果最大化，并尽量延展其生命周期。为了达到这一目的，变色龙创新者设立客户实验室（Customer lab）。如果说技术工厂的任务是孵化突破性创新，并将

技术驱动放在第一位，那么，客户实验室更侧重客户驱动，将孵化成果放大为客户满意的真实产品。为了经济有效地实现这一目标，客户实验室要充分挖掘企业现有的资源和能力，并从全球视角整合合作伙伴，获取外部的最优资源，以弥补自身的不足。

在巩固市场地位阶段，由于方向已经明确，变色龙创新者更聚焦于突破性创新所获得的优势，此举也可以最大化现金流，从而确保机会发现和孵化阶段的资金需求。这个过程中，变色龙创新者也会选择内部创业和分拆。比如，宝洁曾经创建了一家叫Emmperative的软件公司，这家软件公司所开发的软件帮助其他企业加快将创意市场化。在变色龙创新者看来，突破性创新与渐进性创新同样重要，不可或缺，两者就像相互咬合的齿轮，而后者为前者提供了牵引力。

图5 突破性创新与渐进性创新的整合

（四）变色龙创新的组织

设计合理的组织价格是变色龙创新者的一大挑战。

传统的组织结构有两大特征。其一，习惯于把创新活动看成是研发部门的职能，将创新束缚于组织架构的高墙之内；其二，正因如此，企业更多地把创新视为利用内部资源的内部活动，闭门造车，忽视了开放式的创新平台的建设，也忽视了对外部资源的整合。

来自理特咨询的建议认为，可以打破原有的传统架构，建立“创新中心”，将“技术工厂”与“客户实验室”纳入创新中心，作为创新网络的中枢，整合内外部资源，完成机会发现、创意孵化和市场化的整个过程。

同时，变色龙创新者也是外部资源整合的主体，通过整合外部资源而形成无边界的创新社区。毕竟，在我们这个时代，创新者队伍的主力军是那些遍布全球、不同文化背景、孜孜以求的学者和研发人员。互联网技术的发展也为创新社区中成员之间的交流提供了便利，实现了跨地域、跨文化合作以及互补性资源的整合。

创新中心可以是一个实体，也可以是一个分布式的虚拟中心。

作为传统企业的代表，西门子在保持原有研发中心的同时，建立了一系列创新中心，通过SAP的企业软件系统，将德国的创意、上海的机械设计、北京的软硬件整合以及巴西的制造一体化，每个员工都成为全球创新团队中的一员。为了鼓励突破性创新活动，西门子建立了“3Is”（Ideas，Impulses and Initiatives）计划。公司上下，英雄不问出处，只要对公司核心业务有好的想法或者有新的技术，都会得到“西门子技术加速工厂”及“西门子技术转换中心”的支持。西门子还建立了一系列“创新加速章程”，并创建了过滤、概念化、实施和启动的四阶段流程，以确保好的创意能够脱颖而出。在过滤阶段，西门子把来自企业内部及外界的想法及创意筛选出来，保留那些有价值的创意。在概念化阶段，审核及讨论这些创意可能带来的成果，制定业务计划，并且邀请合作伙伴参与进来。在实施阶段，确定公司最终计划，与主要合作伙伴谈判，发布研究成果并展示样品，组织团队并为实施商业化做准备。启动阶段，确定公司的最终蓝图，注册西门子商标，获取商标所有权，最后，西门子集团开始向创业公司注资。

新兴企业的代表是礼来（Eli Lilly）赞助的InnoCentive公司，这家公司本质上是一个基于网络的创新社区，面向来自全球的科学家和面临一些研发难题的业内领先企业，撮合两者之间的创新合作。它提供了一个强大的在线论坛，确保科技创新可以得到资金支持。业内企业作为“搜寻者”与InnoCentive取得联系，并将研发难题在线展示，科学家们以“方案解决者”的身份注册，并将研发的解决方案在线提交。“搜寻者”企业评价和遴选最佳的方案，InnoCentive则向提供方案的科学家给予奖励。

当然，放眼全球，还有很多成功的、可圈可点的变色龙创新者。如华为公司通过2012实验室的建立、谷歌通过实验室Google X的设立，向业界展示了如何将突破性创新和渐进性创新结合起来，成为变色龙创新者的典范。

四、结论

二十多年前，彼得·德鲁克（Druker，1993）就强调过创新的重要性（The only thing that matters is innovation）[6]。在今天，很多大公司领导者仍然对那些“乱拳打败老师傅”而一名惊人的无名小子们困惑不已，他们的突破性创新让很多大公司陷入困境。

如何走出这一尴尬境地，答案自然就是转型与变革，从分步式创新向“变色龙创新”转型。正如前文所述，只有向变色龙式创新转型，才能够将突破性创新和渐进性创新融为一体，整合内外部资源，通过机会发现、方案孵化和市场占领，推动组织的持续繁荣。

[1]Peters，Thomas J.In Search of Excellence；Lessons from America's Best.Warner Books，1993.

[2]Collins，Jim，Porras，I.Jerry，Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies，Harper Business，1997.

[3]Collins，James Charles.Good to great：Why some companies make the leap...and others don't.Random House，2001.

[4]Markides C.，Geroski P.A.，2005.Fast Second-How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets，Jossey-Bass，2005.

[5]Dororthy Leonard-Barton，Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development，Strategic Management Journal，Vol.13，Special Issue：Strategy Process：Managing Corporate Self-Renewal（Summer，1992）：111-125.

[6]Peter F.Drucker，Innovation and Entrepreneurship，Harper Collins，1993.

[7]David Küpper，D.，Lorenz M.，Maurer A.，Wagner K..Managing the“Unmanageable”：Radical Innovation，BCG Perspectives，2013.

（责任编辑：C校对：L）

F273.1

A

1004-2768（2016）11-0126-04

2016-09-12

国家自然科学基金项目（71402042）；浙江省软科学研究课题（2013C25061）；浙江省信息化与经济社会发展研究中心研究课题“大数据驱动的浙江制造业企业商业模式创新”

徐建新（1971-），男，江苏人，博士，杭州电子科技大学管理学院副教授，研究方向：战略管理、区域经济。