“华立”频繁跨业创业仅靠资本运作就能实现吗

陈玲

“华立”频繁跨业创业仅靠资本运作就能实现吗

陈玲

算来退休的汪力成已经淡出“江湖”五年了。然而去年开始他已然强势回归，重新归位华立集团董事局主席。不论是2015年新一届浙商总会的成立，还是庆祝华立集团成立45周年，抑或是获得“2015年度中国社会责任杰出企业家奖”的荣誉，都能见到他再度复出的身影和引人关注的发声。从当年的“退隐山林”，到今天的“重出江湖”，他的每一次选择，都能引起人们的深省。业界和媒体也在不断地追踪他、探究他。套用当下的一句网络流行词，他一段时间以来的出镜率，可以算得上是“横屏”了。

一路走来，他将当年仅有14万盈利的余杭仪表厂，变身成为一个拥有11家核心子公司、27家分公司、6家上市公司、产业涉及仪表、电子、医药、电力自动、房地产、系统信息等多个领域的产业集团。如今的“华立”，以健康医疗产业为核心，以多元化投资作为持续发展支撑，保持了稳健发展的势头，2014年营业收入达到了147亿元。2015年10月，屠呦呦获得诺贝尔生理学或医学奖，青蒿素因诺奖而“一夜成名”。而作为全球最大的青蒿素原材料供应商，唯一实现青蒿素全产业链化的制药企业——“华立药业”伫立在获奖聚光灯下，再次成为杭州商界的骄傲。

选择青蒿素是个偶然？

华立二十年前从电度表行业转型，开始寻找更适合未来的发展方向。选择以中医药业作为主业是个偶然！上世纪九十年代末下属各企业、公司提交了转产转型的项目报告，有调研报告的意见是生产青蒿素药品。但是在2000年以前都被汪力成否决了，“华立以前从没有做过医药，连想都没想过，因为那是个完全陌生产业。”汪力成如是说。

让他改变主意的是一个残酷的事实：世界卫生组织（WHO）的数据说，全球每年感染疟疾5亿人次，有110万人因不治而死亡。撒哈拉以南的非洲，疟疾是孩子和孕妇的第一杀手，非洲国家40%的医疗经费，都用于防治这种由按蚊传播的疾病。而考察了重庆酉阳，则让汪力成第一次知道疟疾的克星“青蒿素”。酉阳是青蒿主要产地之一，当地种植户和政府官员对屠呦呦等科学家们耳熟能详。当时全国虽然有几家生产青蒿素的企业，不过规模都比较小，生产还达不到完全产业化，生产原料就是原料，半成品的就是半成品。为此当地政府请来了“523”办公室的老专家们，论证青蒿素产业化。

“523”里有故事。第一次世界大战期间，殖民非洲、亚洲等国家的军队发生疟疾流行，在东非作战的英国军队因感染疟疾丧生者达10万人以上。当时只要拥有了对疟疾的控制能力，就足以左右列强国家争夺殖民地的战争胜负。第二次世界大战期间尤其是1944年，日本军队进入缅甸作战，却在因帕尔战役尚未全面展开时，10万军队就有6万余人患上了疟疾而不战自溃。20世纪60年代初，全球爆发疟疾疫情难以控制。此时正值美国与越南交战，两军深受疟疾流行影响，作战能力大打折扣，1967至1970年在越美军因疟疾减员数十万人。疟疾同样困扰了越南军队。抗疟特效药成为决定美越两军胜负的重要因素。美国不惜投入大量财力人力，筛选出了20多种化合物，但最终未找到理想的抗疟新药。越南政府则求助于中国，1972年5月23日，我国成立“全国疟疾防治研究领导小组办公室”(以机构成立开会日期为代号)。当年参与研制的屠呦呦，受葛洪的《肘后备急方》启发，降低青蒿有效成分提取温度，由乙醇提取改为用乙醚提取，结果成功获得了沸点更低、有效成分更高的提取物。实验结果对鼠疟和猴疟的抑制率达到了100%。解决了高温提取对青蒿有效成分造成破坏，确保了临床疗效。用于人体抗疟的新药于1975年研制成功，于1979年通过了国家鉴定。

2000年汪力成投入了3个多亿资金，布局青蒿素的种植、提纯、制药和分销环节。同时通过联合国专家试图说服WHO，用青蒿素取代奎宁作为疟疾的指导用药。当时学术界虽然承认青蒿素是治疗疟疾安全有效的药物，但是由于没有解决原料来源和规范种植的问题，又没有能够确定研发生产的相关企业，WHO还是把已经产生极大抗药性但价格低廉的奎宁作为官方的指导用药。直到2004年，经过华立的不懈努力以及众多国际专家的不断呼吁，WHO终于宣布把青蒿素列为一线指导用药。此举意味着非洲广大低收入患者，也获得了青蒿素疟疾治疗用药。如今华立集团生产的抗疟药在非洲家喻户晓，每年拯救的生命以百万计。华立终于实现了保护国药瑰宝，让凝聚中国科学家心血的青蒿素，为世界疟疾高发地区人民带去福音的初衷。

