基于博弈模型的企业价值链管理现状与创新模式分析

佘菁华

我国企业价值链管理存在的主要问题分析

（一）创新技术研发环节认识不足

我国企业普遍存在一种观念错误，即虽然非常重视企业整体利润，但过于从生产成本方面进行控制考虑，而忽略了产品开发、营销成本、供应成本的控制。企业的成本不仅是生产环节产生的材料、人力成本，产品开发成本、技术更新成本、产品营销成本和材料采购与供应成本也是企业整体成本的重要组成部分。在科技快速发展的时代，产品更新速度越来越快，企业的命运很多时候决定于企业的创新能力。但企业的创新需要成本。一个新产品的开发不仅需要场地、设备、人员，更需要经受住时间和市场的考验，即机会成本。以医药行业为例。医药的研发成本高，且新药管制严格，无法快速进行临床使用，从而导致销量较低，研发成本收回的难度较大。部分医药企业因为长期收不回成本而导致运营困境。

（二）营销战略的效益与成本定位不足

营销成本会影响企业的活力。营销是企业产品变成收入的重要环节。很多企业都重视销售，会设定一定的营销成本控制与营销方案，但从重要性而言，企业对营销成本控制的重视程度大幅度低于对营销方案的重视。换而言之，企业重视销量而忽视了产生销量的营销成本。

（三）供应环节的稳定性与成本控制定位不准确

供应成本对企业的成本影响非常大。很多企业认为自身掌握了采购的主动权，所以可以根据市场原材料的价格、质量情况自由选择供应商。但实际上，企业的采购行为会影响到企业的运营成本。如果企业选择稳定的供应商，供应商根据企业要求按时按量供给，那么企业采购人员就不用花费更多的人力、时间去市场寻求其他的采购商，去搜集原材料的质量和价格信息。并且企业可以更加便利的获得质量稳定的原材料，而不用估计不同的供应商带来的供应质量变化和效率变化。所以，如果企业选择自由的供应商，企业不仅需要耗费更多的人力去和不同的供应商形成交易，同时必须担心原材料供应的质量问题。因此，企业对供应链中材料供应环节的策略会影响到其供应商的稳定性，而供应商的稳定性会影响供应成本。一般而言，供应商越稳定，企业的供应成本、采购成本越低。

（四）价值链关系缺乏系统的管理

我国企业习惯将各个价值链环节分开管理，以部分为主追求价值的最大化。但部门间的利益以及企业与外部企业的利益分化，会引起部门间、企业与外部市场主体间的利益争夺，引起内外部价值链关系不协调。以衡阳某高新技术企业为例，其他部门抱怨人事部管理混乱，不安排员工福利活动，而人事部因策划活动需要对各个部门员工的爱好和需求进行调查，各个部门不愿意参与、不愿意搭理。由于该企业为大型机械设备的生产商，其客户主要为生产性企业，因此没有中间销售环节。直售模式虽然简化了销售环节，让企业直接面对客户，但该企业和客户关系并不密切，一旦出现问题，客户与该企业的平和关系就会被直接打破，从而导致该企业与客户之间经常发生各种摩擦，而销售部和售后服务部一直在不断协调这种摩擦。内外部的不协调，导致企业运营艰难，效率低而成本高，企业在市场中丧失竞争优势。

企业价值链管理中的博弈关系与原因分析

（一）价值链中博弈的产生

图1为简化后的企业外部价值链基本关系图。企业的材料可以全部由一个供应市场主体提供，也可以由多个供应主体提供；企业的产品可以交给一个销售企业销售，也可以交由多个企业销售；企业的技术和服务可以交给一个企业供给，也可以交给多个企业供给。但消费者是多样性的，企业希望获得更多的消费者。一般而言，企业主要是面对四类市场主体，即：材料工业市场主体、销售环节销售主体、技术与服务合作主体和消费者。无论是作为买卖双方还是合作者，企业与四类市场主体都具有相互选择的权利，当在选择过程中发生博弈行为时，即各方会考虑对方的具体情况而选择对自己最有利的选择，但对方的行为可能会改变自己的选择。此外，即使选择确定，双方也会讨价还价，即形成卖方和买方的直接博弈，博弈的结果是因为双方希望会最大化提高自己的收益而降低对方的收益。

