指向核心竞争力提升的企业并购行为研究——以浙江龙盛为例

金惠红　缪煜锭（浙江工业大学，浙江杭州 310012）

指向核心竞争力提升的企业并购行为研究——以浙江龙盛为例

金惠红缪煜锭
（浙江工业大学，浙江杭州 310012）

近十年来，并购成为企业快速提升核心竞争力的重要战略选择。浙江龙盛作为全球最大的染料生产服务商，其快速成长得益于其发展战略和并购策略。本文通过扎根理论研究方法，分析不同战略时期，龙盛并购行为对这一时期企业核心竞争力的提升作用，期望给予其他企业以启发。

并购；核心竞争力；扎根理论；浙江龙盛

1　引言

近十年来,我国企业并购行为日益活跃,涉及资金额逐年增加,但并购的成功比例一直在低位徘徊(成功比例在30%左右),公司并购带来的效益并不是很理想。

浙江龙盛自1970年成立以来,经过一系列并购后一举成为全球最大的染料生产服务商,同时进军了汽配、房地产、金融投资等领域。本文希望通过对不同时期浙江龙盛的并购行为进行扎根研究,探索并购对企业核心竞争力的提升作用。

2　研究现状及研究方法

国内外学者对于通过并购提升企业核心竞争力这一观点表示认同,一方面,企业能够经由并购实现竞争力全面提升;另一方面,己经构筑和培育了核心竞争力的企业,通过对被并企业的资源整合和开发利用,使原有核心竞争力得以扩展和渗透,为并购的成功提供内在保证,同时由于获取了外部资源和知识,使原有核心竞争力进一步获得提升。

扎根理论是由美国学者Glaser和Strauss于20世纪60年代末创立的一种建构理论的方法,这是一种将理论与经验、抽象与具体联系起来的方法。扎根理论的核心是资料收集与分析的过程,该过程包含理论演绎和归纳,资料的搜集与分析是同时发生、进行、连续循环的过程。

本文利用Nvivo 10工具进行扎根研究的资料梳理编码。

3　研究过程

浙江龙盛成立于1970年,一直专注于染料行业。2001年,浙江龙盛通过收购上虞市金冠化工有限公司85%股权开启了企业并购序幕,后通过数十次的并购行为,龙盛实现快速成长。本文根据浙江龙盛发展战略及并购战略的变化情况,将其2001年之后的发展分为两个战略时期：(1)实力期(2001～2009年)：该时期浙江龙盛的发展主要集中于染料主业,主要并购事件也集中于同行业并购;(2)实力爆发期(2009年～至今)：该时期浙江龙盛的发展在专注主业的基础上进行跨领域多元化发展和国际化发展,主要并购集中于多元并购和国际并购。

对浙江龙盛在实力积累期的公开资料和实地访谈录音内容进行扎根分析,得如下译码：

(1)开放性译码。开放性译码指将企业资料记录逐步进行概念化和范畴化,即根据面向研究内容的原则将大量的资料记录加以逐级缩编,用概念和范畴来正确反映资料内容,并把资料记录以及抽象出来的概念彻底打碎、分类重组并重新整理和归纳的过程。对实力积累期资料的开放性译码分析举例如下表1所示。

表1　实力积累期资料的开放性译码分析举例

在资料的开放性译码阶段,共找到72个初步概念,总结了发展战略、企业实力、关联关系、产业型并购等33个概念,最终得到发展战略、企业实力、促成并购发生、并购动因、并购手段、企业快速成长、成功整合、政策导向和专注主业等9个范畴。

(2)主轴译码。主轴译码是指通过运用因果条件→现象→脉络→中介条件→行动/互动策略→结果这一典范模型,将开放性译码中得出的各项范畴联结在一起的过程。利用产生某个事件(主范畴)的条件、这个事件所依赖的脉络(也就是该范畴性质的具体维度指标)以及在事件中行动者采取的策略和采用的结果,有助于更多、更准确地把握该事件(主范畴),帮助了解该主范畴的范畴称为副范畴。在主轴译码阶段通过典型范例共得到两个主范畴,分别为专注主业和政策导向。关于典范模型分析过程举例如下表2所示。

表2　专注主业主范畴的典型模式

(3)选择性译码。选择性译码是指选择核心范畴,把它系统地和其他范畴予以联系,验证其间的关系,并把概念化尚未发展完备的范畴补充完整的过程。通过对专注主业、发展战略、企业实力、关联关系等33个范畴继续考察,尤其是对专注主业、政策导向这两个主范畴及相应副范畴的深入分析,同时结合原始资料记录进行互相比较,发现可以用这两个主范畴来分析其他所有范畴。

