成本链价值管理实践——以北京化工集团所属研究院企业集团为例

吕德明

成本链价值管理实践——以北京化工集团所属研究院企业集团为例

吕德明

(北京化学工业集团有限责任公司总会计师)

本文以北京化工集团所属研究院企业集团为例，探讨了管理会计在企业中的实践。其开展产品成本链价值管理，实现成本控制，创造产品价值，提高了企业效益。

管理会计企业实践成本链价值

企业在21世纪经济全球化的大趋势下，要想谋求更大的发展，除必要的技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。早在1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，企业的价值活动包括：材料供应、产品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务等，这些活动可以用一个价值链来表明，包括了产品价值的各个环节即产品价值链。而产品价值链体现在产品成本链价值管理，是企业管理活动中永恒的主题。产品成本链价值管理的直接结果是降低成本、增加利润，从而提升企业整体管理水平，提高企业经济效益，增强企业核心竞争力。

一、产品成本链价值管理的意义

产品价值是企业生产经营管理的一项综合指标，通过分析便能了解一个企业整体生产经营管理水平的高低。通过产品总价值、单位价值和具体价值项目等分析，便能掌握价值变化的情况，找出影响产品价值升降的各种因素，有利于促进企业综合管理水平的提高，同时产品价值也是制订产品价格的重要依据。因此对产品价值进行良好控制可以保证产品价值计划目标的顺利实现，提高生产管理效率，促进、完善内部经济责任制。产品价值控制是抵抗内外压力,求得生存的重要保障，是企业增加盈利的根本途径，同时产品价值降低可以削减售价以扩大销售，经营基础稳固才有力量提高产品质量、产品创新设计，使企业寻求更大的发展。

二、产品成本链价值分析与控制现状

研究院每月由计划财务部根据实际发生的生产成本，编制产品生产成本明细月报，包括当月及累计产量、原材料消耗量、材料费、直接人工、制造费用，计算出总的生产成本和各个产品品种的生产成本，仅包括了产品价值链中材料供应和生产运行环节，产品价值分析与控制存在如下问题：

（一）产品成本链价值分析范围不全面，缺乏市场观念

产品成本链价值包括：材料、开发、生产加工、储运、市场营销和售后服务等环节发生的各项成本费用，以往研究院产品价值分析仅分析了材料和生产加工环节的生产成本，没有将与产品相关的开发、储运、市场营销和售后服务等环节发生的各项费用，进行分摊分析，缺少产品价值的综合分析，不能直接和产品销售价格进行比较，不能清楚掌握产品的利润空间，不能和竞争对手的产品情况做比较，进而掌握市场主动权，增强企业竞争力。

（二）产品成本链价值分析不够科学，未能对生产经营起到指导作用

以往研究院在产品生产成本分析方面，仅就当期的经营结果进行统计分析，对数据的分析深度不够，缺少对历史数据和竞争对手数据进行纵向和横向的分析比较，难以得出本企业产品价值控制能力在同行业中的相对水平，找不出本企业在产品价值控制中的优势和劣势，进而对内不能制定出合理的产品价值控制标准，对外提不出合理的产品定价依据，未能实现产品成本链价值分析和控制对企业生产经营应起到的指导作用。

（三）生产经营和非生产经营未能合理分开测算，产品成本链价值分析受干扰

研究院作为一个有近60年历史的国有企业，既要从事生产经营活动，又要承担职工宿舍管理、离退休人员等非经管理，生产经营和非生产经营有着不同的管理目标和不同的资金来源渠道，以往研究院在产品价值测算上，二者不能严格分开，导致对生产经营成本的分析受到扰动，不能准确反映生产经营活动的真实情况。