不赚救命钱，更要做得好。付出终于赢来了前期回报，华立药业已经拥有了20万亩青蒿种植基地，几十个青蒿素医药产品与半成品。100多人的专业团队活跃在非洲，在40多个非洲国家取得了药品注册。新抗疟疾药物“科泰复”被WHO确认为全球治疗疟疾的特效新型药品，而“科泰新”于2009年进入了WHO的用药指导目录。

对汪力成来说，生产青蒿素药品并不是赚钱的事。植物青蒿有几百个品种，含量比较高的品种主产地在重庆和湖南。由于药品主要销售到非洲国家，买药用药的都是“穷人”家，不可能卖高价，所以利润比较低。即便作为全球最大的生产企业，华立药业每年销售青蒿素额也只有两三亿元。而最具工业提取价值的青蒿生长在重庆酉阳山区，由于交通运输条件都处于落后状态，多名华立员工去那里都有翻过车、掉进沟的经历，去过那里的WHO的官员向汪力成建议过，配备直升飞机是需要的。增加后续投入，改善生产条件都是必须的。所以要想让青蒿素赚钱还很难，但是，哪怕不赚钱，华立也要做好。因为青蒿素代表了中国的制药水平，最能体现救死扶伤的精神。汪力成这样说。

在华立的医药版图中，今后并不谋求简单做大药品生产规模，而是要在社会与产业整体转型升级中，作为重要参与者能够有更大的担当。在汪力成看来，广州中医药大学的李国桥副校长，在青蒿素的发现以及生产运用方面上同样居功至伟，很多的后续配方都是和他合作取得的。今后将进一步发挥两家内化药、生物药、中药资源齐备深入研究的优势，通过融合协同发展模式，发挥在战略上的领先优势。

责任与危机 催他重归江湖

2002年初春一个料峭春寒的早上，汪力成在办公室里接到了一个来自美国的电话，被告知自己名列《财富》杂志8位“中国商人”的第一位，与他同时当选的有张瑞敏、鲁冠球、卫留成等世人熟知的中国企业领袖。与他们相比，汪力成说只能算是个业界的陌生人物。他曾经获得过“全国劳动模范”、“中国创业企业家”、“中国大陆商界风云人物”的荣誉。

他曾经参与创立的华立集团，前身是1970年成立的余杭电子仪表厂，它由制造雨伞、扫帚、竹器的三家小作坊合并而成，后来的当家产品是家庭用电能表。1987年国内电能表市场严重供过于求，仪表销售额迅速下滑产品积压严重，工厂处于半停产状态。时年27岁的技术员汪力成受命出任厂长。当时国内电能表的销售模式是从工厂到公司、再到用户。汪力成所做的事就是简化渠道，把产品直接送到用户手中。除了集中精力生产优质产品，他挑选强将成立销售公司，在不到三年的时间里不断复制直销模式，建立了遍布全国城市的销售网络。1993年华立牌电度表市场占有率稳居中国电工仪表行业龙头位置，国内市场每3只电能表中，有2只是华立牌。

战果在握的汪力成骄傲自豪了一阵。很快他就明白了即使全国电能表都由华立来做，一年销售额也不过五十个亿。而要想一口吞下整个市场是不可能的。华立要想生存下去，只能另辟蹊径，向多元化进军。汪力成记得当时一片繁荣的情景：1990年到1995年期间，华立最忙的是什么？对我而言就是剪彩！今天这个开工，明天那个开张。华立甚至连矿泉水的生意都在做！1995年末汪力成自我纠错，将12个行业“砍”到4个。实施了“两个90%”的战略，集中90%的人、财、物发展制造业；在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料、电力自动化。两年后全国城乡电网大改造，华立靠电能表掌握了机会。

2005年2月，在选择是以IT为主业，还是以医药为主业时，汪力成依托“试错机制”做尝试，对处于争论焦点的两个业态同时注入资金，哪个业态的收益高就把谁作为主业。结果IT业一年销售额是三个多亿，而医药板块销售额达到了30多个亿。2006年新主业转入医药，最稀缺的是现成的经营资源。为了加速进入全新领域，收购控股了华立控股、昆明制药、武汉健民、ST恒泰、重庆川仪。剥离了两家ST公司借壳上市，参股了上市公司南天信息、开创国际，改组了重庆华立控股。瞄准青蒿素成立了华立医药，将主产品确定为植物药和中药。同时在美国纳斯达克收购两家美国公司——控股飞利浦CDMA核心技术部门，跻身CDMA高科技产业获得利润丰厚，成为国内曾经唯一掌握CDMA核心技术、可以叫板“高通”公司的挑战者。

因为在打造“世界最大电能表制造企业”的同时，在并购与整合上市公司领域表现出了超凡能力，他被誉为商界投资的魔术师。

2010年的前后几年，杭州企业家圈子里不时有消息传来，创一代们“退居二线”似有成风之势。其中华立创始人汪力成也在其中。他辞去了总裁及公司法定代表人职务，两项职务均由原分管能源与国际产业的副总裁肖琪经担任。记得汪力成当时是这样说的“……中国有句古话，叫大树底下不长草”。言外之意要给更多的年轻人实实在在的机会，让出位置为他们的锻炼成长提供条件。自己从运动员变身为“教练员”，在一旁进行扶持和帮衬。当时他还实话实说，自己为企业的成长发展忧心忧虑几十年，是品味一下赋闲生活的时候了。以后可以每天充足睡眠，闲时爬山山、旅旅游，和老友聊聊天、聚聚会了。

