“去家族化”在中国行得通吗？——以美的集团为例

江苏大学财经学院 陈阳 霍琦媛

“去家族化”在中国行得通吗？
——以美的集团为例

江苏大学财经学院 陈阳 霍琦媛

当前我国内地私营企业数量达到了359.6万家，其中，家族企业大约占到85.4%，而其中一大批家族企业目前正处于两代人权杖交接的关键时刻。2012年，美的集团创始人何享健将管理权交给了职业经理人方洪波，开创了职业经理人接班的新局面。 本文通过治理结构、财务状况及风险应对三个方面对美的“去家族化”传承模式进行了大量数据分析，并结合我国现状，认为“去家族化”模式在中国非常具有可行性。

家族企业 职业经理人 传承

1 中国家族企业传承现状

家族企业作为一种古老的经济组织形式，一直以来都在社会经济发展中发挥着重要作用。据《接力》杂志所发布的一份白皮书显示，未来5到10年，中国家族企业将面临传承危机，而从统计数据看，目前仅有8%的家族企业成功交棒给下一代。

2 美的集团案例分析

2012年，美的集团创始人何享健正式将管理权交给了职业经理人方洪波，开创了职业经理人接班的新局面，这一大胆的“去家族化”传承模式给家族企业实现转型和长远发展提供了新思路。

2.1 公司治理结构转型

2012年完成交接之后，公司搭建了股东、董事会和管理层分立的治理结构。从股权结构看，公司高管持股比例达到了7.27%，同时大胆引入战略投资，形成了由实际控制人、战略投资者及中高级管理层共同持股的多元化股权结构；在组织架构方面，美的集团和旗下二级产业集团进行专业职能体系整合，将集团旗下原有的制冷家电集团、日用家电集团、机电集团这3个二级产业集团撤销，但依旧保持这3个产业集团下面的事业部，这样调整以后集团实现了扁平化管理，整体反应速度和运营效率都有所提高。

2.2 转型前后财务状况比较

转型过程中，美的集团的治理结构和经营战略都做出了调整，我们通过比较2009年～2015年集团的财务报表来分析转型对公司财务状况的影响。

(1)从盈利能力看，美的电器2010年实现收入745.6 亿元，同比增长58%，2011年实现收入93,108,058.26千元，同比增长24.88%，营业利润为5,022,596.07千元，同比增长96.45%，2012年公司营业利润为7,004,859.57千元，销售毛利率为22.56%，同比上升17.99%；2013年公司营业利润为9,323,650.81千元，同比增长33.1%；2014年公司营业利润为13,450，503.68千元，同比增长44.26%。由此可见，转型后公司盈利能力不断提高且具有良好的发展前景。

(2)从偿债能力看，相比2009年至2011年，2012年公司转型后偿债能力有所下降，但随后逐年回转，至2015年已基本恢复到转型之前最高水平。从流动比率和速动比率分析，公司速动比率在转型前一直低于1，转型之后有所好转，至2015年速动比率已超过1，短期偿债能力大大提高，而流动比率则基本一直处于上升趋势，2012年公司转型使流动比率大幅下降，随后稳步提升。从资产负债率看转型后公司总资产中负债所占比率有所下降，长期偿债风险有所降低，从产权比率看，2012年末公司财务风险大幅上升而后随着公司发展逐渐恢复到转型之前的水平。

表1 偿债能力指标

(3)从运营能力上看，美的集团在2012年交棒给职业经理人时应收账款周转率和存货周转率都大幅下降，营运能力受到严重影响，自2013年开始有所好转，至2015年应收账款周转率已回升至转型前3年平均水平而存货周转率已超过转型前三年的水平，可见营运能力已恢复并有所好转。

图1 营运能力指标

(4)综合转型前后各3年公司财务指标可见，美的集团在治理结构转型和经营战略调整后，各财务指标基本恢复到之前水平，部分指标大幅提高，可见本次转型使得企业营运管理效率得到优化，营业收入和盈利能力大幅提高，发展前景良好。

2.3 相关评价

“去家族化”给企业带来的经营优势显而易见，不仅在各种财务指标上带来了积极的增长，也为企业的长足发展注入了新的活力。同时，我们发现“去家族化”尝试给美的集团带来了两点潜在风险。

(1)实行两权分离所带来的“代理风险”

选用职业经理人模式时，企业的管理权便被移交到职业经理人手中，与企业所有权相分离。由于职业经理人的忠诚度无法保证，国家在有关代理方面的法律法规不完善，并且企业所有者因为移交出管理权，所获得的企业运作信息与职业经理人不对等，导致无法有效实施监督，容易造成“代理风险”的产生。对此，美的集团通过管理层持股的方式有效地减少了风险。

(2)家族仍为实际控制人所带来的“傀儡风险”

交接后，何氏家族走资本控股路线，仍是集团最大股东，在股东和董事会中有重要影响，使职业经理人没有完全的管理权，导致“傀儡风险”。

3 结语

从美的集团案例可见，“去家族化”能给企业带来明显的经营优势，其风险也能有效减缓。因此，在现有条件下，综合大多数家族企业的情况来看，“去家族化”在中国是可行的，应该多鼓励有条件的家族企业通过这种新的路径促进企业多元化转型，活化企业机制，延长企业生命周期。

我国家族企业在借鉴美的传承模式时，也必须注意上述风险，在选择职业经理人时除了考察其管理能力，还要全面考察其个人素质、品行，了解其对企业的忠诚度。职业经理人开始管理公司后，委托人也要时刻关注企业的运营策略与方向，及时掌握企业动态，加强与职业经理人的沟通，给予其能力上的肯定与薪酬上的保证，加强其企业忠诚度，从而降低“代理风险”。此外，要在确保家族企业所有权和管理权能够完全分开的前提下选用职业经理人模式。一旦确定职业经理人后，要大胆放权，使职业经理人充分发挥管理才能，实现个人价值，最终实现企业利益最大化。

[1] (美)克林·盖尔西克(Kelin E． Gersick)，等．家族企业的繁衍：家庭企业的生命周期[M]．贺敏译，北京：经济日报出版社，1998．

[2] 哈罗德·詹姆斯．家族企业：联姻还是参股[M]．北京：生活·读书·新知三联书店，2008．

[3] 中国民(私)营经济研究会家族企业研究课题组．中国家族企业发展报告[M]．北京：中信出版社，2011．

[4] 美的“去家族化”是民营企业的自我超越[EB/OL]．21世纪经济报道，2012-8-28．

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2096-0298(2016)08(a)-166-02