图2为企业的基本内部框架。一般的企业都包含了采购部、仓储部、生产部、研发和技术支持部、销售部、售后服务部、采购部、行政事业部、财务部、后勤部和物流运输部。不同的部门分工不同，但是每个部门之间共同形成企业的价值创造和实现的链条，每个部门之间存在合作、协作的关系，也存在部门利益问题。因此，部门之间和企业与四类市场实体之间存在博弈关系。根据博弈理论，只要有合作、协作的关系发生，就会有博弈。博弈会影响合作的稳定性、协调性。因此，无论是企业的内部价值链还是外部价值链，博弈都会产生。同时因为存在博弈，存在不信任，存在各自的追求和目标，存在彼此的利益冲突，博弈的结果不仅会影响价值链的稳定性和协调性，也会影响各自的整体效益，不能实现效益的最大化。

（二）企业内部的博弈行为及原因分析

企业内部博弈的形成主要在于两个方面：一是企业文化的影响，形成一种部门小团体，分化了部门间的团体关系；二是企业内部控制的结果，即作为企业的管理者，为了防止舞弊行为发生，企业会考虑部门间权利的相互牵制，员工权利之间的相互牵制。企业在考虑内部牵制的同时，也会考虑部门的协调性和合作性，因此在设置权利牵制的同时鼓励部门之间、员工之间相互合作，即企业经常倡导的团队精神。但这并不能完全抵消部门之间、员工之间的博弈关系。企业内的博弈结果可以分为两种，即1加1大于2或小于或等于2。1加1大于2在于企业部门间、员工间博弈后形成较好的协作关系。小于或等于2说明博弈产生了不良的影响，部门关系、员工关系不协调。具体的博弈分析如表1所示。

表1为企业内部选择合作和不合作的结果。A和B代表不同部门的不同人。如果A和B都选择合作，那么权利分配相对协调，因此权利均衡，为（3，3）。部门与人员合作的生产效果好，为（6，6）。但如果有一方选择不合作，那么权利分配就会失衡，不合作的一方获得更多的权利，合作的一方权利丧失，分配的结果为（4，2）。因为一方不合作，生产效果也会受到影响，并且形成部门不协调，不合作的一方获得的生产效果高，而合作一方获得的生产效果较低，整体效果要低于两者合作的效果，具体表示为（4，2）。如果双方都不合作，权利会在博弈中均衡，但是产生的生产效果最低，为（1，1）。可见，部门协作各自产生的效果是最佳的，能够实现双赢。但部门之间的任务本身存在不协调。一个部门要配合另外一个部门的工作，会增加本部门的工作负担。以仓储部、运输部门和销售部、生产部门为例。销售部与某客户签订了紧急定单，但没有库存，那么需要生产部立即安排生产，仓储部立即协调仓库，运输部门马上安排运输，但是生产部、运输部和仓储部都有自身的计划，如果配合销售部门安排生产，那么本部门的计划就会被打乱，这必然增加部门的工作负担。因此，这时生产部、运输部和仓储部都可能选择不合作，而三个部门不合作的程度共同影响了销售部订单的完成。