三、产品成本链价值分析

（一）采用的管理会计方法

企业财务工作从财务会计向管理会计发展，应运用更多的管理会计方法，包括分析、决策、控制和绩效评价全过程。研究院结合实际情况：一是按照成本习性分析，将组成产品成本链价值的成本费用划分为固定成本费用和变动成本费用；二是对产品进行本量利分析，找到产品盈亏平衡点；三是参与决策，包括生产决策、定价决策和存货决策；四是制定标准成本，进行持续控制；五是定期进行绩效评价。

（二）分析和控制

依据研究院重点工作，制定产品成本链价值分析与控制计划：一是加强领导重视，将责任落实到具体负责人；二是寻找制定产品成本链价值分析依据；三是针对产品成本链价值构成实际情况进行分析对比，将分析出的数据进行汇报；四是依据分析出的产品成本链价值情况，制定产品成本链价值控制目标及具体控制标准；五是进行全员培训，强调全员参与产品价值控制，并制定相应的奖惩措施；六是每月跟进产品成本链价值控制情况，根据实际情况进行相应调整；七是总结经验，进一步完善产品成本链价值分析与控制。

四、开展产品成本链价值分析与采取控制措施的具体实施过程

（一）领导重视，落实责任

产品成本链价值分析与控制是研究院一直需要提升的管理点。研究院年度工作计划中，将产品成本链价值构成分析与控制工作明确列入院年度重点工作任务，并在年度工作会上宣布，落实责任部门、责任人。加强产品成本链价值分析与控制工作，由总会计师负责，销售副总协助，具体工作由计划财务部实施，并要求责任人在年中、年底述职中进行重点汇报。

（二）产品成本链价值分析的依据及背景

鉴于得到国内同行企业真实数据有一定难度，而研究院院本部与下属子公司一处在北京，一处在浙江，两个公司为母子关系，生产相近同类产品，生产规模大致相同，独立经营，具有一定的可比性。因此，通过剖析两公司产品成本链价值情况，找出相互差距，共同进步。此次研究院对院本部及下属子公司产品成本链价值构成进行了逐项分解，清楚地掌握了产品价值构架，初步构建产品价值构成模型。对院本部及下属子公司产品价值构成情况进行分析对比，找出存在的差异与差距，将产品价值与销售价格比较，清楚掌握产品盈利情况，确定成本控制点，同时，以产品价值核算为基础，为产品定价提供参考依据。结合当年生产任务指标和企业经营战略，根据两公司实际情况制定产品价值控制目标，从根本上改善企业产品价值状况，提高企业管理水平，提升企业经济效益。

（三）对产品成本链价值构成情况进行分析对比，将分析出的数据进行控制

首先，在现有生产成本分析的基础上，对产品价值链中材料供应和生产运行环节进行分析。对院本部及下属子公司产品生产成本进行分类分析、对比。将直接材料、直接人工和制造费用按照成本习性分为固定成本和变动成本，找出生产成本存在的差异与差距，分析差异与差距的原因，找出生产成本控制的动因，确定生产成本控制点。

其次，对产品开发、成品储运、市场营销和售后服务等环节的产品价值链进行分析，掌握产品价值总体情况，初步构建产品价值模型。

由总会计师牵头，召开由财务、供销、生产、库房、技术等部门参加的产品价值链分析会，由计划财务部汇报产品价值链分析情况。

对产品成本链价值分析：

首先，产品价值链由材料供应、产品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务等环节的成本费用构成。材料供应和生产运行环节在会计核算中归集为产品生产成本构成；产品开发、成品储运、市场营销和售后服务等环节在会计核算中归集为销售费用、管理费用和财务费用构成。

其次，将构成产品价值链的成本费用按照成本习性分为固定成本、变动成本进行分析。固定成本包括制造费用中折旧费、无形资产摊销等不变费用，管理费用、销售人员工资和财务费用。变动费用包括产品材料费用，制造费用中的动力、机物料消耗等随产品变化的变动费用，销售费用中的运费、业务经费等。

