销售团队内训实际操作之我见

袁圆

销售团队内训实际操作之我见

袁圆

曾经有管理者认为，企业在内部选择有经验的员工充实销售队伍，一能减少新手上路的带徒培训的时间，二能节约用于学习培训的费用。只要选对了人让他们在干中学、在学中干销售新人就能很快做出业绩来。通常的做法就是发给他们一本产品手册，发送一个销售网址或是业务联系人方式，销售员就被推着赶着地上路了。

然而那是前两年的做法，如今已经越来越行不通了。因为没有经过完整的销售培训流程，销售新人很容易发生这样那样的问题。究其原因就是没有经过针对性的系统训练，不可能解决员工转岗后遇到的各种难题，譬如研发、生产、销售之间沟通不健全，上下游营销协调不到位与不及时，销售提成薪酬管理反向约束等等，造成了被选拔的销售新人如同不会游泳的人被赶进了水里，往往有不少人挣扎一番过后沮丧地回归原岗位，也不乏有人选择了离开……销售人员离职高发的第一个时间点，一般都发生在其入职后第六至第七个星期。不但造成公司人力资源的损失，并且还可能因员工跳槽损失销售渠道。

阿里 华为内训 高、大、上得不过分

高大上的阿里、华为的内训机制，包括了“分享”机制、导师机制、封闭式特训等等，能够引导和激发员工自我学习，适应公司不断发展的管理和业务的需求，提升企业人才竞争力。在配合销售新人提升个人价值的同时，让员工基本上都能沉淀为企业的资产。

“分享”机制 从培训到实战

企业在内部形成完善的新人培训机制早已不是个例，综观世界级企业，健全的新人培训机制已经必不可少。据悉阿里巴巴在杭州的新人入职至少要进行为期30天的集训，严格的竞争机制使得入职新人经历高强度的学习过程。大量入职“华为”的研发、销售与系统运行的员工，则需要经过90天或者是长达半年魔鬼式培训，以时间维度分成六个阶段。内容细致到每月、每周、每天的课程，每个阶段新人要做什么、如何评估、如何指导都有精细化的安排。

回顾新成长起来的企业，让老板们头疼不已的主要是销售。系统运行的经理、主管们往往充当着大销售、操作员的角色。因为他们不知道或者不擅长去管理和带领团队。特别是在销售一线，遇到难题时担心失去销售机会，直接“替”销售人员去见客户，帮助其完成销售任务。当然也有一些“销售大牌”视销售新人为竞争对手，担心抢了自己的客户。希望手下只有不如自己的“小绵羊”，以保持在公司中地位。如此的氛围会使“不习水性”的新人在“市场的大潮”中无法生存，“独性”的文化让企业规模化发展难上加难。

阿里巴巴企业文化中强调的“分享”精神，本着增强企业向心力与凝聚力，每年定期举行销售新手培训，将新老员工以一对一、二对一组合绑定在一起，一直延续到新手能够独当一面。组合期间将双方利益紧扣一起。从而使企业销售乃至团队都得到快速成长。将分享文化体现在实实在在的销售业绩创造上，形成为的培训机制中不可忽略的内在联系。形成属于企业自己销售培训体系，制度下的互帮互助使新人得到快速成长，成为降低离职率提高团队战斗力的重要一环。

导师——新人入职引领人

华为在培训的前三个星期，要求学员必须完成销售方法和销售流程的熟悉工作。第四个星期开始进行关键销售技能学习。由于已经被分配了销售区域，可通过CRM系统——Sales Force学习销售预测的方法，并学习如何制定区域计划并开执行。第五到十二个星期先要了解公司销售运营的节奏，然后在此基础上养成和形成高效的运营节奏。90天的培训接近尾声的时候，销售新人要基于学习情况做一个PDP(Professional Develop Plan)，描述销售能力的发展提升情况，并提出希望公司提供进一步提升能力的帮助指导。