（三）企业与外部的博弈关系及原因分析

企业与外部的关系为买卖双方的关系，而买家和卖家存在信息不对称。信息不对称产生两个结果：一是卖家可以通过夸大产品质量等办法促成交易；二是买家对卖家不能完全信任，并不断寻求价格更低而质量更好的产品。对于一个完整的企业而言，企业是原材料的买方，也是产品的卖方。作为买方，企业具有讨价还价的权利，但掌握信息较少。供应商会努力与企业保持良好的合作关系，而企业可以选择变或不变。作为卖方，企业掌握更多的信息，但是失去了讨价环节的能力。企业努力维持客户关系，稳定市场，但客户可以变动选择。以供应商为例分析企业与外部企业的博弈关系。具体分析如表2所示。企业如果没有确定具体选择战略，那么面临选择性博弈，当企业选择唯一一家供应商，那么企业的交易成本为50，而产品质量为20；当企业选择两家供应商，企业的交易成本就变为51，而产品质量就上升为21。还有一种选择，企业不断变动供应商，那么企业的交易成本就会上升至60，相比稳定唯一一家供应商成本上升了20%，而原材料质量只上升了1。如果企业原材料质量的细微差别会很大程度影响产品质量，那么企业可能会选择更多的供应商或者选择不断变动供应商。依靠供应商数量来控制原材料供应商质量和成本，这是理想的博弈模式。实际上在国外，很多跨国企业并不是以供应商的数量为措施来提高产品质量，而是以市场上最先进的产品质量来要求供应商保证其提供产品的质量。以日本某汽车企业为例，其零部件很多为同一个中国制造企业供应。该日本企业会根据自身生产需求提出质量标准，而供应商必须满足该标准供应产品。因此，在完善的管理水平和质量监控水平方面，长期与一家生产质量水平较高的优质供应商合作，可能比跟多个供应商合作更能保证产品的供应质量，并且能够降低成本。

如果已经确定合作者，企业与供应商之间具有讨价还价的博弈，如表3所示。如果双方合作，保持较高的信任，那么可以以最低的交易成本、以最合适的价格进行交易从而双方得到最优的效果。如果A和B都选择合作，那么双方的效益都可以得到20，收益基本均衡。但是，如果一方选择不合作、不信任，而另一方选择合作和信任，那么不合作的一方就会获得更高的价值，而合作一方会获得较低的价值，如表中A不合作就得到了24，选择合作的一方就只得到16。这是在价格谈判的时候，A和B都会诉苦，都会给出自己想要的价格，而选择合作的一方会妥协，而不合作的一方坚持自己，从而导致价格向A偏移。如果A和B都选择不合作，那么双方可能会与多个买卖双方谈判，会花费更多的成本去了解市场信息，最终也会得出一个均衡的价格，形成一个均衡的收益，但由于交易成本上升双方的收益都会下降，如表中双方都只得到了12。

企业价值链管理的创新模式构建与应用路径

（一）企业价值链管理的创新模式构建

博弈的形成源于双方具有不同的利益或目标，而博弈的结果是导致双方都不能获得最大利益，实现最佳目标。因此，企业价值链管理的核心在于平衡价值链中各个主体的关系，防止博弈的矛盾激化，从而形成稳定的、协调的合作关系。针对企业外部管理和内部管理的区别性，本文分别构建了两个管理模式。

部门内采取平行管理模式，如图3所示。这种模式包含以下特征：一是部门之间的关系是平等的，有没上级与下级、重要与不重要的关系。以销售部和生产部为例，二者都只是企业其中一个部门，不是上下级，没有那个部门更加重要。二是权责清楚。部门之间相互非常独立，职能、职权、责任和义务都非常清楚。三是部门之间的协调关系非常明确，在具体事项上是服从和被服从的关系，部门对部门的合理要求应该被执行。以销售部与生产部为例。销售部负责订单，但不负责生产部的生产计划与安排，因此销售部下的订单在无法改变的情况下，生产部必须决定服从生产要求，及时生产发货。这里突出合理要求，即销售部的订单必须的合理的。四是各个部门的业绩根据具体工作完成情况进行评比，而不是部门之间相互评比。很多企业习惯将不同的部门进行评比，选择一个或者几个优秀部门进行奖赏。这会引起部门间的竞争关系，引起不协调性。对此，平行管理模式坚持根据各个部门的绩效目标来判断部门的成绩，即自我比较，而非与其他部门比较。