在“退休”的日子里，他完成了学业获得博士学位。设立了“野生动物保护基金”，实现保护人类的朋友、做个动物学家的梦想。期间他却放不下对国家经济的关切，做不到不与时代同步。观察与思考的结果是世界正在发生变化，感知来源于多年形成的商业敏感。“是什么东西变化了？我还难以准确地对它进行描述。”为了弄清楚真相证实自己的猜测，他研究了新经济、新业态、新技术，特别研究互联网。一系列的新鲜要素正在改变社会与市场。他得出的严肃结论是国家面临的变化，已经不在是发展遇到的周期性问题，而是正在自上而下一体推进的根本性改变。市场规则变了，人的意识变了，只不过有的人还没有意识到。

反观华立集团的整体发展形势，似乎还是保持着原来的态势。让汪力成的担忧更为加重了，在规则悄然发生改变的情况下，企业的生产经营模式并没有变化，却依旧能够持续一定的增量，这意味着“华立”很有可能错得离谱了，其结果可能将会是即将出现的崩塌，陷入不能自拔的困境。对于未来的趋势他有自己的判断，“若再持续下去不做变革，华立存活恐怕最多超不过十年。”

分享健康与绿色 华立不能再等了

去年华立举办了成立45周年庆典，笔者有幸听到了他的演讲，“华立比任何时候都需要充满着激情和梦想，坚持已有的革新理念和思路，以及自我革命的勇气和决心……华立的部门越多，制度越厚，死得就越快。所以要打通部门之间的壁垒，进行跨界合作。汪力成下了“最后通牒”，不换思想就换人。“对不起华立不能再等了。今天就要告别过去，重新出发，要么打造一个生态圈做“盟主”，要么投靠一个生态圈，找准定位成为其中的一环。”

而激活内部要素创业，是构建生态圈的最好方式。他鼓励旗下企业开展“双创”，呼吁在硬件智能领域的创新，而不仅仅是停留在商业盈利模式。发现吸收优质项目，保证组织精干体制高效。创业者需要能够更沉下心来，以工匠精神脚踏实地地深挖主业，因为经济稳定发展，需要的是实业支撑而不是投机。汪力成把“分享健康生活、守护绿色家园”作为华立的经营理念，确定未来发展的两个重要产业方向：一个是健康产业——健康生活与医疗；一个是绿色家园——节约利用传统能源、促进清洁能源发展。

打造健康产业的载体，是打造“华立大健康产业生态圈”。旗下的昆药集团、健民集团等是圈中重要的药品制造者和提供商。传统商业利用的是信息不对称，而互联网的本质是消除信息不对称。但是互联网始终代替不了实业。华立要更多考虑的是在信息对称的时代黏住消费者，为消费者提供优质产品和服务。在健康生态圈里围绕着“节约利用传统能源、促进清洁能源，以用户/家庭/社区为中心，以医护健康管理为主线，结合O2O上门服务、跨境采购上门、培育新型社区商业业态，让用户“足不出户”分享到健康、便利的医疗、医护、健康管理及其他生活服务。以医护健康管理为主线，以国际化的视野和先进的运作模式打造华立大健康生态圈。

建设绿色家园的主要基础，落脚在推动电动汽车加速普及。虽然电动汽车真正进入井喷发展期还有三五年，其间电池技术瓶颈是否突破是关键。华立已经在更早时候开始研发制造充电桩设备，因为需要更大的布局，所以还需要按而不发。电动汽车时代需要的不仅是充电桩，而且是住宅区、停车场、路边停泊区的分布式能源与资源。虽然绿色家园投入的占比不会太高，但未来的发展肯定要翻番。在新一轮经营战略中，华立围绕着节约利用传统能源、促进清洁能源发展，以改善用户、家庭、社区环境为中心，为绿色家园建设发挥应有的作用。

去年初在浙商春季论坛上，他的《浙商当如何自我革命》的演讲振聋发聩。“迎接互联网时代的到来，中小型企业活得很累，甚至大企业也是如此。难道是互联网经济造成的吗？其实网络改变的只是交易方式而非商业模式。企业要发展的是实业互联网，主动颠覆自己。互联网大潮来袭，企业需要转变的不仅是经营理念，所承担的社会责任也应变化。华立要力争履行好社会责任、生态责任和经营战略。”

对于企业来说面临危机的时刻，反倒适合推进改革，凝聚众人愿意背水一战。而在企业发展蒸蒸日上，拥抱成功的时候进行改革就会比较难，因为遇到的主要是来自内部的阻力。汪力成在华立内部经过了数个月的引导、灌输、学习、思考、求索，组织高层管理者游学、培训、思辨，开展头脑风暴，目的就是要让华立从上到下看清经济态势，主动转变思路。