上市之初的龙盛虽已是国内染料行业龙头老大,其分散染料产量也连续多年居世界第一,但仍面临着产品结构单一、行业恶性竞争严重、不良关联交易、行业环保要求日渐提高等众多企业发展问题。因此在实力积累期浙江龙盛坚持专注主业的发展思路,提出包括突出主业,结构优化,横向发展,产品多元化,国际化发展在内的发展战略。为实现产业链延伸,规模扩大,减少关联交易,产品多元化,国内国际战略合作等具体目标,浙江龙盛利用与供应商的合作,与外商的合作合资以及与关联方的控股关系,凭借其包括资金实力,投资运作能力,商业手段运作,机会把握能力,风险控制能力等企业自身实力,通过收购供应商,并购同行,收购关联方股份,认购国内国际同行大企业股等手段进行并购。并购实现后,一方面供应、合作和关联等关系有利于整合,另一方面浙江龙盛通过为被并企业提供员工福利保障、资金担保帮助、解决销售问题等手段积极推进并购后的整合。成功整合后龙盛从整体实力、业务、市场、管理等方面得到快速提升。

这一时期浙江龙盛的并购行为还具有明显的政策导向性,龙盛充分把握国家提出的“两免三减半”政策机遇,积极争取税收优惠,先以增资收购方式在香港设立子公司,再以该子公司收购内地子公司股份。通过这种方式一方面内地子公司取得减免税收资格,另一方面利用香港国际贸易中心优势,拓展海外染料市场,迅速提升了贸易量,并通过包括桦盛香港在内的在港子公司利用香港融资平台优势,获得低息金融贷款,为进一步的业务拓展和并购提供金融保障。

对实力爆发期浙江龙盛的公开资料及访谈录音内容进行扎根分析,得如下译码：

(1)开放性译码。对实力爆发期资料的开放性译码分析举例如下表3所示。

表3　实力爆发期浙江龙盛资料的开放性译码分析举例

在资料的开放性译码阶段,共建立79个概念,总结了多元化发展、进入房地产领域、跨领域并购、保障等21个初步范畴,最终得到多元化发展、并购手段、并购动因、成功并购保障、企业实力、促成并购发生、快速进入新业务领域、企业实力提升、国际化发展等9个范畴。

(2)主轴译码。在主轴译码阶段得到多元化发展和国际化发展两个主范畴。关于典范模型分析过程举例如下表4所示。

表4　主范畴多元化发展战略的典型模式

(3)选择性译码。在经历了积累期后,浙江龙盛染料主业得到快速发展,但公司仍然面临着环保要求日益提高、行业竞争加剧税收优惠减免取消、技术水平仍落后于发达国家、全球服务体系尚未完善等问题。同时,染料行业是化工行业的一个细分领域,作为传统行业其市场空间有限,企业后期业务增长幅度放缓。龙盛预见到了染料业务发展的“天花板”,为保证企业长期稳定的增长,提出进一步拓展业务发展空间和提升未来盈利能力的多元化发展战略,凭借其资金实力以及专业的投资运作能力,通过与房地产公司合作和股权收购,银行和专业投资公司股份收购,汽配公司股份收购的方式快速进入了新业务领域。龙盛尝试进入新的业务领域时具有很强的风险意识,在不影响主业的前提下,对于不同的行业采用了不同投资方式确保公司的资金安全和稳定收益。例如：在进入房地产领域时,龙盛选择与专业的房地产开发商签订合作协议和股权回购协议,在确定资金安全的情况下,获得稳定的利息收益。在进入金融领域时,龙盛首选与风险相对最低的银行合作,再与专业投资公司合作,确保了长期稳定的收益,同时与金融机构合作有利于企业的融资贷款需求。在进入汽配领域时,公司也是选择直接与专业汽配公司合作经营。除了并购之前这一道“安全防线”,在并购实施之后龙盛通过贷款和借款等手段帮助被并公司运转,确保并购的成功率。经过这一系列的多元化并购,浙江龙盛收获了直接经济收益,提升了企业价值和融资能力,多元化发展帮助企业稳定增长。

