非公立医院人才培养

刘强

摘 要：非公立医院人才相对匮乏，并具有主体广泛、来源渠道多元化、培养重点各异、管理与考核功利化等特点。本文从人才培养重点入手，论述了非公立医院人才培养的招聘、培训、管理与绩效考核环节及相应方式方法。

关键词：非公立医院；人才培养

国家政策支持与鼓励下，非公立医院得到快速发展，在满足医疗供给、改善就医环境、提升诊疗服务等方面起到了极大的促进作用，但也面临巨大挑战，最突出的就是缺少顶尖人才、不注重人才梯队建设、人员流动率高、人员专业技能偏低等方面。通常事业编制、科研环境、晋升通道、学术氛围、教学资质等因素将绝大部分顶尖医疗专业人才留在公立医院；主观而言，急功近利、缺乏系统培训、管理不规范、不重视文化建设等因素降低了人员质量和稳定性。

一、非公立医院人才特点

（一）主体广泛。医疗专业人员是医院的核心群体，受到所有医院的重视。同时，医院是一个系统，越来越多的各类人员配置在医院，患者在医院是否能满意，医疗质量和安全能否保证，除医疗专业人士之外，所有岗位的密切配合与优异表现至关重要，当我们把目光从“疾病”转移到“病人”，或者说将以“医疗”为中心转移到以“患者”为中心时，人才的外延自然泛化，所有的岗位都需要重视。另外，为改善服务质量、提升患者满意度，非公立医院借鉴行业外经验，新的岗位逐步出现，如前台、导诊、呼叫中心、咨询员等；为了提升医院竞争力和运营效率，经营部、市场部、客服部等新的部门开始建立，相应专业人才出现在医院的组织架构中。

（二）来源渠道多元化。人才多样化导致来源渠道多元化。区别于公立医院以学生毕业分配为主要渠道，非公立医院几乎会应用所有的人才招聘渠道，如招聘会、招聘网站、猎头、人员推荐、各种朋友圈等。渠道多元化为人才流动提供了支持和保障的同时，对人才的背景、能力、品质、经验等方面的调查和评估的难度加大，对人才使用单位的招聘能力、选拔能力也提出了挑战。

（三）培养重点各异。大部分非公立医院在规模、设备、品牌等方面与同区域大型公立医院有较大差距，导致在竞争策略方面各不相同，如以服务取胜、以专科专病取胜、走高端路线、以市场经营取胜等。不同的竞争策略，需要不同的人才策略做支持，人才培养重点也不同。总体而言，非公立医院在医疗专业人才培养方面与公立医院相比略逊一筹，而在服务人员、经营人员培养方面更具优势。

（四）管理与考核方面功利性强。危机意识强、竞争意识强，表现在人才管理与考核上，更偏重功利性。在生存和发展的压力下，医院对各个岗位的评估与考核，无论是医疗专业岗位、经营管理岗位或客户服务岗位，都将客户数量、收入、成本等放在重要位置。

二、人才培养重点

（一）服务。患者对医院的感受，来自在医院内的整体体验，这个整体体验中，诊疗部分属于核心，围绕着核心而且对患者整体体验产生重大影响的是服务。服务品质的高低直接影响了患者满意度。因此说，医院内只有两类人，一是为患者提供服务者，二是为前者提供服务者。为患者服务，或为同事提供支持，才是职责所在。有了这样的思想，才能建立一个真正和谐、高效、美好的团队。

（二）质量。质量指工作达到稳定一致的高水准。质量表现在医疗、护理、服务、运营等各个方面，每个方面都有相应的质量要求，同时，忽高忽低的质量会严重影响患者期望值与满意度、提升管理难度、增加管理成本、增加医疗风险，因此，除了对优质的追求，还有对稳定一致的要求。

（三）效率。在同样的条件下获得最多的产出是对效率的衡量标准，但效率并不是简单的投入产出比较，追求效率以一定的质量标准为前提，效率不等于无限压低成本，而应是合理投入下的最大产出。