在长达180天的精细化的销售培训中，由公司安排资深销售主管担任销售新人的入职导师，该导师协助新人学习及适应工作，扮演传道、授业、解惑的角色。对可能遭遇的客户投诉、销售合同损失的纠纷中，由导师为主、学员参与共同处理。导师的一项被职责所明确的重要工作是，要对学员取得的进步予以肯定，由导师向公司建议学员参加哪一种类型外派学习。由公司承担所有费用，华为的导师制销售培训，使学教双方形成相互信任、充分依赖的关系，得到了业界的一致点赞。

封闭式 魔鬼特训

新入职的销售员在经过了短暂的旅行狂欢后，第二天开始进入高强度培训程序。这就是阿里巴巴的突击式魔鬼特训，每个销售新人被分配一位销售顾问和一位销售经理，采取二对一的培训方式。接受培训的新人被分成若干个小组，每个小组选择一个销售案例，白天接受销售技巧培训，晚上结合案例进行分析学习，第二天各小组派代表展现小组成果，由各小组的导师评定打分。值得一提的是培训课堂大部分时间新人通过Role playing（角色扮演），进入销售案例场景、使用真实的话术。第四天是团队成果PK，整体表现新人培训成果与导师评分，分数与绩效考核挂钩交由销售经理，以奖学金进行培训成绩激励。华为与阿里巴巴的魔鬼式培训都有一项重要内容就是英语（外语）强化，其间学员每天只能睡三个小时，高压之下的收获是具备了面向国际的不俗销售技巧，培养了短时间捋出营销头绪的思考能力。

总结特训与内部培训的不同之处主要有三点：第一，在销售流程的培训中，将顾问式或解决方案式的销售流程，嵌入到新人的学习中；第二，所有培训资料和案例、销售话术，全部是产品及解决方案的真实案例，通过新人的“Role playing”在真实销售场景中学习，从而使培训取得事半功倍的效果；第三，培养新人“动手”能力，经过白天的销售技巧培训后，培训小组经过完全讨论与综合意见，由团队最终形成整套销售实战方案。

突击式魔鬼特训的费用、精力投入很大，培训期间员工住五星级宾馆，公司派出数销售经理和顾问参与全程指导，体现对销售新人培训的重视程度。培训程序从人性化的团队自我介绍，到顾问与导师与新人午餐畅聊，真实销售案例的“角色扮演”、培训过程中的奖学金激励，体现了公司在销售新人培养的高投入与精细化运作。使员工通过全身心学习，发挥潜力释放压力。

内训师培养 凡事预则立

培训是企业为提高劳动生产率，提升员工对职业的满意程度。组织、计划和实施对企业各类人员进行教育投资，通过员工对培训内容的吸收转化，有效提升企业生产经营效率。

内部培训需要经过整体规划周密部署才会事半功倍。企业内训师团队的建设亦是如此。是否需要进行内训师培养的整体规划？内训师团队专业人才配比怎样组成？内训师怎样进行日常运作？

要做成一件事首先是要统一意见，内训师团队规划应由培训部门牵头，组织各部门负责人沟通讨论，充分认识内训团队建设的重要性。按照一定步骤选拔、培养、建设内训师团队。互联网科技网络公司都有这样的感受：要培养适用合格的人才，最好的方式就是自己人给自己人上课，才能直达痛点把问题解决在市场最前沿，把点上取得的经验通过内训师向企业进行全面推广。

1.纳入发展规划，培训以销售专业为引领。把内训师人才培养纳入长期规划加以执行，根据人才素质提升情况每年进行考核，得分纳入内训师年终绩效。报名前公示内训师选拔条件，阐明内部培训对公司发展、内训师本人成长的意义，选拔以自愿报名为主，部门推荐为辅；确认有合适的目标人选应主动出击，进行沟通与争取。对报名员工进行筛选安排面谈。选拔第一原则销售类、销售管理类优先。销售类岗位员工，有销售实战经验（有显著的销售成绩），文化层次相对低，适合文化类等课程；而后台管理岗位员工，文化层次较高，知识范围较广，但缺乏销售经验，适合销售类课程；心理类课程面向销售岗位员工开放报名；文化类、心理类、知识技能类等课程面向后勤各岗位开放报名。符合基本要求的候选人进一步参加内训讲师性格测试，初步确立各内训师授课风格。