早在2005年龙盛就提出国际化发展战略,目标指向成为世界级专业化学品生产服务商。2007年浙江龙盛认购印度 KIRI公司首次公开募股的10%股权,迈出国际合作第一步。2009年印度KIRI借金融危机德司达破产之际联合美国一家基金公司通过新加坡KIRI公司以4000万欧元收购德司达,后由于基金公司的临时退出,印度KIRI面临收购资金不足而违约破产的风险,龙盛借此机会购买新加坡KIRI公司的可转换债券,间接持有德司达62.43%股权,同时也避免了因为印度KIRI破产对公司造成的投资损失。2012年在德司达基本恢复运作出现盈利势头时,公司实施债转股权利,2013年龙盛又和印度KIRI签订协议给予其资金帮助以此获得了德司达全部股权。经过此次收购龙盛一跃成为全球最大的染料生产服务商,其综合实力、业务实力、环保能力、研发能力、市场开拓等方面都得到了巨大的提升。这一连串的在外人看来眼花缭乱的并购,看似偶然实质必然。因为每一个环节的并购给予龙盛的时间都非常短暂,然而龙盛能把握住每一个机会最终取得并购完胜,究其原因主要归功于企业强大的资金能力和清晰的战略思路,而公司强大的资金实力除了之前的积累之外,还得益于通过香港资本市场融资的能力以及2009年公司发行可转换债券的经验。在并购实施以后,浙江龙盛对德司达控股(原新加坡KIRI)进行了管理、业务、财务支持,将其研发、生产、品牌、渠道、管理等进行了有效利用。

4　结论

总结浙江龙盛在企业发展的两个战略阶段的成功并购对其核心竞争力的提升作用,本文得出以下几点：

(1)获得行业优势地位：2001-2009年,龙盛通过大量同行并购实现市场占有率提升、企业规模快速扩大,2010-2012年通过整合同行业国际领先公司的技术、服务、品牌、渠道、产能、成本和技术创新能力等优势,一举成为全球最大的纺织用化学品生产服务商,拥有超过年产30万吨染料产能、年产10万吨助剂产能和年产10万吨中间体产能,在全球市场中列居首位,公司全球市场话语权愈加突显。

(2)产品结构优化及产业链延伸。上市之初的龙盛产品类别较为单一,2000年分散染料销售收入占公司总营业收入高达96.56%,经过多次同行并购,分散染料占比逐渐下降,活性染料、中间体和减水剂业务成为公司新的利润增长点,产品结构得到优化。通过跨界并购,龙盛顺利进军汽配、房地产和金融领域,多元化发展帮助企业稳定增长。同时,通过并购来整合和延伸染料供应链上游,强化战略性中间体原料的控制地位,进一步提升了公司染料产品的主导权,对同行企业产生了一定的制约作用。

(3)技术研发优势：通过并购德司达,龙盛拥有了全球完整的产品开发、工艺开发、颜色应用服务(CSI)、可持续发展解决方案技术研发体系。截至2015年,公司拥有近1900项专利,雄厚的研发实力为公司在高端市场的产品开发提供了有力的技术支持。

(4)国际化运作优势：经过全球化布局,在全球的主要染料市场,浙江龙盛拥有了超过30个销售实体,服务于7000家客户,约占全球近21%的市场份额,在50个国家设有代理机构,在所有的关键市场都有技术支持,在全球12个国家共拥有18家工厂,是众多国际知名品牌,如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等指定的染料供应商。与之相适应,公司全球化运营的能力进一步得到提升。通过频繁的并购实践,尤其是德司达业务的成功重组使公司增加了对通过并购重组等手段实现全球业务扩张和企业快速成长的信心,而与全球主要的大型跨国商业银行、投资银行以及具有当地优势的大型区域性银行建立起的广泛业务联系,使公司拥有了进一步在全球范围扩张业务的财务能力。

(5)节能减排环保优势：通过对德司达的并购,龙盛的环保能力相较于同行企业具有极大优势。德司达公司非常重视环境保护工作,2011年在行业内率先发布了《2010年度可持续发展报告》,并不断地推进减少资源消耗和污水排放方面的研究,确保从原料、染料、 化学药品到成品的制程完全符合环保、健康、安全等规范要求。进入21世纪后,国际市场上加快设置针对纺织化学品的“技术壁垒”,多次颁布禁用和限制使用纺织化学品的新法规,德司达通过强大的技术支持成功地打破绿色壁垒的限制,成为行业发展的标杆。

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Research on Mergers & Acquisitions Based on Enhancing the Core Competitiveness—A case study of Zhejiang Longsen

Jin HuihongMiao Yuding

In the past ten years, mergers and acquisitions became an important strategic choice for corporation to quickly enhance the core competitiveness. Zhejiang Longsen is the world’s largest production and service provider of dyes, it’s rapid growth thanks to its development strategies and mergers and acquisitions strategies. This paper bases on the method of grounded theory to analyze the promotion effect of the mergers and acquisitions on the core competitiveness of Zhejiang Lonsen in different strategic periods. So as to give inspiration for the other enterprises.

Mergers and Acquisitions; Core Competitiveness; Grounded Theory; Zhejiang Longsen

F275

A

金惠红,浙江工业大学档案馆馆长,副教授,硕士,研究方向为人力资源管理与开发、企业组织与战略;缪煜锭,浙江工业大学硕士研究生,研究方向为企业创新、企业组织与战略