（四）安全。医院内安全是底线，患者、家属、工作人员等都是安全方面需要关注的对象，靠完善的质量管理、优化流程、科学的监控、持续培训、不断提升的技术作为保障。

三、人才培养方式

（一）人才培养从招聘开始。随着国家公立医院改革、编制逐渐废除，人才流动逐渐增加，非公立医院将迎来更多的人才机会，而选择怎样的人才需做清晰的思考。改造不同价值观的人，难度远大于选择相同价值观的人，因此，招聘是人才培养最重要的环节之一。无论何种性质的医院，治病救人都是其核心。积极、奉献、爱心是医院价值观中的天生成分，优质、高效、安全的服务是获得收益的基础。在选择员工时将价值观是否与医院符合作为评估标准，有利于人才长期稳定发展。

（二）通过岗前培训“刻模子”。“岗前培训”是人才培养重要一环，让新进员工认识医院、了解医院各部门如何运转、知道医院规章制度、了解处理问题的步骤和方法。要完成这样的目标，不是依靠几天集中学习就能完成。从员工新入医院到可以独立完成本岗位工作，需要集中全面学习、主管在岗培训、关键课程培训、阶段性考核相结合。新员工培训就象“刻模子”，将来自五湖四海的新员工，通过训练变成具有统一行为标准的“医院人”。

（三）建立完善的培训体系。培训体系包括确定培训需求、课程设计、培训执行、培训评估。培训是为医院战略服务的，因此，培训需求要根据医院战略现状与目标，结合各岗位态度、知识、技能的需求与不足进行制定。课程设计是对课程形式、内容的规划与细节计划，需要根据医院不同岗位、不同教育背景、不同思维方式进行适度调整。培训执行形式可以多种多样，如课堂式、在岗培训、以考代训、项目小组等。培训评估是培训体系中难度最大的一部分，不仅限于现场评估，还包括评估培训后工作质量、工作态度、工作行为，往往难以量化，以定性考核为主。从培训内容来看，医生的规范化培养、职称晋升、继续教育和护理的操作技术培训考核等，是公立医院培训的主体，这种模式被复制到很多非公立医院，但这只培训的一部分。首先，每个岗位都应有相应的阶梯式培训；其次，有一些培训适合于每个岗位，如沟通、礼仪、服务培训；另外，不同部门的同一层级需要接受某些相同的培训，如管理、辅导等。

（四）在工作中培养。系统思考是培养员工的基础。很多医院在工作出现差错和问题时，总习惯去找责任人给予处罚，带来的问题是，员工习惯于推脱责任、逃避责任、明哲保身。从管理的角度看，90%以上差错都有系统方面的问题：当管理者从整体流程考虑杜绝失误时，差错才能降到最低；当管理者允许员工犯错，为其遮风挡雨时，他们会更具有开拓创新精神；当员工不会因学雷锋中的失误被惩罚时，雷锋才会越来与多。

全面质量管理、持续质量改进是培养员工的主题。无论怎样优秀的医院，总会在各方面工作中发现不足、差错或隐患。发现问题-界定问题-分析问题-找到解决问题的方式-尝试解决方案-测量解决成果-将新方案标准化，这是一个质量管理和改进的模式，适用于各个岗位和各类工作改进项目。同时，员工参与到质量改进小组中，互相促进、互相学习，是培养员工的良好方法。制度管理是培养员工的支持。医院有大量的操作规范、流程、标准，是工作质量的保证。学习制度、敬畏制度是培养优秀员工的基础。绩效考核是培养员工的保障。绩效考核与管理具有导向作用。建立一个与医院价值观相一致的绩效管理体系，其核心是建立与价值观和目标相一致的指标体系，以评价患者满意度、经济贡献率、差错率、质量改进等。通常，指标体系可以分为四个方面，即财务类如收入、费用、成本等，客户类如客户满意度、门诊人数、出院人数、收住院人数等，内部流程类如患者等待时间、差错率等，学习与成长类如培训时间、培训课程数等，不同医院因发展阶段不同、优势劣势不同、使命与目标不同而选择不同的评价指标。这些指标设置及其权重与员工的奖励体系相结合，能使员工按照医院希望的方向发展。

总之，非公立医院相对人才匮乏，对人才培养需倍加重视。从服务、质量、效率、安全的维度，建立完善的招聘和培训体系，通过全面质量管理、持续质量改进，遵循制度、科学考核，将逐步建立优秀的人才梯队，为医院的发展打下坚实的基础。