2.培养内训师，需要倾听与晋级。内训师按照发展方向，或根据个人兴趣选择主题，设计15-20分钟的课程，由培训组织者帮助进行完善。内训师上岗之前要进行课程试讲，适当邀请该内训师未来的受众群体参与试听。所有听众填写讲师试讲评价表并发表意见，内训师倾听综合试讲评价，组织实施课程开发、课件制作、参与TTT等能力提升培训。内训师参加正式讲课起由培训专员旁听，进行综合考核、评价各项表现，作为内训师持续发展、提升的依据。内训师讲课半年后晋级，并要提示内训师发展方向、目标，给予持续进步动力。晋级既是能力的证明，也是提高薪酬福利依据。晋级应有不少于三个以上层级，对每级内训师有具体描述，能够进行量化考核。课程规划可以结合内训师的特长与兴趣结合公司发展战略，创新专题。

3.规范团队建设，提升学习程序。沟通：定期召开内训师沟通会，讨论课程体系、实施成效、公司业务需求等统一思想，促进内训师了解公司最新信息。活动：每两月组织一次活动，放松心情提高积极性。提升：每年组织一次TTT培训和内训师团队内部讲课，提高授课能力水平，开展评比予以激励。学习：定期分发培训期刊，购买培训书籍、光盘，支持内训师外出学习专业知识，由公司负担费用。实施培训人社区签到项目：内训师作为兼职岗位，动力及意愿会逐渐降低。激励内训师可以从物质方面制定课酬，每年开展一次兼职内训讲师评比，根据对完成课时、学员评价等结果，发给奖金与证书；内训师设置初级、中级、高级，每年进行级别评定与晋升，次年提高课时津贴；设置年度学习奖、成长奖激励师资努力学习提高能力；企业组织职务与岗位晋升调整，应该考虑向内训师适当倾斜。对优秀内训师从物质或精神层面予以激励，给予国内/国外的游学访问机会。评选内训师总人数25%-30%的优秀先进个人；给予更高的绩效、保险、餐补、通讯交通费等奖励。

完善“互联网+社区”客户端

以“互联网+”推出商业新模式，随着社区大数据开发出现的社区服务平台，让参与投资的各方资本获得稳定的收益，进而可以使用到更便宜的投资，创造更高的收益率。面对汹涌奔放而来的社区经营大潮，企业培训部门应该这样提升内训效果：

社区平台是高质量、高粘性的流量入口，经营社区的IT公司通过做大物业管理体量和做深管理程度，掌握小区业主的资源。预计到2020年将有50%的社区实现智慧化，将直接吸引投资将过千亿，带动投资有望过万亿。互联网IT公司内部培训另一端社区会员的培训同样也是IT公司的重心，因为他们直接面对更多不同需求的买手，销售技巧与信息沟通很重要。IT公司的无论是销售讲师还是后勤维保工程师，他们对社区会员的讲课咨询与交流互动，都应当被视为实施培训与业务辅导。特别需要指出的是销售讲师是来自于IT公司销售部门的业务骨干和行家，他们在完成培训任务期间的待遇报酬，仍然应该根据销售岗位工作时的平均销售额与利润率等指标予以确定，而且应该同时发放不低于100元/小时的课程津贴。对参与培训授课的销售讲师、维保工程师，要给予参加培训提高师资水平的机会，公司每年要组织不少于一次的TTT培训，对于优秀师资还要予以外派学习与体验。

称职的IT企业内部培训师，往往是营销高手或富有成效的管理者，在日常营销管理工作中，每次会议、调研座谈会、时尚沙龙、客户联谊会都是同事间、客户间心与心沟通过程，都是规模或大或小的销售培训。发挥优秀内训师的潜质——投入富有“感染力”的热情、“能做好”的自信、完成任务的充沛精力、面对拒绝时的韧性和决断力、承担风险带来的挑战，激励自我、超越自我。