企业外部的价值链实行弹性管理模式，如图4所示。图中直线表示稳定的合作关系，曲线表示合作之间合作价格的变动服务控制。这种模式的特征如下：一是尽力选择质量较好而数量较少的供应商，形成稳定的交易关系。企业可以对各类产品的质量进行具体规定，并签订供给合同，从而保障企业的基本权益。稳定的供给关系能降低企业的管理成本，提高企业运营效率，降低企业运营成本。二是在长期的关系中，允许摩擦存在。市场环境在不断变化，原材料的生产成本也在变化。无论是买方还是卖方，都应允许在长期合约价格上存在一定变动空间，保障双方利益的稳定。但必须设立弹性的供给空间。这主要是因为：当市场价格攀升时，原材料价格也会上升，如果合作价格不变，产品供应者会无利可图，这直接影响合作的稳定；当市场价格大幅度下跌时，如果企业选择另外的供应商，也会导致供应商利益损失。因此，双方只有让利，才能保证合作的长期性。三是双重合约，即合作者之间需要签订长期的合作合约，也需要签订短期产品供应的具体合约。这是因为市场环境变化太快，价格、质量等信息都会发生很大变化，而合同规定的具体信息应该是明确的。为此，价值链中的合作者应该签订一份合作意愿的长期合同，同时根据产品更新周期等具体情况签订半年、一年或两年的短期产品供应合同。实际上，这种模式适用于企业与任何市场主体的合作关系，无论是技术与服务供应者还是原材料供应者、经销商、代理商等。长期合同表示二者具有合作意愿，短期合同表示具体合作计划。经常变更短期合同可以根据社会环境不断优化合同，防止因为合同问题而影响合作双方的关系。

（二）企业价值链管理创新模式的应用路径

第一，对内平衡各部门的权利和义务，建立平等的协作关系。平行管理模式要实现部门之间的平等关系，实现部门的之间的协作关系，因此必须首先平衡各个部门的权利和义务，将各个部门负责的事项、需要达到的目标进行具体化，让各个部门的具体工作相对独立，同时保障各部门之间相互连接的工作能够顺利完成。这主要是防止各个部门之间的协作内容存在冲突，缓解部门之间的利益博弈。

第二，对内建立各个部门独立的绩效指标衡量体系，缓解各个部门的目标冲突。企业习惯于在几个部门之间选择更加优秀的部门进行嘉奖，但实际上只有同类工作才具有可比性。当部门间存在比较时，部门间就存在目标和利益上的矛盾，存在优秀与不优秀的竞争。为此，针对各个部门建立独立的绩效指标衡量体系，并根据绩效目标完成情况来评定部门的优秀与否，而非限定优秀的数量，从多个部门中择优。实际上，这是一种自我比较的评价体系。

第三，对外选择优秀的合作者。无论是供应商还是销售商，企业都应该选择优秀的合作者。这是因为，要建立稳定的合作关系，减少矛盾需要合作者具有良好的质量。这里的质量包含：一是确定合作者具有良好的信誉，而不会过于在意利益而影响信誉的维护；二是合作者提供的产品合格，对于供应商需要提供优质的原材料，对于销售商能够提供良好的销售渠道；三是具有合作的条件，即无论是自然环境还是社会环境都满足双向合作的条件。

第四，对外平衡价值链中各个主体的利益，实现长期的、稳定的合作关系。利益均衡是长期合作的首要条件。任何市场主体对市场都有一定的了解，不均衡的利益分配虽然可以在短期达成，但长期而言，关系难以为继。除此以外，要表达长期合作的意愿。一般而言，价值链上的合作者可以通过签订长期合作的合同保障合作关系，也是表达长期合作意愿的重要依据。

第五，对内、对外调节矛盾和纠纷。无论是企业内部还是外部，都存在冲突。任何管理模式，任何措施，虽然可以缓和博弈中的矛盾，但是不能彻底消除矛盾。因此，应该允许矛盾的存在，尽管矛盾的存在可能引起纠纷。为了保障企业内部价值链的协调性，保持外部价值链的稳定性，企业应该允许一定的不协调性、不稳定性，同时应该根据矛盾产生的根源调节矛盾和纠纷，防止矛盾和纠纷升级，既影响企业内部的团队关系，又影响企业外部的合作关系。

中图分类号：F270 文献标识码：A