（四）制定产品成本链价值控制目标及具体控制标准

根据院本部分析情况，经院长办公会讨论决定，加强产品成本链价值控制，挖潜成本费用空间。考虑到院本部承担的无形资产摊销费、折旧费较多等客观情况，制定产品价值链控制目标：即确定成本费用控制目标，确定盈亏点产销量目标，年内实现盈亏平衡。

计划财务部根据这个目标，对构成产品价值链的各项成本费用指标进行分解，并与分院及院各部门进行沟通确认之后，对各项成本费用制定控制指标。

（五）全员参与产品成本链价值控制，并制定相应的奖惩措施

成本费用控制标准出台后，及时下达到分院及院各个部门。分院院长及书记对原材料消耗定额，制造费用及分院管理费用负责。院各部门费用，根据月计划支出，每月控制支出进度，全年指标定额不能超出，由各部门部长负责。

同时全院开展了“精益生产”活动，培训“精益生产”的意义、原则、作用及方法，动员全体职工“从我做起，精益生产，降本增效”。

产品成本链价值控制实施两个月，人力资源部制定了相应的奖惩措施，对分院原材料消耗情况实行奖惩，并制定了全院员工奖金制度，将院生产效益情况与员工收入挂钩，鼓舞员工干劲。

（六）定期跟踪产品成本链价值控制情况，根据实际情况进行相应调整

计划财务部根据实际发生情况，每月对成本费用进行归集统计，核对实际与定额指标完成情况，查明节约、超额原因，控制费用支出进度，用款、报销严格执行费用定额指标。

对计划外发生的费用，实行计划外审批程序，经使用部门申请，部门领导、主管院长、院长审批后方可执行。

五、产品成本链价值分析与控制产生的效果

（一）提高了全员产品成本链价值控制意识，初步显现了效益的增加

开展价值链成本控制仅两个月，原材料消耗均未超过定额标准，且节约原材料成本41 456元。

产品累计平均总成本费用比控制前每吨降低了1 330元/吨，剔除原材料价格下降及税金因素，每吨降低了555元，节约成本费用共996 225元。

（二）为销售定价提供依据，提高了企业管理水平，提升了企业竞争力

受石油原油价格的大幅度下跌影响，研究院主要上游原材料采购价格也有不同程度的下降，与此同时，我们的下游客户也迫使我们产品销售价格逐步下降。通过对产品价值链分析，及时准确为销售部门提供最新产品成本费用变化，便于销售部门调整价格，促使销售部门充分利用原材料价格下降的有利因素，在前期长期跟踪试料成功的客户逐步量产，使得新增产品销售量逐步提升。新开发实现销量大客户6个，提升了企业拓展市场能力，提高了企业竞争力。

六、进一步完善产品成本链价值分析与控制，严格考核，总结经验，规范工作程序，建立长效机制

对于已经下达了控制标准的成本费用，由计划财务部定期通报完成情况，并纳入考核。针对产品价值链分析与控制，计划财务部加强与竞争对手数据分析对比，与行业情况对比，找出差距和不足，及时完善企业产品成本链价值分析与控制，拓宽成本费用分析与控制的效率与作用。

研究院开展产品成本链价值分析与管理工作的几点体会：一是领导重视和支持，是开展好此项工作的前提；二是宣传和动员到位，实现全员参与，是实现此项工作的基础；三是成立组织机构，明确工作目标和思路，是开展好此项工作的保障；四是依据企业需要解决的问题，确定管理会计方法和路径，规范工作流程，是开展好此项工作的途径；五是找准问题点，提出解决路径，明确控制目标，是开展此项工作的实质；六是严格评价考核，制定奖惩机制，是开展好此项工作的保证；七是不断归纳总结，调整修订，是开展好此项工作的关键；八是建立长效机制，持之以恒，是开展好此项工作的根本。

提升企业产品成本链价值分析与控制的管理，要做到：完善制度，事事有原则；优化流程，事事有标准；强化责任，事事有人管；严格奖惩，事事有考核，形成一个持续推进、循环往复的过程。

责编:险峰

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